姜汝祥/文

很多傳統(tǒng)企業(yè)的總裁或高管們有種看法：創(chuàng)新只是高科技或新興產(chǎn)業(yè)的事，但真正的創(chuàng)新邏輯恰恰相反，那就是創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功率遠(yuǎn)比新興產(chǎn)業(yè)或高科技產(chǎn)業(yè)高。比如豐田就屬于傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)，但豐田在內(nèi)部創(chuàng)造出新生產(chǎn)方式，在外部則創(chuàng)造出產(chǎn)品暢銷幾十年的奇跡。
按德魯克的說法，創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，從內(nèi)部看，是改變資源使用效率，從外部看，則是要改變客戶的認(rèn)知。從這個(gè)定義看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新的確比新興產(chǎn)業(yè)容易入手。從內(nèi)部看，傳統(tǒng)企業(yè)可以通過改變生產(chǎn)流程、團(tuán)隊(duì)合作方式、生產(chǎn)工具的使用方式來提高效益；而從外部看，可以重新定義并推廣產(chǎn)品的社會(huì)屬性來改變客戶認(rèn)知，譬如可口可樂，永遠(yuǎn)是同樣的產(chǎn)品，不同時(shí)代的人對(duì)其卻有完全不同的看法，可口可樂“永遠(yuǎn)年輕”，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過改變客戶認(rèn)知來創(chuàng)新的最好案例。
     相反，新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新往往很難，因?yàn)闆]有榜樣可學(xué)，一切要自己摸索。而且，要讓客戶去認(rèn)知一個(gè)新產(chǎn)品，并不比改變顧客對(duì)老產(chǎn)品的認(rèn)知要容易。
     可現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新大多發(fā)生在新產(chǎn)業(yè)者高科技產(chǎn)業(yè)，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。什么原因造成了這種奇怪的現(xiàn)象？答案是人們的觀念，而不是真實(shí)的困難。摩托羅拉錯(cuò)失了從模擬手機(jī)向數(shù)字手機(jī)的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，諾基亞錯(cuò)失了智能手機(jī)作為移動(dòng)平臺(tái)的機(jī)會(huì)，并不是它們沒有能力創(chuàng)新，而是這兩家公司用不變的思維方式來理解未來，這就是傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第一原因——把看得見的成功當(dāng)成永恒，迷信自己的成功，不敢打破成功的“假象”，從而走向保守與沒落。
     傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第二原因是，不愿承認(rèn)失敗。地位越高、成就越大，要承認(rèn)錯(cuò)誤就越難，這就是人性的弱點(diǎn)。可如果從創(chuàng)新的角度看，困難或失敗其實(shí)是創(chuàng)新最好的入口，道理很簡(jiǎn)單，為什么會(huì)存在困難或失敗？一定是因?yàn)樽龅眠€不夠好，而做得不夠好正是改進(jìn)或創(chuàng)新的源泉。
     有一則寓言，講的是一個(gè)人看到蝴蝶正奮力掙脫繭子，由于繭子口太小，它努力了很久還是進(jìn)展甚微，這個(gè)人就拿剪刀把口弄大了一點(diǎn)，蝴蝶終于破繭而出，但是它的翅膀又干又小，軀體也是干癟的。蝴蝶從繭中掙脫的時(shí)候，它會(huì)分泌液體，使翅膀豐滿，不經(jīng)歷這個(gè)過程，它就不會(huì)飛。這人的善心幫了倒忙，蝴蝶再也飛不起來，只能顫顫巍巍地爬行。這說明，困難或失敗有時(shí)候是長(zhǎng)大成熟的一部分，消滅了困難或失敗，可能就消滅了成功本身。
     有多少傳統(tǒng)企業(yè)的老總就像這個(gè)好心人，不允許企業(yè)出一點(diǎn)差錯(cuò)，出了差錯(cuò)之后又立即幫助糾正。他們可能不知道，創(chuàng)新最大的敵人，就是想方設(shè)法消滅問題，不把問題當(dāng)成機(jī)會(huì)，甚至采取處罰當(dāng)事人的方式，把創(chuàng)新的萌芽完全扼殺在搖籃之中，相反，如果對(duì)問題寬容一點(diǎn)，對(duì)失敗多問幾個(gè)為什么，他們就可以找到創(chuàng)新性的解決問題的方法。
     傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第三個(gè)原因，是企業(yè)中高層既得利益的阻礙。任何業(yè)務(wù)模式都是與一批“能人”相關(guān)聯(lián)的，而任何業(yè)務(wù)模式的改變、任何新方法的引入，都有可能讓原有的“能人”失去其地位或財(cái)富，英特爾總裁格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中說過，變革最大的成本，是領(lǐng)導(dǎo)者身邊的高層們失去利益或者在情感上難以接受，他進(jìn)一步總結(jié)到，變革成功，高層們能有一半留下來就不錯(cuò)了。
     恰恰在這三方面，新興企業(yè)就沒有那么多的顧慮。首先，新興企業(yè)沒有多少成功可言，也就不存在迷信成功這一說。其次，新興企業(yè)大多是在失敗中進(jìn)步的，所以，它們會(huì)真正視失敗為成功之母。第三，新興企業(yè)沒有多少既得利益，它們的目標(biāo)是創(chuàng)造出新的利益。同樣，高科技企業(yè)創(chuàng)新多，是因?yàn)榭萍急旧磉M(jìn)步快，產(chǎn)品更新速度快，不進(jìn)步就等于死亡，正是“逼不得已”的生存環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境，促進(jìn)了創(chuàng)新的興起。
     所以，傳統(tǒng)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，首先要超越成功，把過去“清零”。其次是珍惜失敗，視失敗為機(jī)會(huì)，正是因?yàn)殄e(cuò)誤，才指引我們找到追求完美的入口。第三是打破既得利益，以客戶利益而不是以高層利益為中心，以未來利益而不是現(xiàn)在利益為中心。
     我經(jīng)常被問到什么是企業(yè)家？我覺得，能做到以上三點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，大概也就算得上企業(yè)家了吧。如果再問：傳統(tǒng)企業(yè)如何創(chuàng)新？答案則是：讓這些企業(yè)的老板具有企業(yè)家精神！