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    O2O:品牌是工業(yè)化的“騙局”
    導(dǎo)語:過去的工業(yè)化巨頭,做的是大眾市場,擠死的是“小眾市場”,而新的戰(zhàn)斗,是大量的成長型企業(yè),做“小眾市場”,從而擠死所謂的大眾市場。真正的巨頭是兼容大眾與小眾的平臺公司,如蘋果,如亞馬遜,如天貓,如物流公司。

    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 姜汝祥/文 所謂O2O,講的是online(線上)與offline(線下)的協(xié)作模式。O2O包括兩個方面:一、把生意從線下做到線上,叫電子商務(wù)。二、再把生意從線上結(jié)合到線下,叫客戶驅(qū)動的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

    所以,嚴(yán)格來說,線上線下一體化的O2O,是一種以客戶驅(qū)動為中心,以重構(gòu)供應(yīng)鏈為運(yùn)營的新型電子商務(wù),這種電子商務(wù)也可以叫C2B,幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè),特別是消費(fèi)品企業(yè),都面臨這一重大機(jī)會:通過O2O模式,即“定制+電商”的個性化模式,打破大公司對渠道與品牌的壟斷。個性化時代,大企業(yè)規(guī)模化是劣勢而不是優(yōu)勢。小眾即大眾,分化即進(jìn)化,small is beautiful的時代到來了!

    C2B模式:品牌有一半是騙局

    很多人認(rèn)為,像可口可樂、麥當(dāng)勞這類大公司的核心是成本優(yōu)勢,這只看到了現(xiàn)象。其實(shí)可口可樂、麥當(dāng)勞等大公司的管理成本是非常高的,在工業(yè)化時代,可口可樂、麥當(dāng)勞的最大優(yōu)勢并不是規(guī)模效應(yīng),而是對空間資源,比如原材料,比如核心配件,比如銷售渠道的壟斷。

    道理也很簡單,可口可樂、麥當(dāng)勞們壟斷了供應(yīng)鏈與渠道,小公司爭相做他們的配套,渠道商爭相做他們的代理,于是與富士康競爭的小公司就沒有活路了。

    這有點(diǎn)類似于政府,政府的強(qiáng)大并不是軍隊(duì),而是其對資源的壟斷,或者叫行政管制,中石油、中移動這類公司有什么規(guī)模效益?

    管理學(xué)大師彼得·德魯克講得非常清楚,管理并不創(chuàng)造價值,只有面向客戶的行為才能創(chuàng)造價值。這就是做公司的核心:以外部客戶而不是以所謂的內(nèi)部管理為中心,但這只是一個夢想!

    正如“阿里研究中心”發(fā)表的一篇文章中所說的那樣:無論是以ZARA為代表的快時尚,還是以戴爾電腦為代表的大規(guī)模定制,即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費(fèi)者,卻也都還不是以消費(fèi)者為中心的終極模式。

    以客戶為中心為什么那么難?原因在于高度分散化的個人市場上,你如何與客戶之間形成無逢對接?這顯然是個“mission impossible”——不可能的任務(wù)。

    廣大的成長型中小企業(yè),是最有可能做到以客戶為中心的,但在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代,接觸客戶的成本是非常高的,銷售渠道與傳播渠道都被沃爾瑪、寶潔這樣的公司壟斷著。

    其實(shí),從互聯(lián)網(wǎng)的角度看,工業(yè)化時代所謂的品牌,其實(shí)有一半是騙局,因?yàn)槠放七@兩個字掩蓋了大公司通過壟斷資源,而不是以客戶為中心競爭來獲得客戶忠誠,最典型的如百麗,這家公司的做法就是不計(jì)成本地占領(lǐng)一切中高端商場,讓對手沒有機(jī)會進(jìn)入中高端賣場,這是一種多么粗暴而有效的做法?

