經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 張昊 采訪一結(jié)束，韓德鵬便馬上招呼新任的營(yíng)銷總監(jiān)彭亮進(jìn)來開會(huì)，此時(shí)已經(jīng)是中午1點(diǎn)，再過不到一個(gè)小時(shí)，包括他們倆在內(nèi)的一眾高管將要集體亮相新公司的更名儀式。

但這個(gè)早已被列入日程表里的儀式，卻被前一天爆出的一則消息給打亂了節(jié)奏。12月3日，億邦動(dòng)力網(wǎng)爆出國(guó)美旗下的兩家電子商務(wù)公司——國(guó)美電器網(wǎng)上商城和庫(kù)巴網(wǎng)將要“合并”，在這家新成立的名叫“國(guó)美在線”的公司里，韓德鵬將擔(dān)任CEO。

“這絕不是一次合并。”即便是韓德鵬更愿意把這一舉動(dòng)描述成“一次整合”，但對(duì)于國(guó)美這家看上去正腹背受敵的巨頭來說，現(xiàn)實(shí)的意義卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。為了這次所謂的“模式的創(chuàng)新（韓德鵬語）”，這兩年多來，國(guó)美一直在不斷地試錯(cuò)，如今看來，很多諸如結(jié)盟當(dāng)當(dāng)這樣的模式正在被行業(yè)所接受。

至少兩家都不再糾結(jié)于各自的定位問題了。自從2010年庫(kù)巴被國(guó)美收購(gòu)的那一刻起，關(guān)于它被合并或被出售的消息就沒有停止過，而那個(gè)還看不出形狀的“雙品牌戰(zhàn)略”更是成了媒體們攻擊的點(diǎn)。“國(guó)美在電子商務(wù)上已經(jīng)掉隊(duì)了。”類似這樣的觀點(diǎn)隨處可見。

更現(xiàn)實(shí)的意義是給兩家省掉了近四成的成本，“以前兩家重復(fù)在百度上投一個(gè)關(guān)鍵詞，現(xiàn)在不用了。也不用租那么多的服務(wù)器，錯(cuò)開活動(dòng)時(shí)間就可以了。”韓德鵬稱。

國(guó)美看上去給“雙品牌戰(zhàn)略”找到了足夠合理的支撐點(diǎn)：把原本兩家重合的家電、3C類業(yè)務(wù)歸到國(guó)美在線，而庫(kù)巴則轉(zhuǎn)型成一個(gè)專注于百貨的平臺(tái)，借助于國(guó)美已有的8000萬注冊(cè)會(huì)員，迅速地在庫(kù)巴上“復(fù)制”新業(yè)務(wù)。

這實(shí)在是一個(gè)說得通的商業(yè)模式，在如此體量和業(yè)務(wù)類型的制約下，這是國(guó)美能做出的少數(shù)幾個(gè)選擇中最合理的一個(gè)。

但擺在韓德鵬面前的問題不是一個(gè)兩個(gè)，最棘手的是這家公司已經(jīng)不能像線下業(yè)務(wù)那樣成為消費(fèi)者的首選。

“又沒有落后一萬米，也就是三四個(gè)月銷量的差距，我并不覺得這是個(gè)問題，現(xiàn)在的模式運(yùn)行起來，就會(huì)迅速填平這個(gè)差距。”韓德鵬稱。

糾結(jié)的“雙品牌戰(zhàn)略”

這個(gè)變動(dòng)并不是毫無征兆，早在10月，就有媒體爆出國(guó)美電器網(wǎng)上商城將要上線平臺(tái)業(yè)務(wù)。而在11月的央視廣告招標(biāo)中，國(guó)美一反常態(tài)地以4.54億元的中標(biāo)價(jià)沖到第四名（此前通常是一億元左右），國(guó)美副總裁何陽青在接受采訪時(shí)透露了兩個(gè)重要信息：其一，國(guó)美線上業(yè)務(wù)將改名為“國(guó)美在線”，其二，這些廣告資源會(huì)偏向于電子商務(wù)。

