經(jīng)濟(jì)觀察報 張昊/文
也許在京東商城的劉強(qiáng)東看來，國美電子商城長達(dá)一年半的籌備期是一件多么“瘋狂”的事情，尤其是在這個跑馬圈地的年代，時間成本似乎意味著一切。
而如果再告訴你，這一年半時間，國美沒做別的，就是在搭建自己的IT系統(tǒng)，你可能真的會很驚詫。因?yàn)閲鴥?nèi)的B2C網(wǎng)站早已習(xí)慣了“打補(bǔ)丁”，碰到問題再解決問題，它們的聚焦點(diǎn)都是人才、倉儲、物流這些時髦的詞匯，IT？實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事。
但這就是國美的節(jié)奏，很難用一個合適的詞來概括它的商業(yè)邏輯。依托于原有的資源，它本可以第一天制定戰(zhàn)略，第二天就網(wǎng)站上線。它在用傳統(tǒng)渠道的視角審視著當(dāng)下的B2C行業(yè)，乍一聽還覺得它迂腐，但在泡沫四溢的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這種極度理性的擴(kuò)張也許是一個難得的樣本。
被動應(yīng)戰(zhàn)
韓德鵬最近一直在考慮招人的事，“原來定的是900人，但現(xiàn)在沒有2000人，好像就沒辦法準(zhǔn)備明年的工作了。”
他是國美網(wǎng)上商城的總經(jīng)理，這一切的變化讓他始料未及，網(wǎng)站上線才三個月，但表現(xiàn)出來的市場張力卻是前所未有的。“對于一個傳統(tǒng)渠道商來說，我很難想象白色版iPhone 4上線幾分鐘，就賣掉了200臺。”他不得不調(diào)快自己的節(jié)奏，開始每天見不同的人，從終端廠商，到廣告運(yùn)營商，而這些工作內(nèi)容他此前并不熟悉。
韓德鵬是國美電子商務(wù)進(jìn)程中重要的見證者之一，在國美網(wǎng)上商城上線之前，他一直在負(fù)責(zé)原來的國美電子商務(wù)部。應(yīng)該說這是傳統(tǒng)渠道涉足B2C的初級階段，網(wǎng)站的主要功能在于宣傳，樹立網(wǎng)絡(luò)品牌，促進(jìn)線下銷售。“不能說當(dāng)時的戰(zhàn)略不對，國美最后落地的是分公司，網(wǎng)站的作用就是和分公司對接。做電子商務(wù)有優(yōu)勢，但的確很難體現(xiàn)。”在他的考核體系中，銷售有一定的權(quán)重，但并不高，“當(dāng)時總部會認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)比較空，有需求，但并不認(rèn)為它是一個成熟的載體，所以沒有統(tǒng)一的計(jì)劃。”
不單是國美，蘇寧、大中、永樂等也把重心放在了線下，畢竟當(dāng)時線下銷售的邊際收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上，而傳統(tǒng)渠道也并沒有想清楚如何平衡線上線下價格差異之類的問題。
而電子商務(wù)的出現(xiàn)一直被認(rèn)為是對傳統(tǒng)渠道的顛覆，兩者不是互補(bǔ)，而是取代。所以，國美起初的邏輯很簡單，把錢從左口袋拿到右口袋，而且還變少了，這毫無意義。傳統(tǒng)渠道早期對電子商務(wù)是排斥的，它們根本無法想象京東商城幾十億元的年收入，卻虧損得一塌糊涂。
但其實(shí)，京東商城們的成長后來反而給國美上了一課。傳統(tǒng)渠道的價值觀一時間似乎搖搖欲墜，并且成了重建價格體系的障礙。這逼得國美不得不改變策略，否則也許就變成了“全民公敵”。
于是，在很多問題沒想清楚的情況下，國美、蘇寧都開始“擁抱”電子商務(wù)。國美高層的態(tài)度是“與其讓別人做，還不如我們自己做”，蘇寧董事長張近東也在后來的全國高管會上對蘇寧易購CEO凌國勝說：“‘英雄兒女’看過吧？王成說‘向我開炮’，你做蘇寧易購也要如此。”
備戰(zhàn)期
國美真正啟動電子商務(wù)戰(zhàn)略是在2009年，在2010年開始實(shí)施。4月，韓德鵬帶了一個20多人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入國美網(wǎng)上商城項(xiàng)目。而此前，國美集團(tuán)已經(jīng)委托了幾家咨詢公司對項(xiàng)目的可操作性做了可行性分析，他當(dāng)時的任務(wù)就是把這些分析報告落到實(shí)處，“咨詢公司出的報告很宏觀，只能算是一個戰(zhàn)略方向，很多戰(zhàn)術(shù)問題都是我們之后反復(fù)討論的結(jié)果。”
國美網(wǎng)上商城的籌備期大致分為三個階段，第一階段是搭建企業(yè)藍(lán)圖，第二階段是搭建系統(tǒng)藍(lán)圖，最后是實(shí)施和網(wǎng)站測試。
