在IBM這間父子公司里，小沃森唯一要做的一件事就是“超越父親”。這不僅意味著他個人的成功，更締造了IBM的神話。

當(dāng)小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.）從父親那里獲得IBM控制權(quán)時，他需要付出更多的努力才能與其父親媲美。畢竟，老沃森把一個不知名的生產(chǎn)出勤記錄鐘、打卡制表機的公司發(fā)展成一個巨型公司。小沃森，這個未來的IBM寶座繼承人自信心不足。作為長子的他飽受抑郁之苦，有一次想到他那位令人敬畏的父親想讓自己加入IBM，并最終管理這個著名公司時，不禁涕淚橫流，向他的母親這樣哭訴：“我無法辦到，我不會去IBM工作。”然而，26年后，小沃森不僅繼承了他父親的事業(yè)，而且他所取得的成就最終超越了父親。現(xiàn)如今，IBM是計算機的同義詞，盡管這家公司并沒有發(fā)明改變我們當(dāng)下生活的神奇機器；在小沃森執(zhí)掌公司之前，公司業(yè)務(wù)與計算機毫無聯(lián)系。然而是他大膽地把IBM，乃至整個世界帶入計算機時代。在此過程中，他締造了一個公司，一個有著令人敬畏的銷售業(yè)績、服務(wù)悟性以及黑套裝職業(yè)文化，代表著美國所有善惡的公司。

可怕的湯姆

小托馬斯·沃森生于1914年，同一年里，他的父親被任命為計算制表記錄（Computing-Tabulating-Recording Co.，簡稱CTR）公司經(jīng)理。1924年，老沃森成為CEO，并將公司重新命名為國際商業(yè)機器公司（International Business Machines，簡稱IBM）。因為父親的地位，小托馬斯有著優(yōu)越的成長環(huán)境，上私立學(xué)校，周游世界，享受巨大財富帶來的好處。但對于這位困惑的年輕人來說，這一切給他帶來的是更多的阻礙，而不是便利。

老沃森態(tài)度生硬，不寬恕人，對自己的兒子有著過高的要求，這讓小沃森常常感覺自己無力企及。的確，早期的他顯然不和他父親同處一個層次，同時他也不是個能夠勝任的繼承者。他缺乏自信，認(rèn)為自己缺少某些內(nèi)在的東西。這位總是失敗的學(xué)生用惡作劇或挑戰(zhàn)權(quán)威的方式來發(fā)泄自己的挫折感，同學(xué)和老師們管他叫做“可怕的湯姆”。有一次，他買了一瓶黃鼠狼臭腺。當(dāng)全校全體集合時，他把臭腺瓶放入主通風(fēng)管道，整個大樓臭氣熏天，學(xué)校被迫停課一天。他創(chuàng)造了自己學(xué)校生活中最輝煌成功的一刻。幸而他父親是這所學(xué)校的校董，他只是休學(xué)了事。小沃森花了六年時間，在三個學(xué)校才結(jié)束中學(xué)生活。他后來進入著名的布朗大學(xué)，這也得益于自己有勢力的父母。他把絕大多數(shù)時間用在閑逛和飲酒作樂上面。僅僅是在對他報以同情的系主任介入下，他才得以畢業(yè)。

盡管老沃森總是告訴這個不成器的兒子他有權(quán)選擇任何一個職業(yè)，但他從很小的時候起就著力培養(yǎng)這個長子，帶他參加銷售會議、參觀工廠。大學(xué)畢業(yè)后，沃森被IBM銷售學(xué)校錄取，但他的生活也沒有因此而有所起色。“我那三年銷售員生活是一段令人生厭的自我懷疑時期，”他后來在自己的自傳《父子公司：我在IBM以及隨后的日子里》（Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond）這樣寫道。他討厭銷售課程，把更多的時間縱情于白天開飛機，晚上聚會作樂，而不是拜訪客戶。即便如此，1940年元旦當(dāng)天，他就完成了全年的銷售份額。顯然，這是因為他是老板兒子的緣故。當(dāng)他的銷售訓(xùn)練課程主管安排好一切，推選他為總裁時，沃森后來這樣回憶道：“對我來說的不幸，就是我缺乏個性的力量去說：‘我不想這樣’。”

重獲自信

第二次世界大戰(zhàn)改變了這一切。沃森加入美國空軍，他駕駛飛機橫穿亞洲、非洲以及太平洋，顯示了自己的勇氣，展示了自己的深謀遠慮和精明的謀劃技巧。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他原打算繼續(xù)在空軍服役，但他與將軍的一次偶然談話改變了自己的生活軌跡。在得知沃森的工作打算后，將軍反問道：“真的嗎？我總是認(rèn)為你該回去管理IBM公司。”沃森目瞪口呆，追問將軍是否真的認(rèn)為自己能勝任這個工作，將軍再次給了肯定的回答。從戰(zhàn)場回國的小沃森積累了大量寶貴經(jīng)驗，第一次想到自己可能有能力駕馭IBM公司，對此他充滿自信。

此時的IBM已經(jīng)是美國偶像，在打卡制表機市場里占據(jù)主宰地位。從戰(zhàn)場回來，閱歷豐富的小沃森能以新的視野來看待IBM公司。他很快意識到IBM的未來寄托于計算機身上，而不是公司全部家當(dāng)所在的制表機，這個19世紀(jì)信息技術(shù)的過時產(chǎn)品。當(dāng)時，甚至是第一代原始真空管機器就能比IBM的制表機運算速度快上十倍，然而很多人，包括他父親在內(nèi)拒絕相信公司的核心產(chǎn)品會很快過時。