這是再簡(jiǎn)單不過的信號(hào)，國(guó)美要在2013年重倉(cāng)電子商務(wù)，而且正在積極地推動(dòng)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。

但其實(shí)，國(guó)美從沒有正面解釋過雙品牌戰(zhàn)略的“玩法”。去年12月底，國(guó)美電器總裁王俊洲在接受采訪時(shí)，曾表示線下企業(yè)向電子商務(wù)發(fā)展過程中，或多或少會(huì)存在“左右手互搏”的問題。而之所以并購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)，正是因?yàn)樗⒎菄?guó)美系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)。使用雙品牌策略，目的就是為了消解這種“左右手互搏”帶來的損失。

國(guó)美當(dāng)然清楚這其中的利弊，跟收購(gòu)大中電器、永樂電器的邏輯完全不同，線下業(yè)務(wù)的協(xié)同性更多地體現(xiàn)在區(qū)位和規(guī)模上。而在電子商務(wù)領(lǐng)域，無數(shù)的例子都可以瞬間推翻所謂的“雙品牌戰(zhàn)略”。在2010年底，庫(kù)巴網(wǎng)當(dāng)時(shí)的CEO王治全曾告訴本報(bào)記者，在接受國(guó)美的收購(gòu)要約之前，他們的確很猶豫，對(duì)于庫(kù)巴未來在國(guó)美中的定位，并沒有完全的信心。

于是，在國(guó)美內(nèi)部，關(guān)于線上業(yè)務(wù)商業(yè)模式的探索從那時(shí)起就沒有停過。“最壞的打算不說也知道（即賣掉庫(kù)巴網(wǎng)），但不可否認(rèn)，這對(duì)于我們來說，絕對(duì)是弊大于利。”韓德鵬稱。

而在這個(gè)過程中，兩家都在小心翼翼地找尋著自己的位置。尤其是庫(kù)巴，雖然一直在努力地和國(guó)美的后臺(tái)系統(tǒng)連接，但其實(shí)在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，庫(kù)巴的獨(dú)立性則越來越強(qiáng)（庫(kù)巴的自有供應(yīng)鏈占比已經(jīng)達(dá)到了50%）。從去年下半年開始，在庫(kù)巴的各種廣告文案中，就非常刻意地在淡化國(guó)美的信息，這與之前的推廣策略完全不同。

兩家保持了絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性（當(dāng)然不至于敵對(duì)），在諸如“雙十一”等的各大促銷活動(dòng)上，兩家沒有過任何協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)歷。即便是內(nèi)部溝通，也極少發(fā)生。雖然都向王俊洲、牟貴先（國(guó)美電器副總裁）匯報(bào)，但除了協(xié)調(diào)總部的資源分派以外，兩家的自有資源幾乎不流動(dòng)。

在收購(gòu)庫(kù)巴時(shí)，王俊洲曾說要形成“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”，但總部在兩家各自的發(fā)展戰(zhàn)略上并沒有公開設(shè)定具體的目標(biāo)。只是有一個(gè)總體的5年規(guī)劃，即電子商務(wù)要達(dá)到150億元的規(guī)模，占國(guó)美總銷量的10%以上，占到網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模的15%。

總部的這種態(tài)度在很大程度上給了兩家充分的發(fā)展空間，但也正因?yàn)閼B(tài)度的不明確，使得相對(duì)弱勢(shì)的庫(kù)巴非常糾結(jié)。據(jù)接近庫(kù)巴高層的人士透露，總部的一些相對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯讓具有互聯(lián)網(wǎng)基因的庫(kù)巴有些不適，“他們認(rèn)為應(yīng)該把庫(kù)巴推到前線，去跟京東、蘇寧打，因?yàn)樗麄儾鸥没ヂ?lián)網(wǎng)的玩法。”

