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    金立轉(zhuǎn)型:讓我們談?wù)劺麧?rùn)
    導(dǎo)語(yǔ):放棄3000萬(wàn)臺(tái)的年銷售目標(biāo)、海外ODM項(xiàng)目以及千元機(jī)市場(chǎng),金立手機(jī)開始了一種新的玩法。在外界看來(lái),金立要革自己的命,放棄原有的市場(chǎng)和目標(biāo)人群。事實(shí)上,這場(chǎng)大膽冒險(xiǎn)的背后是一場(chǎng)艱難的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)下的轉(zhuǎn)型。

    劉立榮 金立集團(tuán)董事長(zhǎng)

    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李晶/文

    放棄3000萬(wàn)臺(tái)的年銷售目標(biāo)、海外ODM項(xiàng)目以及千元機(jī)市場(chǎng),金立手機(jī)開始了一種新的玩法。在外界看來(lái),金立要革自己的命,放棄原有的市場(chǎng)和目標(biāo)人群。事實(shí)上,這場(chǎng)大膽冒險(xiǎn)的背后是一場(chǎng)艱難的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)下的轉(zhuǎn)型。

    2012年,金立手機(jī)的銷量超過(guò)2400萬(wàn)臺(tái),加上海外市場(chǎng)ODM業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),讓其成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的幾家賺錢的國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司之一。不過(guò),從今年開始,這家傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商選擇徹底改變競(jìng)爭(zhēng)策略。

    金立集團(tuán)董事長(zhǎng)劉立榮講話慢條斯理,他告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào),自己曾經(jīng)奉行規(guī)模與速度生存法則,而如今他正在調(diào)整思路。“在印度市場(chǎng),金立全部的ODM生產(chǎn)線都停了,轉(zhuǎn)做自有品牌。”對(duì)此,他的解釋是,“未來(lái)我們不僅要賣終端,更要賣服務(wù),臺(tái)灣代工企業(yè)的命運(yùn)給我們帶來(lái)了警示。如果一直做ODM(原始設(shè)計(jì)制造商、做整機(jī)銷售出口貼牌),永遠(yuǎn)不能成為服務(wù)提供商,只能在產(chǎn)業(yè)鏈的下游徘徊。”

    另一方面,金立正在逐步收縮千元智能機(jī)戰(zhàn)線,這個(gè)決定在內(nèi)部曾被反復(fù)討論。對(duì)此,劉立榮堅(jiān)持認(rèn)為,純低端或者純硬件配置的產(chǎn)品,本質(zhì)上形成不了競(jìng)爭(zhēng)力,軟件才是智能手機(jī)的靈魂。這其實(shí)是一把雙刃劍,海外ODM收入占金立整體收入近40%,千元機(jī)曾是金立的銷售支柱,這些會(huì)對(duì)金立現(xiàn)金流產(chǎn)生一定的影響。對(duì)此,愛讀史書的劉立榮態(tài)度淡然,“我們不是上市公司,我們會(huì)考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略,這意味著必要時(shí)需要犧牲短期利益,企業(yè)不能在走下坡路的時(shí)候才開始思變。”

    從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)

    創(chuàng)業(yè)之初,劉立榮意識(shí)到,只有先活下來(lái),然后才能談別的問(wèn)題。他坦承,在過(guò)去的幾年中,金立生產(chǎn)線均保持高負(fù)荷的產(chǎn)能。那些年,他想的最多的是如何有效地平衡規(guī)模戰(zhàn)略與成本之間的關(guān)系、進(jìn)行庫(kù)存管理。為此,他還曾發(fā)明了一套著名的庫(kù)存管理守則:不能因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品好賣就下大單,要多批次、小批量下單。

    自2010年開始,金立開始進(jìn)軍海外市場(chǎng),最初是在東南亞市場(chǎng),隨后逐步推廣至俄羅斯、意大利、羅馬尼亞、法國(guó)以及美洲市場(chǎng)。這些新興市場(chǎng)也不希望直接引入中國(guó)的手機(jī)品牌與他們進(jìn)行直面競(jìng)爭(zhēng)。因此,最初中國(guó)廠商為了打開局面,只能選擇ODM道路。

