經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 葉林 不管最終成功與否，蘇寧的轉(zhuǎn)型都將被看成是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用新技術(shù)重塑自身的典型嘗試。“電商大戰(zhàn)”、“線上線下同價(jià)”……這家成立23年的線下零售巨頭，披上“云商”的戰(zhàn)衣，與那些咄咄逼人的電商小子們開(kāi)始了真刀真槍的正面交鋒。“線下連鎖經(jīng)營(yíng)已無(wú)力應(yīng)對(duì)線上競(jìng)爭(zhēng)。”零售行業(yè)專家、第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國(guó)解讀此刻的蘇寧，它和那些曾經(jīng)與它在同一戰(zhàn)場(chǎng)鏖戰(zhàn)的強(qiáng)大對(duì)手們，如今都要面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新興銷售渠道和消費(fèi)群體購(gòu)物習(xí)慣的沖擊。
被奪走的陣地
根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)，2012年中國(guó)B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，天貓以52.1%的份額排名第一，京東以22.3%位列第二，排在第三的蘇寧易購(gòu)，全年銷售收入183億，市場(chǎng)份額3.6%。其線下門店前三季度調(diào)整關(guān)閉133家，可比店面(指2011年1月1日及以前開(kāi)設(shè)的店面)全年收入同比下降12.38%。
相比之下，京東商城2012年交易額突破600億元，天貓商城“雙十一”單日交易額就有132億元。后來(lái)者中，又有雄踞上海的易迅成立騰訊電商控股公司（ECC），專注電子商務(wù)；國(guó)美也在嘗試多元化，擴(kuò)大規(guī)模體量。可見(jiàn)的“敵人”比比皆是。
然而，更可怕的是潛伏在喧囂表面之下的巨大暗流。
從整個(gè)零售行業(yè)來(lái)看，一邊是成本增速抵消消費(fèi)增幅、網(wǎng)購(gòu)分流線下、實(shí)體零售企業(yè)大面積效益下滑；另一邊卻是電商企業(yè)普遍性虧損，物流配送低質(zhì)高速粗放式發(fā)展。線上線下數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的大小商家搏殺于紅海、失血于無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。
在所有傳統(tǒng)零售巨頭的領(lǐng)導(dǎo)者中，蘇寧董事長(zhǎng)張近東對(duì)新事物的反應(yīng)似乎最為敏銳。他曾說(shuō)過(guò)自己對(duì)電子商務(wù)的理解：主力軍應(yīng)該是“店商”，而不應(yīng)該是“電商”，無(wú)論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)；另外，電子商務(wù)應(yīng)由零售企業(yè)主導(dǎo)，而不是電商，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫。
這意味著蘇寧的轉(zhuǎn)型必然不是遵循傳統(tǒng)電商的路徑。然而，要做到主導(dǎo)電商，與互聯(lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)、按照互聯(lián)網(wǎng)的玩法做事，顯然是蘇寧無(wú)法繞過(guò)的一關(guān)。“不是同行的人會(huì)成為同行，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”張近東暗示。
今年2月，蘇寧宣布組織架構(gòu)調(diào)整，將上市公司名稱“蘇寧電器”改為“蘇寧云商”。那場(chǎng)聲勢(shì)浩大的發(fā)布會(huì)幾乎盛邀了全國(guó)所有主流媒體，主角張近東喊話：蘇寧零售將在2013年全力進(jìn)入轉(zhuǎn)型提速、跨越裂變的快車道。
蘇寧易購(gòu)上線已四年的今天，張近東發(fā)出蘇寧云商全面深入的信號(hào)。他強(qiáng)調(diào)本地化經(jīng)營(yíng)能力，向各大區(qū)放權(quán)、事業(yè)部放權(quán)，全面推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化，同時(shí)提出企業(yè)文化再造，表明其轉(zhuǎn)型決心。
什么是互聯(lián)網(wǎng)玩法？
蘇寧“云商”，核心是云，目標(biāo)是“店商＋電商＋零售服務(wù)商”，前臺(tái)后臺(tái)整合、線上線下協(xié)同，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、全客群。最直觀的解釋，就是“沃爾瑪+亞馬遜”，以門店為基礎(chǔ)發(fā)展電子商務(wù)。其中，門店是優(yōu)勢(shì)，也是整合重點(diǎn)，決定著配送和供應(yīng)鏈布局，是線上線下融合的關(guān)鍵。
“云”如何落到地面？
首先是組織變革。“觸網(wǎng)”之初，蘇寧是線上線下兩個(gè)渠道，有兩個(gè)公司、兩個(gè)品牌，兩套組織和運(yùn)營(yíng)體系。要讓線上線融合，就必須打破這種“矩陣式”組織，而以“事業(yè)群”來(lái)布局組織架構(gòu)。另外，要真正融合，“同價(jià)”是關(guān)鍵，這就要牽扯到供應(yīng)商、物流體系的整合。這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。
年初開(kāi)始，蘇寧將自己變成一個(gè)公司、兩個(gè)窗口，線上線下共享后臺(tái)存貨、物流、信息和服務(wù)。
