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    慢擴(kuò)張:電子商務(wù)的國美版本
    導(dǎo)語:從成本的角度講,國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)的組合將比京東商城更有優(yōu)勢。成敗的關(guān)鍵就在于雙品牌戰(zhàn)略的邏輯,如何避免“左右互搏”,如何修煉出“組合拳”,國美需要思考的問題還有很多。

    經(jīng)濟(jì)觀察報 張昊/文

    也許在京東商城的劉強(qiáng)東看來,國美電子商城長達(dá)一年半的籌備期是一件多么“瘋狂”的事情,尤其是在這個跑馬圈地的年代,時間成本似乎意味著一切。

    而如果再告訴你,這一年半時間,國美沒做別的,就是在搭建自己的IT系統(tǒng),你可能真的會很驚詫。因?yàn)閲鴥?nèi)的B2C網(wǎng)站早已習(xí)慣了“打補(bǔ)丁”,碰到問題再解決問題,它們的聚焦點(diǎn)都是人才、倉儲、物流這些時髦的詞匯,IT?實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事。

    但這就是國美的節(jié)奏,很難用一個合適的詞來概括它的商業(yè)邏輯。依托于原有的資源,它本可以第一天制定戰(zhàn)略,第二天就網(wǎng)站上線。它在用傳統(tǒng)渠道的視角審視著當(dāng)下的B2C行業(yè),乍一聽還覺得它迂腐,但在泡沫四溢的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,這種極度理性的擴(kuò)張也許是一個難得的樣本。

    被動應(yīng)戰(zhàn)

    韓德鵬最近一直在考慮招人的事,“原來定的是900人,但現(xiàn)在沒有2000人,好像就沒辦法準(zhǔn)備明年的工作了。”

    他是國美網(wǎng)上商城的總經(jīng)理,這一切的變化讓他始料未及,網(wǎng)站上線才三個月,但表現(xiàn)出來的市場張力卻是前所未有的。“對于一個傳統(tǒng)渠道商來說,我很難想象白色版iPhone 4上線幾分鐘,就賣掉了200臺。”他不得不調(diào)快自己的節(jié)奏,開始每天見不同的人,從終端廠商,到廣告運(yùn)營商,而這些工作內(nèi)容他此前并不熟悉。

    韓德鵬是國美電子商務(wù)進(jìn)程中重要的見證者之一,在國美網(wǎng)上商城上線之前,他一直在負(fù)責(zé)原來的國美電子商務(wù)部。應(yīng)該說這是傳統(tǒng)渠道涉足B2C的初級階段,網(wǎng)站的主要功能在于宣傳,樹立網(wǎng)絡(luò)品牌,促進(jìn)線下銷售。“不能說當(dāng)時的戰(zhàn)略不對,國美最后落地的是分公司,網(wǎng)站的作用就是和分公司對接。做電子商務(wù)有優(yōu)勢,但的確很難體現(xiàn)。”在他的考核體系中,銷售有一定的權(quán)重,但并不高,“當(dāng)時總部會認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)比較空,有需求,但并不認(rèn)為它是一個成熟的載體,所以沒有統(tǒng)一的計(jì)劃。”

    不單是國美,蘇寧、大中、永樂等也把重心放在了線下,畢竟當(dāng)時線下銷售的邊際收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上,而傳統(tǒng)渠道也并沒有想清楚如何平衡線上線下價格差異之類的問題。

    而電子商務(wù)的出現(xiàn)一直被認(rèn)為是對傳統(tǒng)渠道的顛覆,兩者不是互補(bǔ),而是取代。所以,國美起初的邏輯很簡單,把錢從左口袋拿到右口袋,而且還變少了,這毫無意義。傳統(tǒng)渠道早期對電子商務(wù)是排斥的,它們根本無法想象京東商城幾十億元的年收入,卻虧損得一塌糊涂。

    但其實(shí),京東商城們的成長后來反而給國美上了一課。傳統(tǒng)渠道的價值觀一時間似乎搖搖欲墜,并且成了重建價格體系的障礙。這逼得國美不得不改變策略,否則也許就變成了“全民公敵”。

    于是,在很多問題沒想清楚的情況下,國美、蘇寧都開始“擁抱”電子商務(wù)。國美高層的態(tài)度是“與其讓別人做,還不如我們自己做”,蘇寧董事長張近東也在后來的全國高管會上對蘇寧易購CEO凌國勝說:“‘英雄兒女’看過吧?王成說‘向我開炮’,你做蘇寧易購也要如此。”

    備戰(zhàn)期

    國美真正啟動電子商務(wù)戰(zhàn)略是在2009年,在2010年開始實(shí)施。4月,韓德鵬帶了一個20多人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入國美網(wǎng)上商城項(xiàng)目。而此前,國美集團(tuán)已經(jīng)委托了幾家咨詢公司對項(xiàng)目的可操作性做了可行性分析,他當(dāng)時的任務(wù)就是把這些分析報告落到實(shí)處,“咨詢公司出的報告很宏觀,只能算是一個戰(zhàn)略方向,很多戰(zhàn)術(shù)問題都是我們之后反復(fù)討論的結(jié)果。”