    以前,在亞洲,金立在印度和越南等地區(qū)擁有比較成規(guī)模的ODM銷售市場(chǎng),和OEM不同的是,ODM不是單純的加工,而是賣產(chǎn)品和硬件配套服務(wù)。不同于傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)廠商單純“貼牌賣機(jī)器”的銷售策略,金立在海外市場(chǎng)中籌建了專有銷售渠道,實(shí)現(xiàn)店面覆蓋,并大規(guī)模投入廣告攻勢(shì)。比如,在緬甸,金立聘請(qǐng)了該國(guó)當(dāng)紅女星SU-SANNA為品牌形象代言。

    “現(xiàn)在的階段是國(guó)產(chǎn)手機(jī)海外爆發(fā)期。”金立集團(tuán)總裁盧偉冰回憶起當(dāng)初與印度一家運(yùn)營(yíng)商打交道時(shí)說(shuō):“我們一出手就把對(duì)方給震住了。僅僅用短短數(shù)月的時(shí)間就按照對(duì)方的定制要求完成了產(chǎn)品軟件的客制化,并迅速通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的多項(xiàng)嚴(yán)格測(cè)試。”由于印度國(guó)內(nèi)方言多,金立需要解決的難題是在手機(jī)芯片中植入支持多種印度方言文字和輸入法。很多印度人愛聽收音機(jī),偏偏當(dāng)?shù)氐碾娕_(tái)覆蓋率又不高,為了確保使用FM芯片的手機(jī)在賣到印度后能夠擁有好的收聽品質(zhì),研發(fā)人員從IC端、電路系統(tǒng)端到耳機(jī)天線端做了一系列的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則,并為客戶建立了少見的室內(nèi)FM無(wú)線測(cè)試環(huán)境。

    劉立榮說(shuō),每個(gè)國(guó)家的思想文化、風(fēng)土人情都不一樣,國(guó)際化沒(méi)那么容易。最困難的是品牌認(rèn)知和管理。以前,劉立榮對(duì)海外市場(chǎng)擴(kuò)張表現(xiàn)得很謹(jǐn)慎,“我們可以伸出一些觸角,做一些力所能及的事情。比如做好產(chǎn)品,然后品牌運(yùn)營(yíng)和管理都交給當(dāng)?shù)厝恕km然低附加值,但風(fēng)險(xiǎn)可控。”但是現(xiàn)在,他的想法發(fā)生了改變。“為什么一定要推自有品牌?”劉立榮的解釋是,“賣服務(wù)的商業(yè)空間要遠(yuǎn)高于賣硬件產(chǎn)品。我們只要把做品牌最難的那段時(shí)間堅(jiān)持下去,那么回報(bào)一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于ODM。”

    據(jù)盧偉冰紹,目前金立的海外銷售額是1200萬(wàn)臺(tái)。在越南、菲律賓、泰國(guó)、緬甸、印度、尼日利亞、肯尼亞等國(guó)家都采用自有品牌的運(yùn)營(yíng)模式,派中國(guó)人去管理,把控產(chǎn)品、定價(jià)體系、渠道等。不過(guò),金立并不急于擴(kuò)張,計(jì)劃按照每年擴(kuò)張兩個(gè)國(guó)家的速度推進(jìn)。“以往純粹靠貼牌、走運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)、賣硬件都不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì),用產(chǎn)品帶動(dòng)服務(wù),提高利潤(rùn)率是國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外擴(kuò)張的新生存模式。”智道咨詢的張凱認(rèn)為,“未來(lái),國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外生存出路有可能將會(huì)滲入到海外虛擬運(yùn)營(yíng)的更深層次的競(jìng)爭(zhēng)中。”據(jù)他介紹,目前,全球共有1100多家移動(dòng)虛擬運(yùn)營(yíng)商,其中大部分位于歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)。在中國(guó)香港地區(qū),潤(rùn)迅通信等多家企業(yè)12年前就獲得了虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照。不過(guò),虛擬運(yùn)營(yíng)商需要有強(qiáng)勢(shì)的自有業(yè)務(wù),特別是在渠道、品牌和用戶資源方面具備優(yōu)勢(shì),同時(shí)還需在客服、計(jì)費(fèi)和渠道體系上,有大量的投入。但對(duì)于虛擬運(yùn)營(yíng)商而言,最大的挑戰(zhàn)還在于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