“同價(jià)”的真正意義在于帶來(lái)新的商業(yè)模式：實(shí)體店的展示、體驗(yàn)、服務(wù)功能，和網(wǎng)購(gòu)隨時(shí)隨地的便利性有機(jī)結(jié)合；庫(kù)存、物流、信息和服務(wù)共享，進(jìn)一步降低了成本，提高了效率。
在副董事長(zhǎng)孫為民看來(lái)，零售業(yè)生態(tài)正在改變，實(shí)體門店不該擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。有分流、有影響毋庸置疑，但后者取代不了前者。未來(lái)的實(shí)體店性質(zhì)也變了，是被互聯(lián)網(wǎng)“織”起來(lái)的物理場(chǎng)所，除了銷售，還有展示、體驗(yàn)、服務(wù)的功能，運(yùn)營(yíng)方式也會(huì)完全互聯(lián)網(wǎng)化。
“同價(jià)”之后，實(shí)體店也同樣參與全網(wǎng)比價(jià)，門店員工也已經(jīng)開(kāi)始使用微信、微博做營(yíng)銷、發(fā)展客戶。
新的考核方法和激勵(lì)機(jī)制隨之建立。例如，門店銷售不再僅僅計(jì)算在店里產(chǎn)生的銷售，其輻射區(qū)域里的所有線上銷售，都會(huì)被記入考核和獎(jiǎng)勵(lì)。員工發(fā)展的會(huì)員在任何一個(gè)平臺(tái)上的交易行為，都會(huì)與該員工考核直接掛鉤。這種方式能推動(dòng)店員主動(dòng)出擊贏得客戶，而不是像以前在店里坐等。一些銷售人員甚至有了四五百人的客戶社交圈，并利用移動(dòng)終端努力推銷蘇寧易購(gòu)上的商品
讓孫為民最有感觸的是，以往門店的人員很排斥網(wǎng)購(gòu)，痛恨互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在則主動(dòng)“擁抱”互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在的融合，不再是生硬的、自上而下的，而成了每個(gè)組織成員的自發(fā)行為。
融合也帶來(lái)了成本的優(yōu)勢(shì)。“網(wǎng)上的引流成本，已經(jīng)從三年前的60塊漲到300塊錢一個(gè)人，用這種融合的方式是不是節(jié)約了成本？”孫為民說(shuō)。
“云商”能否成功，跟各地區(qū)的落地執(zhí)行緊密相關(guān)。據(jù)蘇寧一位大區(qū)負(fù)責(zé)人稱，為了推進(jìn)云商模式在全國(guó)范圍的落地生根，總部給予了各大區(qū)更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，重點(diǎn)推進(jìn)蘇寧易購(gòu)的本地化運(yùn)營(yíng)。比如，在商品品類上，各大區(qū)將實(shí)施本地采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理，拓展本地供應(yīng)商，如北京地區(qū)老字號(hào)引進(jìn)，廣東福建地區(qū)服裝、日用商品引進(jìn)等。此外，蘇寧在網(wǎng)站引流和服務(wù)能力建設(shè)方面都開(kāi)始加強(qiáng)本地化運(yùn)營(yíng)。
以往蘇寧的季度工作主要是各管理部門執(zhí)行總裁進(jìn)行部署，各大區(qū)按照部署執(zhí)行，但在今年的季度工作部署會(huì)議上，留了更多時(shí)間來(lái)開(kāi)各地區(qū)、各事業(yè)部的專題討論會(huì)。
蘇寧同時(shí)向供應(yīng)商免費(fèi)開(kāi)放平臺(tái)，將“云”進(jìn)一步放大，隨著供應(yīng)商數(shù)量越來(lái)越多，蘇寧將向三個(gè)新盈利方向擴(kuò)展：供應(yīng)商品牌的平臺(tái)展示、蘇寧的物流價(jià)值以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的金融服務(wù)的問(wèn)題,進(jìn)而拓展更大的利潤(rùn)空間，不再拘泥于傳統(tǒng)的零售模式。這才是互聯(lián)網(wǎng)的新玩法，孫為民說(shuō)。
新規(guī)則，新挑戰(zhàn)
實(shí)行線上線下同價(jià)，困難和阻力不可避免。“目前還存在的問(wèn)題是，在一些有區(qū)域代理的品類上，會(huì)出現(xiàn)地區(qū)性的切割。”但在孫為民看來(lái)，變化本身是行業(yè)性的，無(wú)論何時(shí)變革都會(huì)存在上述問(wèn)題，隨著整個(gè)模式的變更，情況會(huì)慢慢改變。
另外，以往線下的促銷型定價(jià)使周末和節(jié)假日價(jià)格偏低，導(dǎo)致利潤(rùn)發(fā)生波浪式分布，在實(shí)行“同價(jià)”以后，店面的總體毛利率會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)渡性的下降，但孫為民認(rèn)為不會(huì)導(dǎo)致總體的利潤(rùn)下降。從根本上講，收入是由商家間的競(jìng)爭(zhēng)、整個(gè)品牌的維護(hù)等因素共同決定。
如今，門店蘇寧易購(gòu)服務(wù)區(qū)、大力推廣APP、雙線同價(jià)等舉措都在陸續(xù)落地。張近東強(qiáng)調(diào)會(huì)堅(jiān)持連鎖的方向，實(shí)體店不是縮減，而是擴(kuò)張。“把互聯(lián)網(wǎng)搬到門店”方面，一些城市的核心門店已配置了液晶顯示屏和二維碼墻，互聯(lián)網(wǎng)化將體現(xiàn)在購(gòu)物各環(huán)節(jié)，顧客可以易購(gòu)下單、門店二維碼便捷支付。
對(duì)于這場(chǎng)轉(zhuǎn)型，張近東很清醒，“決定成敗與否還在于管理團(tuán)隊(duì)能否以互聯(lián)網(wǎng)的思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)”，而那些同樣在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)遭遇轉(zhuǎn)型危機(jī)的企業(yè)，也許比他更著急看到蘇寧轉(zhuǎn)型的結(jié)果。