其實(shí)國(guó)美的本意也是“一攻一守”，即庫(kù)巴的價(jià)格嚴(yán)格鎖定京東商城和蘇寧易購(gòu)，保護(hù)國(guó)美網(wǎng)上商城的定價(jià)不需要跟隨同行，從而進(jìn)一步保護(hù)線下實(shí)體店的價(jià)格體系。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，并沒有產(chǎn)生理想的效果。

庫(kù)巴也不得不因此深陷“被賣”的傳言漩渦中，時(shí)任庫(kù)巴副總裁的彭亮隨時(shí)都有可能接到記者關(guān)于這個(gè)話題的電話。如何定位庫(kù)巴，一直被認(rèn)為是國(guó)美線上戰(zhàn)略的攻堅(jiān)點(diǎn)。

庫(kù)巴現(xiàn)任CEO丁東華告訴本報(bào)記者：“集團(tuán)更希望庫(kù)巴作為獨(dú)立的平臺(tái)去發(fā)展，不可能兩個(gè)品牌都在國(guó)美體系之下。國(guó)美商城和國(guó)美具有天然的聯(lián)系，他們之間的互動(dòng)當(dāng)然會(huì)更多，我們都很理解。比如說會(huì)員這件事，總部不可能把線下的會(huì)員導(dǎo)到庫(kù)巴來，這很別扭。”

而正是在這個(gè)階段，國(guó)美被京東商城和蘇寧易購(gòu)拉大了距離。今年京東商城定下的銷售目標(biāo)是500億元，而蘇寧易購(gòu)也喊出了最低200億元的目標(biāo)。在“8·15電商大戰(zhàn)”之時(shí)，京東商城和蘇寧的對(duì)戰(zhàn)才是主戰(zhàn)場(chǎng)。國(guó)美雖然以黑馬姿態(tài)后來居上（事后很多數(shù)據(jù)都證明國(guó)美的價(jià)格是最低的），但這一切的變化，還是讓它尷尬，按照媒體的理解，這個(gè)巨人在電子商務(wù)上并沒有得到相匹配的尊重。

其實(shí)國(guó)美內(nèi)部的變化正在潛移默化地發(fā)生著，顯而易見的質(zhì)變始于去年11月上線的ERP系統(tǒng)，在很多場(chǎng)合，它都被國(guó)美高層稱為公司未來商業(yè)模式的基礎(chǔ)。到了今年3月，國(guó)美緊接著調(diào)整了組織架構(gòu)，一個(gè)核心的變化就是對(duì)效率和精細(xì)化的極度追求，用王俊洲的話說就是“一次改革到毛細(xì)血管的調(diào)整”。調(diào)整的目的很明確，短期就是線上業(yè)務(wù)的整合，而長(zhǎng)期目標(biāo)則是線上和線下業(yè)務(wù)的整合。

這一系列調(diào)整的直接結(jié)果便是國(guó)美開始嘗試各種業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，這在ERP系統(tǒng)上馬之前并不多見。何陽青在接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾透露，在今年5月，國(guó)美已經(jīng)制定出了一個(gè)“大膽”的營(yíng)銷計(jì)劃，就是實(shí)現(xiàn)所謂的“線上線下同價(jià)”。這是個(gè)歷時(shí)三年的計(jì)劃，國(guó)美希望通過這種方式把線下實(shí)體店和兩家B2C網(wǎng)站真正打通。

而在8月底的電話會(huì)議上，王俊洲已經(jīng)可以很有底氣地稱“已找到更具競(jìng)爭(zhēng)力的電子商務(wù)發(fā)展模式”。想必在那時(shí)，兩家網(wǎng)站整合的結(jié)果已經(jīng)得到了董事會(huì)的首肯了。

平臺(tái)的機(jī)會(huì)