    也正是在這一點(diǎn)上,互聯(lián)網(wǎng)正在摧毀這類品牌存在的基礎(chǔ),這就是C2B模式。

    C2B模式的核心是客戶定制

    雷軍懂手機(jī)嗎?不懂,但小米手機(jī)能夠在半小時之內(nèi)賣了20萬部手機(jī),創(chuàng)造了4個億的銷售額。

    陳年懂服裝嗎?不懂,但凡客能夠在五年之內(nèi),超過了李寧,創(chuàng)造了近百億的銷售收入。

    劉強(qiáng)東懂家電嗎?不懂,但京東卻在一場電商大戰(zhàn)中,讓所有傳統(tǒng)家電賣場驚魂不定,蘇寧沒有把國美當(dāng)對手,卻把京東當(dāng)成最強(qiáng)大的敵人。

    馬云懂銷售嗎?即便懂,哪能與葉茂中他們比?但天貓與淘寶所創(chuàng)造的“雙十一”191億元的銷售額,是中國全社會一天平均零售總額的一半多!

    當(dāng)然,你可以指出小米根基不穩(wěn),也可以說,凡客在掙扎,更可以說,京東借錢艱難度日,天貓?jiān)诖騼r格戰(zhàn)。這樣說自然不錯,但你忘記了另一個參考對象,小米不好過,那國內(nèi)的海爾手機(jī),聯(lián)想手機(jī),TCL手機(jī)的日子好過嗎?

    同樣,凡客掙扎,比它更掙扎的是李寧吧?如果說,凡客努力的方向是完全清楚的話,那李寧這家公司可以這么說,是完全找不著北。

    看一組數(shù)據(jù)吧:今年上半年,李寧、安踏、361度、特步等42家上市服裝公司存貨總量是483億,按他們的市場銷量,足夠他們這些公司在市場銷售三年呢。可我們知道,服裝這東東,一過季,基本就等于垃圾,哪還有什么三年之說?所以,要說凡客有存貨,凡客一定不是被存貨壓倒的那一個。

    如果有一天凡客死了,一定不是死于存貨,而是死于戰(zhàn)略。那就是凡客沒有抓住C2B的本質(zhì),基于細(xì)分客戶價值的定制,去做供應(yīng)鏈,包括物流的重組,這才是移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略意義:客戶不再是品牌的奴隸,客戶是付錢買自我價值的主人,盡管這種自我價值還有著不少的盲從與沖動。

    在這一點(diǎn)上,生意獲得了戰(zhàn)略性的意義!用社會學(xué)的話來說,自我價值,是一種奇妙的付費(fèi)機(jī)制:“人一生都在追求一種感覺,那就是我很重要”!一旦自我價值成為購買動機(jī),商業(yè)就獲得了夢寐以求的模式:先下訂單,再生產(chǎn),訂單是一切生意的起點(diǎn)。

    過去的生意是“說服買單”,所以,要壟斷資源去控制客戶,控制不好,就成了庫存。而互聯(lián)網(wǎng)下的生意是“先定單,后生產(chǎn)”,這是一種消費(fèi)的民主化,即客戶有權(quán)進(jìn)入到企業(yè)的決策環(huán)節(jié)!

    定制+電商=未來

    從小米、凡客,到京東、天貓,如果說,過去互聯(lián)網(wǎng)只是小部分企業(yè)的游戲的話,那么,我想說的是,今天的電商游戲,就已經(jīng)是中國傳統(tǒng)企業(yè)的唯一出路了。

    有人說,做咨詢的就喜歡嚇唬人,過去說有了電視,就不會有電影,今天,電影不是活得好好的嗎?當(dāng)然,你要這么說,也無妨,但看看電影所創(chuàng)造的產(chǎn)值就知道,電影其實(shí)存在與不存在,誰還在意?但電視不存在,你試試。

    我是做戰(zhàn)略咨詢的,我的客戶也主要是傳統(tǒng)制造業(yè)、房地產(chǎn),以及大量的服務(wù)業(yè)客戶,在最近三年,我看到的是他們的利潤幾近于零,看到的是大量的企業(yè)家移民,看到的是內(nèi)部管理成本直線上升,于是我就在想,出路何在?

