經(jīng)濟觀察報 李綱/文 轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新已成為備受當今企業(yè)寵愛的孿生概念，然而對那些在行業(yè)內(nèi)曾占據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)勢地位的“在位企業(yè)（incumbents）”來說，面對市場去監(jiān)管化、互聯(lián)網(wǎng)高度滲透、客戶行為改變與商業(yè)數(shù)字化交織產(chǎn)生的顛覆力量，空談轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新將十分危險。
信息技術(shù)的最新發(fā)展再次改變了商業(yè)世界的游戲規(guī)則，創(chuàng)新者完全可以開發(fā)出質(zhì)優(yōu)價廉的新產(chǎn)品和新服務(wù)，并打入主流市場。在如今充分互聯(lián)、時時在線的世界，這些令人耳目一新的產(chǎn)品更好地融入到了人們的生活和工作，提高了“客戶親密度”。對新產(chǎn)品的溢美之詞像熱門網(wǎng)絡(luò)視頻一樣，瞬間傳遍全球。結(jié)果整條產(chǎn)品線，甚至整個市場，都有可能在一夜之間被建立或毀滅。
當谷歌推出免費的谷歌地圖時，像往常一樣，公司只是希望通過整合更多數(shù)字化信息來吸引眼球，從而進行廣告推廣。但從一開始，這款應(yīng)用就在各個戰(zhàn)略層面超越了昂貴的GPS設(shè)備。它不但更便宜（干脆免費），還能實時更新。更棒的是，它還可以同其他智能手機應(yīng)用——如搜索結(jié)果、地圖、郵件和聯(lián)系人等關(guān)聯(lián)在一起，提供了一套能提高客戶親密度的完整解決方案。果不其然，谷歌地圖上市僅18個月，就奪走GPS設(shè)備85%的市場份額。
但在某些行業(yè)，在位企業(yè)對大爆炸式顛覆即將來臨還渾然不覺。慘痛的教訓(xùn)是：當今的創(chuàng)新往往毫無征兆，創(chuàng)新者利用看似與公司產(chǎn)品及服務(wù)毫不相干的技術(shù)，創(chuàng)造出超乎想象的價值主張。大爆炸式顛覆者甚至都沒有將在位企業(yè)視為競爭對手。它們滿足客戶需求的方式與在位企業(yè)截然不同，也無意只在價格或性能上略勝一籌，以獲取短期優(yōu)勢。它們通常會創(chuàng)造出讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品，把消費者吸引到一個全新的業(yè)務(wù)上來。
就連硬資產(chǎn)企業(yè)也受到了一定的沖擊。比如智能手機應(yīng)用，就對業(yè)已成熟的出租車和豪華車服務(wù)業(yè)構(gòu)成了威脅。客戶通過移動設(shè)備即可訂車并付款，同時使用定位服務(wù)來跟蹤出車情況，并在服務(wù)完成后給司機打分。其實，這些新服務(wù)既沒有專利，也不是多難以復(fù)制。但迄今為止，在位企業(yè)的通常反應(yīng)是，竭力說服監(jiān)管機構(gòu)阻止新進入者分一杯羹，而不是想辦法與之展開公平競爭。但從長遠來看，這種做法的效果往往適得其反。一旦顛覆者再次找到突破口，頃刻間該行業(yè)就會土崩瓦解。而對夕陽產(chǎn)業(yè)而言，整個供應(yīng)鏈都會受到?jīng)_擊。經(jīng)銷商、代理商、零售商、金融機構(gòu)以及其他間接參與者，往往會在第一時間感受到大爆炸式顛覆的沖擊，而且非常慘烈。
對于中國來說，像騰訊和阿里巴巴這樣顛覆式競爭者的出現(xiàn)，也標志著中國市場正在邁向成熟。很快，中國的在位企業(yè)終將與發(fā)達國家的同行們一樣坐立難安。
轉(zhuǎn)型的淺與深
顛覆式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，給延宕30多年的中國企業(yè)成長謎題又增添了新的難度系數(shù)。但是，要應(yīng)對迅猛來襲的顛覆力量和迅速縮短的產(chǎn)品生命周期，企業(yè)仍需審視自己的基本功是否扎實。
埃森哲的研究顯示，企業(yè)在面臨環(huán)境變化與挑戰(zhàn)時采取的轉(zhuǎn)型方向由淺入深主要有四類：復(fù)制性擴張、業(yè)務(wù)組合調(diào)整、產(chǎn)業(yè)價值鏈控制和商業(yè)模式創(chuàng)新。在中國企業(yè)當中，門檻較低做法——復(fù)制性擴張和業(yè)務(wù)組合調(diào)整都曾帶來不錯的“轉(zhuǎn)型紅利”，而勇于嘗試價值鏈控制的企業(yè)更是開始深入地考慮重塑核心競爭力的問題。