    放棄低端市場(chǎng)

    在放棄海外ODM市場(chǎng)同時(shí),金立作出的決定還包括收縮千元機(jī)戰(zhàn)線。一直以來(lái),這個(gè)市場(chǎng)是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的必爭(zhēng)之地,不過(guò)盧偉冰卻不這么認(rèn)為。他提出要從千元手機(jī)市場(chǎng)撤退的大膽想法,這樣做意味著金立放棄了在三四線城市苦心建立起來(lái)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。對(duì)此,盧偉冰的商業(yè)邏輯是,從市場(chǎng)份額來(lái)看,目前正是國(guó)際品牌下滑的空檔期,選擇在這個(gè)時(shí)候轉(zhuǎn)投一二線城市更激烈的智能手機(jī)市場(chǎng),未必不是上策之選。

    眾所周知,最近幾年,低端市場(chǎng)一直在國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷售收入中唱主角。數(shù)據(jù)顯示,2012年,中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)中1001-2000元間的手機(jī)銷售占比45.8%,1000元以下的手機(jī)占比23.3%,這意味著千元機(jī)市場(chǎng)占比近70%。另一方面,“中華酷聯(lián)”(中興、華為、酷派、聯(lián)想)龐大的銷量數(shù)字中,有很大一部分出自中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通三家運(yùn)營(yíng)商的渠道采購(gòu)貢獻(xiàn),而其中絕大多數(shù)又是低端機(jī)型。自去年,三大運(yùn)營(yíng)商開始比拼千元智能機(jī)以來(lái),“中華酷聯(lián)”是跟進(jìn)速度最快的品牌,產(chǎn)品均價(jià)被拉得較低。但價(jià)格戰(zhàn)不是長(zhǎng)久之計(jì),利潤(rùn)桎梏下,各大品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端市場(chǎng)。

    從2012年開始,金立進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)的采購(gòu)體系。但是劉立榮當(dāng)時(shí)的看法是再過(guò)兩三年,運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼就沒(méi)有了。這一個(gè)判斷事后被證明是正確的。今年初,中國(guó)聯(lián)通明確表示下調(diào)對(duì)智能機(jī)的補(bǔ)貼額度,從此前最高的50%下調(diào)至20%-30% 同時(shí),中國(guó)電信也停止了“加大終端補(bǔ)貼”的步伐。“銷量不能代表企業(yè)的利潤(rùn)率,能不能賺錢是硬指標(biāo),提升品牌溢價(jià)能力,對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō),更為重要。”盧偉冰說(shuō)。這是一個(gè)殘酷的事實(shí)。今年二季度,蘋果公司全球智能手機(jī)利潤(rùn)占比為53%,三星占比為50%。業(yè)內(nèi)人士指出,之所以出現(xiàn)這一局面,主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手徘徊在盈虧線附近。全球手機(jī)廠商兩極分化趨勢(shì)日趨明朗。此外,三星、蘋果的市場(chǎng)份額總和接近50%,眾多手機(jī)廠商只能在另一半市場(chǎng)份額中纏斗不休。如今,黑莓在美國(guó)市場(chǎng)份額幾乎跌破1%,諾基亞的市場(chǎng)份額也已不足兩成。