韓德鵬并不認(rèn)為國(guó)美的電商模式和蘇寧的類似，在他看來，這跟雙品牌無關(guān)，“如果說蘇寧是一列火車，那么蘇寧易購(gòu)就是加上去的一節(jié)車廂。”言下之意，正是指蘇寧易購(gòu)的戰(zhàn)略方向取決于蘇寧整體的戰(zhàn)略，可擴(kuò)展性并不那么強(qiáng)。“而我們就是一艘獨(dú)立的航母，很多新業(yè)務(wù)都可以直接嫁接上來。”

“一個(gè)簡(jiǎn)單的理解就是蘇寧消化紅孩子需要1到2年的時(shí)間，而我們很快就可以完成，整個(gè)后臺(tái)的打通，讓我們可以成本更低、效率更高地運(yùn)營(yíng)新業(yè)務(wù)。”韓德鵬稱。

“在未來，國(guó)美在線就相當(dāng)于庫(kù)巴上的一個(gè)商戶，而庫(kù)巴上線的新業(yè)務(wù)也會(huì)一下子共享到8000萬的會(huì)員。”這種和平臺(tái)方深入合作的模式在今年3月，國(guó)美就在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上“演練”過一次。

“雙方的合作并不是簡(jiǎn)單地開一家店，而是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的電器業(yè)務(wù)完全由我們做。”韓德鵬稱，“這在當(dāng)時(shí)備受質(zhì)疑，可現(xiàn)在看來，它已經(jīng)逐漸流行起來。”

國(guó)美和蘇寧都看到了百貨化的機(jī)會(huì)，這可以讓它們輕易地?cái)[脫傳統(tǒng)3C業(yè)務(wù)的“微利陷阱”。但兩家選擇了不同的演進(jìn)路徑，至少在現(xiàn)在看來，蘇寧的戰(zhàn)略方向更加直接。線下業(yè)務(wù)的去電器化，讓更多像“樂購(gòu)仕”這樣的類購(gòu)物中心的商業(yè)地產(chǎn)去搭配原有的家電賣場(chǎng)。而線上的平臺(tái)化則成了新業(yè)務(wù)的“試驗(yàn)田”，例如收購(gòu)紅孩子后，線下實(shí)體店就開始同步開設(shè)母嬰專柜。

國(guó)美并沒有把線上和線下完全栓死，它更希望發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。線下實(shí)體店通過關(guān)店和店面升級(jí)，提升銷售網(wǎng)絡(luò)的效率。而線上的模式相比蘇寧易購(gòu)來說，則更加具體。兩種商業(yè)邏輯，也同樣存在著兩套生態(tài)系統(tǒng)，那就不如各司其職，這就是韓德鵬所謂的商業(yè)模式的先進(jìn)性。

于是，他對(duì)平臺(tái)業(yè)務(wù)的期望值很高，“至少要占到40%吧。”在新任命的三名副總裁里，只有陸寧一個(gè)人是負(fù)責(zé)傳統(tǒng)3C業(yè)務(wù)的，除了依然擔(dān)任庫(kù)巴CEO的丁東華之外，另一個(gè)副總裁張冰則主抓新業(yè)務(wù)。他十分清楚，在總部給國(guó)美在線設(shè)定的模式里，強(qiáng)大的盈利能力是最重要的考核維度之一。而顯而易見，新設(shè)置的平臺(tái)和ODM事業(yè)部幾乎是在做著純盈利的業(yè)務(wù)。

但唯一不確定的是，庫(kù)巴轉(zhuǎn)型開放平臺(tái)還有多少機(jī)會(huì)，這似乎比國(guó)美在線的任務(wù)更加嚴(yán)峻，畢竟那里還有國(guó)美線下業(yè)務(wù)強(qiáng)有力的支持。

