劉立榮 金立集團(tuán)董事長(zhǎng)

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李晶/文

放棄3000萬(wàn)臺(tái)的年銷售目標(biāo)、海外ODM項(xiàng)目以及千元機(jī)市場(chǎng)，金立手機(jī)開始了一種新的玩法。在外界看來(lái)，金立要革自己的命，放棄原有的市場(chǎng)和目標(biāo)人群。事實(shí)上，這場(chǎng)大膽冒險(xiǎn)的背后是一場(chǎng)艱難的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)下的轉(zhuǎn)型。

2012年，金立手機(jī)的銷量超過(guò)2400萬(wàn)臺(tái)，加上海外市場(chǎng)ODM業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，讓其成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的幾家賺錢的國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司之一。不過(guò)，從今年開始，這家傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商選擇徹底改變競(jìng)爭(zhēng)策略。

金立集團(tuán)董事長(zhǎng)劉立榮講話慢條斯理，他告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，自己曾經(jīng)奉行規(guī)模與速度生存法則，而如今他正在調(diào)整思路。“在印度市場(chǎng)，金立全部的ODM生產(chǎn)線都停了，轉(zhuǎn)做自有品牌。”對(duì)此，他的解釋是，“未來(lái)我們不僅要賣終端，更要賣服務(wù)，臺(tái)灣代工企業(yè)的命運(yùn)給我們帶來(lái)了警示。如果一直做ODM（原始設(shè)計(jì)制造商、做整機(jī)銷售出口貼牌），永遠(yuǎn)不能成為服務(wù)提供商，只能在產(chǎn)業(yè)鏈的下游徘徊。”

另一方面，金立正在逐步收縮千元智能機(jī)戰(zhàn)線，這個(gè)決定在內(nèi)部曾被反復(fù)討論。對(duì)此，劉立榮堅(jiān)持認(rèn)為，純低端或者純硬件配置的產(chǎn)品，本質(zhì)上形成不了競(jìng)爭(zhēng)力，軟件才是智能手機(jī)的靈魂。這其實(shí)是一把雙刃劍，海外ODM收入占金立整體收入近40%，千元機(jī)曾是金立的銷售支柱，這些會(huì)對(duì)金立現(xiàn)金流產(chǎn)生一定的影響。對(duì)此，愛讀史書的劉立榮態(tài)度淡然，“我們不是上市公司，我們會(huì)考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略，這意味著必要時(shí)需要犧牲短期利益，企業(yè)不能在走下坡路的時(shí)候才開始思變。”

從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)

創(chuàng)業(yè)之初，劉立榮意識(shí)到，只有先活下來(lái)，然后才能談別的問(wèn)題。他坦承，在過(guò)去的幾年中，金立生產(chǎn)線均保持高負(fù)荷的產(chǎn)能。那些年，他想的最多的是如何有效地平衡規(guī)模戰(zhàn)略與成本之間的關(guān)系、進(jìn)行庫(kù)存管理。為此，他還曾發(fā)明了一套著名的庫(kù)存管理守則：不能因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品好賣就下大單，要多批次、小批量下單。

自2010年開始，金立開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，最初是在東南亞市場(chǎng)，隨后逐步推廣至俄羅斯、意大利、羅馬尼亞、法國(guó)以及美洲市場(chǎng)。這些新興市場(chǎng)也不希望直接引入中國(guó)的手機(jī)品牌與他們進(jìn)行直面競(jìng)爭(zhēng)。因此，最初中國(guó)廠商為了打開局面，只能選擇ODM道路。

以前，在亞洲，金立在印度和越南等地區(qū)擁有比較成規(guī)模的ODM銷售市場(chǎng)，和OEM不同的是，ODM不是單純的加工，而是賣產(chǎn)品和硬件配套服務(wù)。不同于傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)廠商單純“貼牌賣機(jī)器”的銷售策略，金立在海外市場(chǎng)中籌建了專有銷售渠道，實(shí)現(xiàn)店面覆蓋，并大規(guī)模投入廣告攻勢(shì)。比如，在緬甸，金立聘請(qǐng)了該國(guó)當(dāng)紅女星SU-SANNA為品牌形象代言。

“現(xiàn)在的階段是國(guó)產(chǎn)手機(jī)海外爆發(fā)期。”金立集團(tuán)總裁盧偉冰回憶起當(dāng)初與印度一家運(yùn)營(yíng)商打交道時(shí)說(shuō)：“我們一出手就把對(duì)方給震住了。僅僅用短短數(shù)月的時(shí)間就按照對(duì)方的定制要求完成了產(chǎn)品軟件的客制化，并迅速通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的多項(xiàng)嚴(yán)格測(cè)試。”由于印度國(guó)內(nèi)方言多，金立需要解決的難題是在手機(jī)芯片中植入支持多種印度方言文字和輸入法。很多印度人愛聽收音機(jī)，偏偏當(dāng)?shù)氐碾娕_(tái)覆蓋率又不高，為了確保使用FM芯片的手機(jī)在賣到印度后能夠擁有好的收聽品質(zhì)，研發(fā)人員從IC端、電路系統(tǒng)端到耳機(jī)天線端做了一系列的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則，并為客戶建立了少見的室內(nèi)FM無(wú)線測(cè)試環(huán)境。