    國美網(wǎng)上商城的籌備期大致分為三個階段,第一階段是搭建企業(yè)藍(lán)圖,第二階段是搭建系統(tǒng)藍(lán)圖,最后是實(shí)施和網(wǎng)站測試。

    用韓德鵬的話說,起初就是“跟集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的PK”。國美希望把網(wǎng)上商城做成一個獨(dú)立的公司,擁有獨(dú)立的財務(wù)權(quán)和人事任免權(quán)。所以,這相當(dāng)于是兩家公司的談判,韓德鵬需要為公司的發(fā)展?fàn)幦』I碼,包括網(wǎng)上商城的定位、所能利用的集團(tuán)資源、股權(quán)問題、與地方分公司的對接……

    一個簡單的例子就是上線時間問題,雙方當(dāng)然都希望能早點(diǎn)上線。按照他的計(jì)劃,2011年初上線比較理想,但總部高層總覺得應(yīng)該穩(wěn)妥一些。雖然沒有強(qiáng)制性地延遲時間表,但對上線標(biāo)準(zhǔn)提出了嚴(yán)格的要求。

    那時的韓德鵬絲毫不擔(dān)心公司的未來,他近乎苛刻地要求團(tuán)隊(duì)趕進(jìn)度。為此,團(tuán)隊(duì)每天的閉門會議幾乎都是凌晨結(jié)束。

    企業(yè)藍(lán)圖改了三稿,終于在三個月后完成。國美網(wǎng)上商城將是一個很獨(dú)立的公司,國美對其的管控只是總裁王俊洲和副總裁牟貴先列席董事會,而雙方的資源共享也是通過內(nèi)部購買的方式進(jìn)行。

    對于韓德鵬來說,真正困難的是第二階段。因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道更注重用戶體驗(yàn),所以后臺的搭建十分困難。國美希望窮盡所有可能發(fā)生的用戶需求,并且通過IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。一些常規(guī)需求的實(shí)現(xiàn)并不難,但的確很瑣碎。比如退貨、換貨,也有換貨過程中更改其他型號,或者已經(jīng)退貨了,卻反悔要求重新送貨。一些很個性化的用戶需求甚至可能存在財務(wù)風(fēng)險。這讓他很為難,如果避免風(fēng)險,就意味著要降低用戶體驗(yàn)。“舉一個例子,一款冰箱有一個贈品,客戶買了兩臺,然后把冰箱退回來,留下贈品。這就很難解決,因?yàn)槟潜旧硎琴浧罚蛻粲欣碛刹煌诉€。但這又不是普遍現(xiàn)象,絕大部分還是理解企業(yè)的,而如果用IT模型來解決,肯定會傷害到那一小部分客戶。”碰上這種需求,韓德鵬會把它列入服務(wù)條款中,用書面聲明的形式,而不是用IT模型。

    按照原計(jì)劃,2010年國慶節(jié)之前所有的系統(tǒng)藍(lán)圖都要實(shí)現(xiàn),然后進(jìn)入網(wǎng)站實(shí)施和測試階段。而實(shí)際上,直到網(wǎng)站上線,一些系統(tǒng)藍(lán)圖都還沒有實(shí)現(xiàn)。“國美在這塊做得太細(xì)了,甚至一些小概率事件,我們都要考慮在內(nèi)。”韓德鵬沒有拖延進(jìn)度,開始第三階段的工作。

    那段時間,整個團(tuán)隊(duì)都緊繃著神經(jīng),“好多人的MSN簽名都是‘憋瘋了,趕快上線吧’。”接著又是一連串的加班。

    4月20日,網(wǎng)站正式上線的第一天,韓德鵬專門開辟了一個“作戰(zhàn)室”,擺了三臺大屏幕電視。他和各個部門的領(lǐng)導(dǎo)一直在觀察網(wǎng)站的運(yùn)營情況,連著好幾天都沒有回家。“網(wǎng)站上線后,瀏覽量突然間變大,好在我們之前買了那么多服務(wù)器,其實(shí)還蠻放心的。”

    網(wǎng)站的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的預(yù)期,最高時的瀏覽量達(dá)到90萬,他不得不調(diào)整團(tuán)隊(duì)目標(biāo),“可能以前訂得比較保守,但我又怕目標(biāo)太高,支撐體系跟不上。”

    雙品牌戰(zhàn)略

    在國美最新的5年規(guī)劃中,其電子商務(wù)將要達(dá)到150億元的規(guī)模,占國美總銷量的10%以上,占到網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。這其中,3C產(chǎn)品將是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略中的核心商品。

    但國美的電子商務(wù)版圖中并不是只有國美網(wǎng)上商城,去年底收購的庫巴網(wǎng)也是其重要一部分。王俊洲同樣是庫巴網(wǎng)的董事會成員,按照他的解釋,國美采用“雙品牌”戰(zhàn)略,“將在經(jīng)營品類和經(jīng)營模式上有所差異,實(shí)現(xiàn)錯位經(jīng)營。但同時兩個電子商務(wù)平臺之間肯定會有內(nèi)部競爭。”

    其實(shí)國美在那次著名的9月28日臨時股東大會之前,就已經(jīng)敲定了庫巴網(wǎng)的收購方案。業(yè)內(nèi)一直有個疑問,既然下重金打造自己的網(wǎng)上商城,為什么還要收購庫巴網(wǎng)呢?