比如格力電器原來以研發(fā)和生產(chǎn)為主，沒有涉及銷售環(huán)節(jié)，之后通過建立格力專賣店進入渠道環(huán)節(jié)，獨創(chuàng)了“股份制區(qū)域性銷售公司”模式，通過合作與區(qū)域渠道商家聯(lián)合，輸出品牌和管理，組成利益共同體。這種做法提升了對渠道終端的掌控力，保證企業(yè)的利潤不被渠道環(huán)節(jié)過度擠壓，形成了自己獨特的競爭力。
而最具徹底意義的企業(yè)轉(zhuǎn)型，是商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式具有四個相互支持的核心要素：客戶價值定位 (client value proposition)，即企業(yè)“要為誰，解決怎樣的問題”；盈利公式(profit formula)，或曰盈利模式；關(guān)鍵資源(key resources)，例如人才、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、品牌等；以及管理運作體系(process)，即體現(xiàn)為執(zhí)行能力。
商業(yè)模式創(chuàng)新從來都是一項系統(tǒng)性的工程，必須有整套資源與運營能力的支撐才能確保成功。正如蘋果公司音樂與應(yīng)用平臺的模式創(chuàng)新，它的成功不僅僅是一個“沒人想到的新念頭”，關(guān)鍵還在于整個運作體系的成功：打造完美體驗的消費終端，才能積累起龐大的用戶基礎(chǔ)；提供易用、好管的開發(fā)平臺，才能吸引更多的開發(fā)員；制定公平合理的收費模式，才能鼓勵更多、更好的應(yīng)用程序上傳；建立一套高效的管理體系，從收費到服務(wù)投訴，才能形成穩(wěn)定、持續(xù)的運營收益。
再如中國風(fēng)起云涌的零售業(yè)，全行業(yè)都在面臨實體店與電商的痛苦博弈，但打造“無縫化”運營的企業(yè)正在努力構(gòu)建一體化的跨渠道采購與商品銷售組織，支持跨所有渠道的商品銷售、營銷、供應(yīng)鏈和其他主要部門。蘇寧的轉(zhuǎn)型，就將其發(fā)展定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，通過“平臺共享+垂直協(xié)同”進一步整合前臺、后臺，加速線上線下融合發(fā)展。此外，為獲取關(guān)鍵資源之一的物流，中國電商努力加強著自營和第三方之間的協(xié)作——例如阿里巴巴和旗下淘寶。
中國在位企業(yè)的客戶關(guān)系和市場份額面臨新的商業(yè)與技術(shù)格局分割。它們希望以轉(zhuǎn)型適應(yīng)這種全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但轉(zhuǎn)型需要打好基礎(chǔ)，構(gòu)建“多重地平線”的戰(zhàn)略布局：第一重是擴展并保護核心業(yè)務(wù)；第二重是建立新增長業(yè)務(wù)平臺；第三重是為未來更長遠的業(yè)務(wù)選擇種子。只有領(lǐng)導(dǎo)者對轉(zhuǎn)型的承諾與推動、組織與管理的快速跟進、核心人才的引進與培養(yǎng)并轉(zhuǎn)變企業(yè)文化基因，才能促進轉(zhuǎn)型的成功實施。
打破常規(guī)贏未來
最深層次的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新知易行難。如今不能再拘泥于刻板的被動做法，而是要加倍重視大爆炸式顛覆的來臨。
老一代企業(yè)管理者曾被灌輸?shù)纳虡I(yè)鐵律是，企業(yè)一次只能關(guān)注一個戰(zhàn)略層面：即在“低成本”、“創(chuàng)新”或“客戶親密度”之間三選一，否則便會進退維谷。然而與之形成鮮明對比的是，顛覆式創(chuàng)新者往往不按常理出牌。這是因為技術(shù)平臺的發(fā)展可令大規(guī)模傳播瞬間完成。在位企業(yè)如果還是按部就班地組建內(nèi)部創(chuàng)新團隊，測試創(chuàng)新項目，當產(chǎn)品價格和性能得到主流客戶認可后，再著手實施轉(zhuǎn)型，這套分步式解決方案可能帶來災(zāi)難。