    于是我開始研究德魯克,上世紀(jì)60年代的美國制造業(yè)轉(zhuǎn)型,80年代日本、臺灣制造業(yè)轉(zhuǎn)型,90年代的新加坡服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型,都以他的思想為指導(dǎo)方向。

    于是我開始研究美國最大的百貨公司MACY,最大專業(yè)市場百思買的電商化轉(zhuǎn)型,研究日本豐田模式的精益生產(chǎn)與電商的關(guān)系,研究小米現(xiàn)象,研究凡客現(xiàn)象。

    我想說,所有的研究,都比不上“雙十一”天貓與淘寶191億元的沖擊,191億元銷售額算什么?我不會弱智到把數(shù)字當(dāng)奇跡,我被告震驚,是因?yàn)槲疑磉叺乃腥耍瑥氖鄽q的孩子到七八十歲的老人,從身邊的朋友到遠(yuǎn)方的親戚,都卷入到了這場網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)之中。

    這種卷入意味著什么?給大家講點(diǎn)社會學(xué)理論吧,社會學(xué)從來不承認(rèn)什么狗屁先進(jìn)文化、落后文化這一說,在社會學(xué)看來,所有的文化都是對環(huán)境與生存進(jìn)化的適應(yīng)(adapta-tion),這就意味著,文化是變化的,而變化的要素是兩個:一個是利益,即每次都受益,則這種交往模式就上升為觀念;二是喜好,每次都快樂,則這種互動就會上升為“潛規(guī)則”。

    由此大家就明白了,“雙十一”的191億元不是一種數(shù)字,而是一場基于利益與喜好的文化變革。別說我胡扯,看看國際數(shù)據(jù)吧,當(dāng)人均GDP超過8000美元之后(排除農(nóng)村,中國城鎮(zhèn)水平已接近或超過8000美元),消費(fèi)就進(jìn)入“吃喝玩樂”階段。有了收入支撐,又有“雙十一”這樣的消費(fèi)體驗(yàn),更在于智能手機(jī)交易功能的普及,誰還能夠擋住以80后、90后為核心的中國消費(fèi)者,把消費(fèi)的主戰(zhàn)場遷移到網(wǎng)上?

    更重要的是,接觸消費(fèi)者的公共平臺正在走向成熟,這就是我說的電商四大營銷平臺:新浪微博成為社會公眾平臺(流量營銷),微信平臺成為朋友熟人平臺(關(guān)系營銷),百度、360平臺成為知識(信息=信任營銷)獲取平臺,天貓及各種細(xì)分的專業(yè)市場成為銷售平臺!

    客戶購買的場所變了,傳播與銷售平臺變了,這對于那些行業(yè)巨頭是一場災(zāi)難,但對于廣大的中小型成長企業(yè),卻是大大的福音,為什么?我想用十個字來解釋:分化即進(jìn)化,小眾即大眾!

    不要相信什么整合,商業(yè)的本質(zhì)是分化,即越來越朝著專業(yè)化,細(xì)分市場發(fā)展,任何一個產(chǎn)品,都需要無數(shù)種類型,這符合人性,因?yàn)槿伺c人不一樣,就是社會的進(jìn)化!所以,針對細(xì)分市場的小公司,一定會戰(zhàn)勝針對大眾市場的大公司,這是歷史的規(guī)律!這叫分化即進(jìn)化。

    懂得了這種規(guī)律,就懂了定制+電商對供應(yīng)鏈的變革,核心在于對“分眾”,也就是“小眾”的經(jīng)營,很多傳統(tǒng)企業(yè),完全可以通過新浪、微信、百度或360,天貓或自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺,這就是著名的“長尾效應(yīng)”,也叫“小眾即大眾”。

    由此我們就懂了,過去的工業(yè)化巨頭,做的是大眾市場,擠死的是“小眾市場”,而新的戰(zhàn)斗,是大量的成長型企業(yè),做“小眾市場”,從而擠死所謂的大眾市場。真正的巨頭是兼容大眾與小眾的平臺公司,如蘋果,如亞馬遜,如天貓,如物流公司。

     

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