劉立榮說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的思想文化、風(fēng)土人情都不一樣，國(guó)際化沒(méi)那么容易。最困難的是品牌認(rèn)知和管理。以前，劉立榮對(duì)海外市場(chǎng)擴(kuò)張表現(xiàn)得很謹(jǐn)慎，“我們可以伸出一些觸角，做一些力所能及的事情。比如做好產(chǎn)品，然后品牌運(yùn)營(yíng)和管理都交給當(dāng)?shù)厝恕ｋm然低附加值，但風(fēng)險(xiǎn)可控。”但是現(xiàn)在，他的想法發(fā)生了改變。“為什么一定要推自有品牌？”劉立榮的解釋是，“賣服務(wù)的商業(yè)空間要遠(yuǎn)高于賣硬件產(chǎn)品。我們只要把做品牌最難的那段時(shí)間堅(jiān)持下去，那么回報(bào)一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于ODM。”

據(jù)盧偉冰紹，目前金立的海外銷售額是1200萬(wàn)臺(tái)。在越南、菲律賓、泰國(guó)、緬甸、印度、尼日利亞、肯尼亞等國(guó)家都采用自有品牌的運(yùn)營(yíng)模式，派中國(guó)人去管理，把控產(chǎn)品、定價(jià)體系、渠道等。不過(guò)，金立并不急于擴(kuò)張，計(jì)劃按照每年擴(kuò)張兩個(gè)國(guó)家的速度推進(jìn)。“以往純粹靠貼牌、走運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)、賣硬件都不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，用產(chǎn)品帶動(dòng)服務(wù)，提高利潤(rùn)率是國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外擴(kuò)張的新生存模式。”智道咨詢的張凱認(rèn)為，“未來(lái)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外生存出路有可能將會(huì)滲入到海外虛擬運(yùn)營(yíng)的更深層次的競(jìng)爭(zhēng)中。”據(jù)他介紹，目前，全球共有1100多家移動(dòng)虛擬運(yùn)營(yíng)商，其中大部分位于歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)。在中國(guó)香港地區(qū)，潤(rùn)迅通信等多家企業(yè)12年前就獲得了虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照。不過(guò)，虛擬運(yùn)營(yíng)商需要有強(qiáng)勢(shì)的自有業(yè)務(wù)，特別是在渠道、品牌和用戶資源方面具備優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還需在客服、計(jì)費(fèi)和渠道體系上，有大量的投入。但對(duì)于虛擬運(yùn)營(yíng)商而言，最大的挑戰(zhàn)還在于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

放棄低端市場(chǎng)

在放棄海外ODM市場(chǎng)同時(shí)，金立作出的決定還包括收縮千元機(jī)戰(zhàn)線。一直以來(lái)，這個(gè)市場(chǎng)是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的必爭(zhēng)之地，不過(guò)盧偉冰卻不這么認(rèn)為。他提出要從千元手機(jī)市場(chǎng)撤退的大膽想法，這樣做意味著金立放棄了在三四線城市苦心建立起來(lái)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。對(duì)此，盧偉冰的商業(yè)邏輯是，從市場(chǎng)份額來(lái)看，目前正是國(guó)際品牌下滑的空檔期，選擇在這個(gè)時(shí)候轉(zhuǎn)投一二線城市更激烈的智能手機(jī)市場(chǎng)，未必不是上策之選。

眾所周知，最近幾年，低端市場(chǎng)一直在國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷售收入中唱主角。數(shù)據(jù)顯示，2012年，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)中1001-2000元間的手機(jī)銷售占比45.8%，1000元以下的手機(jī)占比23.3%，這意味著千元機(jī)市場(chǎng)占比近70%。另一方面，“中華酷聯(lián)”（中興、華為、酷派、聯(lián)想）龐大的銷量數(shù)字中，有很大一部分出自中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通三家運(yùn)營(yíng)商的渠道采購(gòu)貢獻(xiàn)，而其中絕大多數(shù)又是低端機(jī)型。自去年，三大運(yùn)營(yíng)商開始比拼千元智能機(jī)以來(lái)，“中華酷聯(lián)”是跟進(jìn)速度最快的品牌，產(chǎn)品均價(jià)被拉得較低。但價(jià)格戰(zhàn)不是長(zhǎng)久之計(jì)，利潤(rùn)桎梏下，各大品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端市場(chǎng)。