要想在顛覆中求生，企業(yè)必須學(xué)習(xí)新的戰(zhàn)略和競爭規(guī)則，關(guān)鍵是要了解創(chuàng)新的全新生命周期。首先，為防止競爭情報失靈，高管必須找到對新技術(shù)和客戶行為有深刻洞見的行業(yè)專家，能夠見微知著，對行業(yè)使命、產(chǎn)品及客戶懷抱獨特的熱情。
舉個例子，某日本汽車制造商的北美區(qū)主管敏銳地發(fā)現(xiàn)，美國消費者的收支情況正發(fā)生著根本性變化，于是建議公司推出一款全新豪華車品牌。他的提議為該公司日后的業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。
其次，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要投入地傾聽并聯(lián)系用戶。大爆炸式顛覆者進入市場只需兩步：先讓部分用戶試用；然后就推廣至所有人群。因為它們不需要像在位企業(yè)那樣，衡量新產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略得失。它們從一開始就可以同時瞄準所有細分市場。比如iPad剛上市時，并不只針對買不起筆記本電腦的人——即使是百萬富翁也夢想擁有一臺。開發(fā)者創(chuàng)造和推出顛覆性產(chǎn)品時所用的信息平臺甚至移動網(wǎng)絡(luò)，就是消費者相互溝通、分享心得的平臺。在這個平臺上，差強人意的產(chǎn)品完全不入消費者的法眼。因此，企業(yè)應(yīng)把試用者當作產(chǎn)品和服務(wù)的共同開發(fā)者。新的開發(fā)模式能造就一批早期用戶，他們對新產(chǎn)品有著固有興趣，是其理念的忠實擁躉。
第三，堅毅的管理能力與多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)擺脫被顛覆的威脅。企業(yè)需要克服對劇變的抵觸情緒，并果斷行動。有些資產(chǎn)必須剝離，有些產(chǎn)品必須退市，日薄西山的商業(yè)模式必須任其消亡。只有這樣，在位企業(yè)才能釋放出核心資產(chǎn)的潛在價值，而這些資產(chǎn)常常是無形的。這樣的企業(yè)不僅能夠幸免，甚至在某些情況下還可以鳳凰涅槃，實現(xiàn)更高盈利。
但實際上，在位企業(yè)往往受制于資產(chǎn)負債表。傳統(tǒng)的會計方法導(dǎo)致管理層將注意力放在有形資產(chǎn)上，而非專業(yè)知識、品牌、專利和人力資源等無形資產(chǎn)。但是，在對抗大爆炸式顛覆時，在位企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)往往是無形資產(chǎn)。明確其真正價值所在，才能反敗為勝，扭轉(zhuǎn)乾坤。隨著時間的推移，剩余資產(chǎn)回報會越來越少。對創(chuàng)新者而言，及早控制風(fēng)險，才能在下一輪大爆炸式顛覆中幸存下來。
隨著行業(yè)越來越無周期性可循、波動日益加劇，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化很重要。行業(yè)老大或許很難完全轉(zhuǎn)變，這就給長期坐在第二把交椅的企業(yè)帶來了機遇。企業(yè)會先剝離現(xiàn)有資產(chǎn)，再利用專業(yè)知識、品牌和知識產(chǎn)權(quán)進入變革較慢的行業(yè)。要知道，當年膠片業(yè)滅亡時，破產(chǎn)的是行業(yè)翹楚柯達，而不是追隨其后的富士。
需要提醒的是：當今全球智能手機產(chǎn)業(yè)規(guī)模高達數(shù)十億美元，而它所拉動的外圍產(chǎn)品（手機外殼、耳機、充電器）、服務(wù)合同、網(wǎng)絡(luò)連接和應(yīng)用的銷售額絕不止這個數(shù)，更遑論無法估量的零部件了。因此，所有商家都需要考慮源頭產(chǎn)品可能遭遇的大爆炸式顛覆，以及如何在原有業(yè)務(wù)和未來發(fā)展之間建立起平衡。
如果向全新多元化業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型成功，大爆炸式顛覆會帶來新的機遇。而要做到這點，企業(yè)要學(xué)會清零，忘記過去的成功。那些能夠持續(xù)駕馭大爆炸式顛覆的企業(yè)首先會主動跳出既有業(yè)務(wù)，以全新面孔出現(xiàn)在市場上，事實上，除了名字相同以外，它們已完全脫胎換骨。品牌價值及人才體系才是它們最寶貴的資產(chǎn)。