用韓德鵬的話說，起初就是“跟集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的PK”。國美希望把網(wǎng)上商城做成一個獨(dú)立的公司，擁有獨(dú)立的財務(wù)權(quán)和人事任免權(quán)。所以，這相當(dāng)于是兩家公司的談判，韓德鵬需要為公司的發(fā)展?fàn)幦』I碼，包括網(wǎng)上商城的定位、所能利用的集團(tuán)資源、股權(quán)問題、與地方分公司的對接……
一個簡單的例子就是上線時間問題，雙方當(dāng)然都希望能早點(diǎn)上線。按照他的計(jì)劃，2011年初上線比較理想，但總部高層總覺得應(yīng)該穩(wěn)妥一些。雖然沒有強(qiáng)制性地延遲時間表，但對上線標(biāo)準(zhǔn)提出了嚴(yán)格的要求。
那時的韓德鵬絲毫不擔(dān)心公司的未來，他近乎苛刻地要求團(tuán)隊(duì)趕進(jìn)度。為此，團(tuán)隊(duì)每天的閉門會議幾乎都是凌晨結(jié)束。
企業(yè)藍(lán)圖改了三稿，終于在三個月后完成。國美網(wǎng)上商城將是一個很獨(dú)立的公司，國美對其的管控只是總裁王俊洲和副總裁牟貴先列席董事會，而雙方的資源共享也是通過內(nèi)部購買的方式進(jìn)行。
對于韓德鵬來說，真正困難的是第二階段。因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道更注重用戶體驗(yàn)，所以后臺的搭建十分困難。國美希望窮盡所有可能發(fā)生的用戶需求，并且通過IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。一些常規(guī)需求的實(shí)現(xiàn)并不難，但的確很瑣碎。比如退貨、換貨，也有換貨過程中更改其他型號，或者已經(jīng)退貨了，卻反悔要求重新送貨。一些很個性化的用戶需求甚至可能存在財務(wù)風(fēng)險。這讓他很為難，如果避免風(fēng)險，就意味著要降低用戶體驗(yàn)。“舉一個例子，一款冰箱有一個贈品，客戶買了兩臺，然后把冰箱退回來，留下贈品。這就很難解決，因?yàn)槟潜旧硎琴浧罚蛻粲欣碛刹煌诉€。但這又不是普遍現(xiàn)象，絕大部分還是理解企業(yè)的，而如果用IT模型來解決，肯定會傷害到那一小部分客戶。”碰上這種需求，韓德鵬會把它列入服務(wù)條款中，用書面聲明的形式，而不是用IT模型。
按照原計(jì)劃，2010年國慶節(jié)之前所有的系統(tǒng)藍(lán)圖都要實(shí)現(xiàn)，然后進(jìn)入網(wǎng)站實(shí)施和測試階段。而實(shí)際上，直到網(wǎng)站上線，一些系統(tǒng)藍(lán)圖都還沒有實(shí)現(xiàn)。“國美在這塊做得太細(xì)了，甚至一些小概率事件，我們都要考慮在內(nèi)。”韓德鵬沒有拖延進(jìn)度，開始第三階段的工作。
那段時間，整個團(tuán)隊(duì)都緊繃著神經(jīng)，“好多人的MSN簽名都是‘憋瘋了，趕快上線吧’。”接著又是一連串的加班。
4月20日，網(wǎng)站正式上線的第一天，韓德鵬專門開辟了一個“作戰(zhàn)室”，擺了三臺大屏幕電視。他和各個部門的領(lǐng)導(dǎo)一直在觀察網(wǎng)站的運(yùn)營情況，連著好幾天都沒有回家。“網(wǎng)站上線后，瀏覽量突然間變大，好在我們之前買了那么多服務(wù)器，其實(shí)還蠻放心的。”
網(wǎng)站的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的預(yù)期，最高時的瀏覽量達(dá)到90萬，他不得不調(diào)整團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“可能以前訂得比較保守，但我又怕目標(biāo)太高，支撐體系跟不上。”
雙品牌戰(zhàn)略
在國美最新的5年規(guī)劃中，其電子商務(wù)將要達(dá)到150億元的規(guī)模，占國美總銷量的10%以上，占到網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。這其中，3C產(chǎn)品將是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略中的核心商品。
但國美的電子商務(wù)版圖中并不是只有國美網(wǎng)上商城，去年底收購的庫巴網(wǎng)也是其重要一部分。王俊洲同樣是庫巴網(wǎng)的董事會成員，按照他的解釋，國美采用“雙品牌”戰(zhàn)略，“將在經(jīng)營品類和經(jīng)營模式上有所差異，實(shí)現(xiàn)錯位經(jīng)營。但同時兩個電子商務(wù)平臺之間肯定會有內(nèi)部競爭。”