    庫巴網(wǎng)副總裁彭亮告訴記者,國美在香港召開財報發(fā)布會時,屢屢被問及電子商務(wù)的問題,“它當(dāng)時特別迫切,而國內(nèi)銷量過億元的網(wǎng)站又特別少,所以,我們的談判幾乎順風(fēng)順?biāo)?rdquo;而被收購之前,庫巴網(wǎng)也曾擔(dān)心過雙品牌戰(zhàn)略對自己的影響,特別是當(dāng)時有好幾家風(fēng)投出了更高的價格。“正如王總經(jīng)常說的,B2C這么大的市場,國美這么大的采購量,即使有十家公司競爭,還是有肉吃。”彭亮和韓德鵬都提到了這一點(diǎn),兩家網(wǎng)站幾乎沒有互動,都把彼此當(dāng)做是競爭對手。

    從某種意義上講,庫巴網(wǎng)是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略的一塊重要試驗(yàn)田,此外,收購也有資本市場的打算。但庫巴網(wǎng)這半年的發(fā)展的確超出國美的預(yù)期,董事會成員對此十分滿意,雙品牌戰(zhàn)略其實(shí)并沒有傾斜。

    兩者的經(jīng)營思路的確是不同,庫巴網(wǎng)更接近京東商城。半年間,就把分公司從7家增至15家,并且這15家都有自己的倉儲物流能力,“現(xiàn)在就是圈地的階段,我們希望更快地擴(kuò)張。”所以,庫巴網(wǎng)的錢都砸向了推廣、倉儲和物流。而國美網(wǎng)上商城則更多的花在了系統(tǒng)搭建上,“我們其實(shí)是在為后年做準(zhǔn)備。”韓德鵬開玩笑地說。

    王俊洲和牟貴先同為兩者的董事會成員,他們自然看得仔細(xì)。王俊洲認(rèn)為家電網(wǎng)上商城能否做大做強(qiáng)主要取決于四個因素:低價商品采購能力、及時送達(dá)的物流配送能力、IT系統(tǒng)的支撐能力和品牌影響力。

    對于國美網(wǎng)上商城來說,除了IT系統(tǒng)以外,它完全有權(quán)限使用國美體系的資源來滿足其他三個因素,而該網(wǎng)站從無到有適逢B2C爆發(fā)之際,構(gòu)建IT系統(tǒng)勢在必行。

    而庫巴網(wǎng)就完全不同,它對國美的依賴遠(yuǎn)小于國美網(wǎng)上商城。庫巴網(wǎng)60%的貨源來自國美,而國美網(wǎng)上商城則高達(dá)80%。此外,在國美的ERP和CRM系統(tǒng)中,庫巴網(wǎng)只是有其獨(dú)立的賬號,但權(quán)限僅限于調(diào)貨,倉儲物流很多都是自己在做。而國美網(wǎng)上商城雖然有獨(dú)立的兩套系統(tǒng),但跟國美的系統(tǒng)是對接的,它可以輕松利用國美的渠道完成倉儲物流的各個環(huán)節(jié)。

    所以,庫巴網(wǎng)除了能在貨源上節(jié)省成本外,其他三項(xiàng)都占據(jù)巨大成本。這其實(shí)是當(dāng)初完成收購時,可以預(yù)見的。“我們之所以跟國美合作,就是看上了貨源這一塊,從返點(diǎn)、賬期、庫存方面,我們比京東商城的優(yōu)勢很明顯。”據(jù)彭亮透露,從長遠(yuǎn)來看,庫巴網(wǎng)希望能完成獨(dú)立上市,“跟國美的聯(lián)系會越來越少。”從庫巴網(wǎng)的宣傳策略上也可以看出,它實(shí)際上在故意淡化國美的痕跡。

    兩者依托于國美,但程度不一樣,從這個角度講,它們的運(yùn)營模式都是合理的,而這對于國美的電子商務(wù)戰(zhàn)略是一個重要的支撐。

    國美本身的擴(kuò)張也將對電子商務(wù)起到?jīng)Q定性的作用。“全網(wǎng)覆蓋”戰(zhàn)略今年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)480家新門店的擴(kuò)張,其中60%的新店將集中在二、三線城市。因?yàn)閮杉褺2C的業(yè)務(wù)范圍都基于國美,所以這相當(dāng)于開辟了更多待開發(fā)市場。10月,國美全新的一整套IT系統(tǒng)將要上線,這個據(jù)傳由一千多名工程師參與的系統(tǒng)將極大地改善國美的物流體系。

    從成本的角度講,國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)的組合將比京東商城更有優(yōu)勢。成敗的關(guān)鍵就在于雙品牌戰(zhàn)略的邏輯,如何避免“左右互搏”,如何修煉出“組合拳”,國美需要思考的問題還有很多。

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