    不過(guò),轉(zhuǎn)型中高端的戰(zhàn)役并不能一蹴而就。劉立榮認(rèn)為,從蘋果、三星這樣的巨頭中搶奪市場(chǎng)要靠明星產(chǎn)品與微創(chuàng)新。他舉例說(shuō),最近金立推出的E6有這樣一種細(xì)節(jié)功能:很多智能手機(jī)用戶都會(huì)將鬧鐘設(shè)定為工作日才響,這本來(lái)是一個(gè)很人性化的設(shè)計(jì),但是在類似端午節(jié)需要調(diào)休的特殊工作日內(nèi),則導(dǎo)致了許多用戶遲到的尷尬局面。為此,金立研發(fā)人員開發(fā)了一種根據(jù)法定假期自動(dòng)調(diào)整響鈴時(shí)間的功能。“這只是一項(xiàng)非常微小的設(shè)計(jì),在E6的Amigo系統(tǒng)當(dāng)中,類似這樣的微創(chuàng)新有100多處,為此,這個(gè)產(chǎn)品整個(gè)研發(fā)過(guò)程從概念設(shè)計(jì)到功能測(cè)試整整用了一年多的時(shí)間。”他說(shuō)。

    事實(shí)上,劉立榮是個(gè)關(guān)注細(xì)節(jié)的人。據(jù)內(nèi)部員工回憶,有一次劉立榮曾在電話中對(duì)他再三叮囑:“從東莞去廣州,你一定要給客戶買靠右邊窗口的車票,如果他去深圳,你就要給他買左邊靠窗的票……”對(duì)此,當(dāng)時(shí)他并不理解,甚至覺得劉立榮有些嘮叨,事后才知道原來(lái)火車去廣州時(shí),鳳凰山在客戶的右邊。車去深圳時(shí),鳳凰山在客戶的左邊。劉立榮的想法是,客戶在路上一定喜歡看看群山峻嶺。

    渠道變革

    不過(guò),金立需要做出的改變并不僅僅是產(chǎn)品,更多的挑戰(zhàn)來(lái)自于營(yíng)銷與渠道模式。原本,劉立榮在網(wǎng)上有個(gè)潛水的賬號(hào),從不發(fā)言。直到一天,有人在網(wǎng)上評(píng)論金立的員工微博都在沉睡中,劉立榮決定要立刻做出改變,他將這個(gè)任務(wù)交給了盧偉冰,讓其要充當(dāng)公司微博發(fā)言人的角色。

    從此,盧偉冰在微博上變得活躍起來(lái),不時(shí)與手機(jī)玩家、意見領(lǐng)袖調(diào)侃互動(dòng),了解用戶想法。“現(xiàn)在最大的改變不是市場(chǎng)、渠道、甚至不是產(chǎn)品,而是消費(fèi)者。用戶需求與習(xí)慣的改變會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)品所有要素的改變。”盧偉冰說(shuō),“目前,研究消費(fèi)者是他平時(shí)的主要功課之一。”

    與此同時(shí),來(lái)自渠道的變革也正在進(jìn)行。除了運(yùn)營(yíng)商與社會(huì)渠道之外,金立加緊了電商體系與O2O(線上與線下)相結(jié)合的整體布局,并實(shí)現(xiàn)線上與線下價(jià)格同步。此外,其開始加快開設(shè)智能手機(jī)體驗(yàn)店的計(jì)劃,以擴(kuò)大高端用戶規(guī)模。“目前,我們的渠道體系解決了兩個(gè)問(wèn)題:一是分公司屬于‘有限責(zé)任’,遇到問(wèn)題就交回總部解決;代理商是‘無(wú)限責(zé)任’,遇到困難會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。二是最大限度遏制腐敗,其實(shí),分公司最難解決的就是這個(gè)問(wèn)題。”劉立榮說(shuō),“對(duì)于業(yè)務(wù)人員中存在的竄貨和壓價(jià)等行為,一旦發(fā)現(xiàn)嚴(yán)令禁止。”

     

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