其實(shí)國美在那次著名的9月28日臨時股東大會之前，就已經(jīng)敲定了庫巴網(wǎng)的收購方案。業(yè)內(nèi)一直有個疑問，既然下重金打造自己的網(wǎng)上商城，為什么還要收購庫巴網(wǎng)呢？
庫巴網(wǎng)副總裁彭亮告訴記者，國美在香港召開財報發(fā)布會時，屢屢被問及電子商務(wù)的問題，“它當(dāng)時特別迫切，而國內(nèi)銷量過億元的網(wǎng)站又特別少，所以，我們的談判幾乎順風(fēng)順?biāo)?rdquo;而被收購之前，庫巴網(wǎng)也曾擔(dān)心過雙品牌戰(zhàn)略對自己的影響，特別是當(dāng)時有好幾家風(fēng)投出了更高的價格。“正如王總經(jīng)常說的，B2C這么大的市場，國美這么大的采購量，即使有十家公司競爭，還是有肉吃。”彭亮和韓德鵬都提到了這一點(diǎn)，兩家網(wǎng)站幾乎沒有互動，都把彼此當(dāng)做是競爭對手。
從某種意義上講，庫巴網(wǎng)是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略的一塊重要試驗(yàn)田，此外，收購也有資本市場的打算。但庫巴網(wǎng)這半年的發(fā)展的確超出國美的預(yù)期，董事會成員對此十分滿意，雙品牌戰(zhàn)略其實(shí)并沒有傾斜。
兩者的經(jīng)營思路的確是不同，庫巴網(wǎng)更接近京東商城。半年間，就把分公司從7家增至15家，并且這15家都有自己的倉儲物流能力，“現(xiàn)在就是圈地的階段，我們希望更快地擴(kuò)張。”所以，庫巴網(wǎng)的錢都砸向了推廣、倉儲和物流。而國美網(wǎng)上商城則更多的花在了系統(tǒng)搭建上，“我們其實(shí)是在為后年做準(zhǔn)備。”韓德鵬開玩笑地說。
王俊洲和牟貴先同為兩者的董事會成員，他們自然看得仔細(xì)。王俊洲認(rèn)為家電網(wǎng)上商城能否做大做強(qiáng)主要取決于四個因素：低價商品采購能力、及時送達(dá)的物流配送能力、IT系統(tǒng)的支撐能力和品牌影響力。
對于國美網(wǎng)上商城來說，除了IT系統(tǒng)以外，它完全有權(quán)限使用國美體系的資源來滿足其他三個因素，而該網(wǎng)站從無到有適逢B2C爆發(fā)之際，構(gòu)建IT系統(tǒng)勢在必行。
而庫巴網(wǎng)就完全不同，它對國美的依賴遠(yuǎn)小于國美網(wǎng)上商城。庫巴網(wǎng)60%的貨源來自國美，而國美網(wǎng)上商城則高達(dá)80%。此外，在國美的ERP和CRM系統(tǒng)中，庫巴網(wǎng)只是有其獨(dú)立的賬號，但權(quán)限僅限于調(diào)貨，倉儲物流很多都是自己在做。而國美網(wǎng)上商城雖然有獨(dú)立的兩套系統(tǒng)，但跟國美的系統(tǒng)是對接的，它可以輕松利用國美的渠道完成倉儲物流的各個環(huán)節(jié)。
所以，庫巴網(wǎng)除了能在貨源上節(jié)省成本外，其他三項(xiàng)都占據(jù)巨大成本。這其實(shí)是當(dāng)初完成收購時，可以預(yù)見的。“我們之所以跟國美合作，就是看上了貨源這一塊，從返點(diǎn)、賬期、庫存方面，我們比京東商城的優(yōu)勢很明顯。”據(jù)彭亮透露，從長遠(yuǎn)來看，庫巴網(wǎng)希望能完成獨(dú)立上市，“跟國美的聯(lián)系會越來越少。”從庫巴網(wǎng)的宣傳策略上也可以看出，它實(shí)際上在故意淡化國美的痕跡。
兩者依托于國美，但程度不一樣，從這個角度講，它們的運(yùn)營模式都是合理的，而這對于國美的電子商務(wù)戰(zhàn)略是一個重要的支撐。
國美本身的擴(kuò)張也將對電子商務(wù)起到?jīng)Q定性的作用。“全網(wǎng)覆蓋”戰(zhàn)略今年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)480家新門店的擴(kuò)張，其中60％的新店將集中在二、三線城市。因?yàn)閮杉褺2C的業(yè)務(wù)范圍都基于國美，所以這相當(dāng)于開辟了更多待開發(fā)市場。10月，國美全新的一整套IT系統(tǒng)將要上線，這個據(jù)傳由一千多名工程師參與的系統(tǒng)將極大地改善國美的物流體系。
從成本的角度講，國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)的組合將比京東商城更有優(yōu)勢。成敗的關(guān)鍵就在于雙品牌戰(zhàn)略的邏輯，如何避免“左右互搏”，如何修煉出“組合拳”，國美需要思考的問題還有很多。