看上去越來越多的品牌商開始習(xí)慣于全網(wǎng)營(yíng)銷，這是平臺(tái)商的機(jī)會(huì)。“我們?cè)谧霭儇浗?jīng)營(yíng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在某些很大的品類上，前幾名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的TOP10賣家基本不一樣。這在家電行業(yè)很難存在，因?yàn)榧译娋褪畞韨€(gè)品牌。比如女裝，天貓的TOP10和京東TOP10就不一樣。”在丁東華看來，網(wǎng)站不同的調(diào)性決定了資源的分配方式，這使得每家網(wǎng)站的服務(wù)內(nèi)容都不盡相同，“這里存在非常大的空間”。

但這場(chǎng)“招商戰(zhàn)”并不比“價(jià)格戰(zhàn)”好打到哪去。

2010年，京東商城就啟動(dòng)了開放平臺(tái)戰(zhàn)略，到現(xiàn)在，它平臺(tái)累積的SKU（庫(kù)存量單位）數(shù)大約在70萬；蘇寧易購(gòu)也在今年7月對(duì)外宣布了“開放平臺(tái)”戰(zhàn)略，并打出了“免年費(fèi)、免平臺(tái)使用費(fèi)、免保證金”的“三免”招商政策；甚至騰訊都把“自營(yíng)+開放平臺(tái)”作為自己的電商戰(zhàn)略，它正在嘗試把入駐的第三方商家由目前的1.2萬家精選為4000到5000家。

而即便是涉足較早的京東商城都時(shí)需要面對(duì)一個(gè)可怕的問題：我們已經(jīng)有了天貓店了，你能為我們做什么呢？說到底，如果你的流量不如人家多，轉(zhuǎn)化率也不那么高，即便招來了商戶，這也無法構(gòu)成一條持續(xù)健康的生態(tài)鏈。

包括韓德鵬、丁東華在內(nèi)的高管們正在制定著庫(kù)巴的招商政策。很顯然，明年巨量的廣告投入肯定會(huì)帶來龐大的流量和用戶，但畢竟平臺(tái)的核心價(jià)值在于提供有效的增值服務(wù)，而平臺(tái)的規(guī)范程度，以及后臺(tái)技術(shù)和物流的支撐，都是國(guó)美亟待解決的問題。

實(shí)際上從今年3月起，庫(kù)巴就開始嘗試百貨業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了銷售量的10%。韓德鵬并不急于上馬新業(yè)務(wù)，“能做強(qiáng)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)，我們會(huì)優(yōu)先去做，會(huì)完全以供應(yīng)鏈來帶動(dòng)。”而在蘇寧易購(gòu)剛開始涉足百貨業(yè)務(wù)時(shí)，幾乎保持著每月一個(gè)新頻道上線的節(jié)奏。

韓德鵬還是希望國(guó)美在線保持住自己的節(jié)奏，他認(rèn)為沒必要因?qū)κ值募みM(jìn)而孤注一擲地進(jìn)攻，“真正的競(jìng)爭(zhēng)力還是模式和盈利能力，對(duì)手強(qiáng)大是因?yàn)樗麄兲潛p得更多，這并不是一件值得高興的事，而我希望國(guó)美在線是個(gè)盈利能力最強(qiáng)的palyer。”

國(guó)美的變化顯而易見，它看上去正在朝著正確的方向前進(jìn)。但誰都清楚技術(shù)早已不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的唯一維度，正如亞馬遜在美國(guó)做的那樣，時(shí)間看上去才真正的無解。道理再簡(jiǎn)單不過，如果你的壁壘不但是超前的技術(shù)、巨大的投入、更合理的商業(yè)模式，還有無法跳躍的時(shí)間鴻溝時(shí)，你就具備了鎖定消費(fèi)者的能力。

商業(yè)本來就是這樣，而站在國(guó)美在線前面的天貓、京東商城，甚至是蘇寧易購(gòu)都或多或少地具備這樣的素質(zhì)，國(guó)美又該如何去打破對(duì)手的“時(shí)間魔咒”呢？