1952年，小沃森成為IBM總裁，他得以著手落實自己的遠見。他招聘電子專家和權(quán)威人士，其中就有計算機先驅(qū)約翰·馮·諾伊曼（John von Neumann）。這些人給公司的工程師和科學(xué)家授課，共同進行科研開發(fā)，成功地生產(chǎn)出IBM第一代計算機——700和650系列。到了1963年，IBM的銷售收入就已經(jīng)是緊隨其后的競爭對手、開發(fā)出第一臺商業(yè)計算機Univac的斯佩里·蘭德公司（Sperry Rand）的八倍。

360系統(tǒng)絕處逢生

小沃森繼承了他父親的火爆脾氣，隨著公司業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，脾氣越來越大。他和父親的管理風(fēng)格不同。小沃森想讓部門經(jīng)理們盡可能發(fā)揮他們的想象，做決定時無須總要得到他的核定。他盡量把父親原來制定的種種嚴(yán)格要求松綁，并且把公司的管理權(quán)下放。他鼓勵更多科研投入，這也就增加了公司的債務(wù)。IBM604電子計算器的成功讓他確信，電子領(lǐng)域?qū)焖侔l(fā)展，他擴大了公司的研發(fā)部門，在六年之內(nèi)，公司的工程師和技術(shù)人員從原來的500人達到4000人。

小沃森害怕自己在這個快速發(fā)展的行業(yè)中被甩在后面，他提拔那些才華橫溢，但待人苛刻的人，迫使他們超前思考。有一次，IBM工程師抱怨晶體管不可靠，沃森把當(dāng)時很貴重的晶體管收音機拿出來，讓工程師們盡量把它們用壞。他引進“爭論體系”，鼓勵I(lǐng)BM部門經(jīng)理們彼此之間展開挑戰(zhàn)。小沃森如慈父般善待普通員工，然而他對自己的助手們無情至極，用他自己的格言來說：“一個猴子爬得越高，它的屁股就被更多的人看到。”

二十世紀(jì)六十年代，當(dāng)IBM產(chǎn)品在市場上取得顯著主導(dǎo)地位時，沃森進行了職業(yè)生涯中最大的博弈。他打算耗費5億以上的美元（這是當(dāng)時IBM總收入的三倍）開發(fā)新型計算機產(chǎn)品，以此淘汰公司現(xiàn)有的產(chǎn)品。他設(shè)想用一系列兼容計算機來取代那些特別裝置。這些計算機可以滿足每一個數(shù)據(jù)處理需求。客戶可以先用上小型計算機，隨著他們的需求增加而進行相應(yīng)的升級，無需放棄已有的軟件。這種靈活的理念使這個產(chǎn)品被冠名為360系統(tǒng)，意思是圓圈的360度。

360系統(tǒng)的研發(fā)與耗費遠遠超過了預(yù)計，成百上千名計算機程序員不停地編寫數(shù)以百萬的代碼。新計算機運用了集成電路，這在當(dāng)時是個了不起的發(fā)明。1964年，沃森向外界公布了360系統(tǒng)，但事實上產(chǎn)品還沒有完全開發(fā)出來。意想不到的是，因為軟件問題造成的交付延誤幾乎讓這個大膽的戰(zhàn)略遭致失敗。隨著對手的日益逼近，恐慌感彌漫在IBM最高管理層之間。幾近絕望的小沃森把自己的弟弟逐出360系統(tǒng)的工程設(shè)計和生產(chǎn)總負(fù)責(zé)的崗位，在“歡呼瑪麗亞”的行動中，親自給2000名工程師下達任務(wù)，全力解決軟件問題。盡管第一批計算機運行有些遲緩，當(dāng)更多的機器被制造出來后，情況得到改善。到了1966年，被推遲了很長一段時間的軟件系統(tǒng)終于交付了。

選擇退休

1971年，在飽受多年過度勞累和壓力之后，一次心臟病發(fā)作幾乎要了小沃森的命。在康復(fù)期間，他決定退休。“較之于執(zhí)掌IBM的愿望，我更想多活幾年，”他在自傳中這樣寫道，“我父親永遠不會做這樣的選擇，但我想他會尊重的。”退休之后，沃森繼續(xù)他的航海和飛行愛好。然而，對他來說，最值得驕傲的成就就是，他能從富有傳奇色彩、苛刻要求的父親陰影中走出來。

1993年12月，這位被《財富》雜志贊譽為“歷史上最偉大的資本家”在中風(fēng)引起的并發(fā)癥中去世。

在小托馬斯·沃森的治理下，IBM占據(jù)全球計算機市場70%的份額。IBM如此徹底地主宰計算機行業(yè)，以至于像諸如斯佩里·蘭德公司這樣的強勁對手都搖搖欲墜。盡管康柏、微軟這樣的后起之秀在二十世紀(jì)八十年代幾乎把IBM打擊得要俯首稱臣，然而，隨著新千年的到來，小沃森繼承并使之在二十世紀(jì)五十、六十年代重?zé)ɑ盍Φ墓救匀焕卫握紦?jù)美國第六大公司的地位。