從2012年開始，金立進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)的采購(gòu)體系。但是劉立榮當(dāng)時(shí)的看法是再過(guò)兩三年，運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼就沒(méi)有了。這一個(gè)判斷事后被證明是正確的。今年初，中國(guó)聯(lián)通明確表示下調(diào)對(duì)智能機(jī)的補(bǔ)貼額度，從此前最高的50%下調(diào)至20%-30%　同時(shí)，中國(guó)電信也停止了“加大終端補(bǔ)貼”的步伐。“銷量不能代表企業(yè)的利潤(rùn)率，能不能賺錢是硬指標(biāo)，提升品牌溢價(jià)能力，對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，更為重要。”盧偉冰說(shuō)。這是一個(gè)殘酷的事實(shí)。今年二季度，蘋果公司全球智能手機(jī)利潤(rùn)占比為53%，三星占比為50%。業(yè)內(nèi)人士指出，之所以出現(xiàn)這一局面，主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手徘徊在盈虧線附近。全球手機(jī)廠商兩極分化趨勢(shì)日趨明朗。此外，三星、蘋果的市場(chǎng)份額總和接近50%，眾多手機(jī)廠商只能在另一半市場(chǎng)份額中纏斗不休。如今，黑莓在美國(guó)市場(chǎng)份額幾乎跌破1%，諾基亞的市場(chǎng)份額也已不足兩成。

不過(guò)，轉(zhuǎn)型中高端的戰(zhàn)役并不能一蹴而就。劉立榮認(rèn)為，從蘋果、三星這樣的巨頭中搶奪市場(chǎng)要靠明星產(chǎn)品與微創(chuàng)新。他舉例說(shuō)，最近金立推出的E6有這樣一種細(xì)節(jié)功能：很多智能手機(jī)用戶都會(huì)將鬧鐘設(shè)定為工作日才響，這本來(lái)是一個(gè)很人性化的設(shè)計(jì)，但是在類似端午節(jié)需要調(diào)休的特殊工作日內(nèi)，則導(dǎo)致了許多用戶遲到的尷尬局面。為此，金立研發(fā)人員開發(fā)了一種根據(jù)法定假期自動(dòng)調(diào)整響鈴時(shí)間的功能。“這只是一項(xiàng)非常微小的設(shè)計(jì)，在E6的Amigo系統(tǒng)當(dāng)中，類似這樣的微創(chuàng)新有100多處，為此，這個(gè)產(chǎn)品整個(gè)研發(fā)過(guò)程從概念設(shè)計(jì)到功能測(cè)試整整用了一年多的時(shí)間。”他說(shuō)。

事實(shí)上，劉立榮是個(gè)關(guān)注細(xì)節(jié)的人。據(jù)內(nèi)部員工回憶，有一次劉立榮曾在電話中對(duì)他再三叮囑：“從東莞去廣州，你一定要給客戶買靠右邊窗口的車票，如果他去深圳，你就要給他買左邊靠窗的票……”對(duì)此，當(dāng)時(shí)他并不理解，甚至覺得劉立榮有些嘮叨，事后才知道原來(lái)火車去廣州時(shí)，鳳凰山在客戶的右邊。車去深圳時(shí)，鳳凰山在客戶的左邊。劉立榮的想法是，客戶在路上一定喜歡看看群山峻嶺。

渠道變革

不過(guò)，金立需要做出的改變并不僅僅是產(chǎn)品，更多的挑戰(zhàn)來(lái)自于營(yíng)銷與渠道模式。原本，劉立榮在網(wǎng)上有個(gè)潛水的賬號(hào)，從不發(fā)言。直到一天，有人在網(wǎng)上評(píng)論金立的員工微博都在沉睡中，劉立榮決定要立刻做出改變，他將這個(gè)任務(wù)交給了盧偉冰，讓其要充當(dāng)公司微博發(fā)言人的角色。

從此，盧偉冰在微博上變得活躍起來(lái)，不時(shí)與手機(jī)玩家、意見領(lǐng)袖調(diào)侃互動(dòng)，了解用戶想法。“現(xiàn)在最大的改變不是市場(chǎng)、渠道、甚至不是產(chǎn)品，而是消費(fèi)者。用戶需求與習(xí)慣的改變會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)品所有要素的改變。”盧偉冰說(shuō)，“目前，研究消費(fèi)者是他平時(shí)的主要功課之一。”

與此同時(shí)，來(lái)自渠道的變革也正在進(jìn)行。除了運(yùn)營(yíng)商與社會(huì)渠道之外，金立加緊了電商體系與O2O（線上與線下）相結(jié)合的整體布局，并實(shí)現(xiàn)線上與線下價(jià)格同步。此外，其開始加快開設(shè)智能手機(jī)體驗(yàn)店的計(jì)劃，以擴(kuò)大高端用戶規(guī)模。“目前，我們的渠道體系解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是分公司屬于‘有限責(zé)任’，遇到問(wèn)題就交回總部解決；代理商是‘無(wú)限責(zé)任’，遇到困難會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。二是最大限度遏制腐敗，其實(shí)，分公司最難解決的就是這個(gè)問(wèn)題。”劉立榮說(shuō)，“對(duì)于業(yè)務(wù)人員中存在的竄貨和壓價(jià)等行為，一旦發(fā)現(xiàn)嚴(yán)令禁止。”