經(jīng)濟觀察報 張昊/文 嚴格意義上，聯(lián)想的“PC+戰(zhàn)略”還沒有完成階段性的勝利，即便他們剛剛迎來一個標志性的事件：在剛剛公布的2013年第一季度的財報中，智能手機和平板電腦的總銷量首次超過了PC。
但在兩個維度上的不確定性讓聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶無法像他的前任柳傳志那樣，在2010年的聯(lián)想誓師大會上喊出“與蘋果誓死一戰(zhàn)”。他的目標當然換成了三星，兩家在國內(nèi)市場份額的差距5%的數(shù)據(jù)已經(jīng)維持了快一年的時間（根據(jù)賽諾的數(shù)據(jù)），而且還沒有縮小的跡象。
其一是它依然無法完全在追逐者中脫穎而出，雖然幾家調(diào)研機構(gòu)的數(shù)據(jù)常常打架，對于聯(lián)想和華為誰是國內(nèi)第二名的爭論從未停止過，但兩者的差距實際上微乎其微。這還不包括“中華酷聯(lián)”的另外兩家——酷派和中興，在競爭最激烈的中低端市場，他們都在伺機而動。
而真正讓楊元慶頭疼的是第二個維度：3000元。聯(lián)想已經(jīng)站穩(wěn)了2000元，在這個價位段上，它在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢顯而易見。但站不上3000元，就無法直面三星，那里才是三星最核心的主戰(zhàn)場。智能手機的旗艦產(chǎn)品K900是聯(lián)想發(fā)出的第一發(fā)子彈，在聯(lián)想內(nèi)部，它一直被定義為三星GALAXY Note2的對標機型。
聯(lián)想從不掩飾自己想要進入高端市場的急切，據(jù)聯(lián)想中國區(qū)總裁陳旭東透露，K900最初的內(nèi)部定價是3999元，但最終的價格是2999元，放棄1000元的利潤空間，目的顯而易見。“我們所有的人都在盯著它，如果這個還站不住，你就很難往上走。”陳旭東說。
這對主管PC+業(yè)務(wù)的Lenovo業(yè)務(wù)集團總裁劉軍來說，絕對是個挑戰(zhàn)。雖然他所管轄的MIDH（移動互聯(lián)及數(shù)字家庭業(yè)務(wù)部門）集團已經(jīng)占到聯(lián)想整體營收的14%，但無法逆轉(zhuǎn)的趨勢是PC的下滑。在聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)失去供血功能之前，他必須先讓智能手機和平板電腦有足夠強大的生存能力。
強國心態(tài)
楊元慶一直在鼓勵劉軍的“強國心態(tài)”，在去年6月第一次成為國內(nèi)智能手機市場份額第二名時，劉軍還覺得不可思議。更早的時候，柳傳志在卸任儀式上對他大加褒獎，稱未來對他的資金支持“沒有上限”，坐在臺下的劉軍還有些誠惶誠恐。
那時劉軍手里的牌“雜亂無章”，根本無法給他提供足夠的信心。2011年6月的市場數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在整體手機市場的份額僅為4.72%，位列第五，智能手機的排名則更靠后，位居第十，市場份額僅有0.72%。這看上去是一個既沒規(guī)模，又沒未來（功能機居多）的業(yè)務(wù)。
但這一年來，聯(lián)想的改變顯而易見，它越來越多的主打產(chǎn)品集中在1500-2000元的價位段，這跟前年有很大不同，那個時候主推的A60是絕對的千元智能機。而且，功能機（feature phone）的占比已經(jīng)低于10%，“我現(xiàn)在跟你說的'手機'就是指智能手機。”劉軍在接受經(jīng)濟觀察報記者采訪時，一再強調(diào)這個概念上的不同。
聯(lián)想不再是“土鱉”廠商，劉軍如今言必稱三星。在今年4月的一次內(nèi)部員工大會上，他甚至一反常態(tài)地提出了一個高調(diào)的業(yè)績目標：年內(nèi)實現(xiàn)1億臺Lenovo品牌終端的出貨量（包含4000萬臺PC），這個數(shù)字在去年僅為5000萬臺。
他已經(jīng)找到了在中低端市場上突圍的辦法，快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)、渠道的下沉和豐富，以及和運營商密切的合作。但問題是，在這個領(lǐng)域的成功往往會讓一家公司陷入所謂的“中興陷阱”，低毛利導(dǎo)致越賣越虧，而低品牌價值又讓它難以進入高端市場。去年第三季度，中興通訊預(yù)虧近20億元，一個很重要的原因就是它在低端智能機市場上的布局過于激進。
聯(lián)想自然面臨同樣的境況，只是程度問題。現(xiàn)在的一個表象就是在用K900上探2500-3000元價位段時，必須砸下鋪天蓋地的廣告。當然三星也是這樣做的，但它的品牌價值已經(jīng)可以讓Galaxy S系列的四代產(chǎn)品賣出第2000部手機的時間越來越短：7個月、5個月、50天和不到30天。
這是劉軍必須承受的，當年正是他把聯(lián)想的“精品戰(zhàn)略”調(diào)整成了中低端市場的“機海戰(zhàn)術(shù)”。“我們必須有足夠大的規(guī)模，這會讓我們在供應(yīng)鏈的談判上有更強的話語權(quán)。”劉軍稱。楊元慶也肯定了劉軍的這一決策，“如果蘋果推出廉價i-Phone，那就證明我們之前的戰(zhàn)略是正確的，移動終端市場正在發(fā)生著這樣的變化：中低端市場和新興市場的增速更快。”
但問題是當聯(lián)想變成了“大國”之后，又如何去變成一個“強國”？
機制先行
聯(lián)想的判斷是革命性的變化在未來已經(jīng)很難出現(xiàn)在智能手機上了。“這個產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟，而一旦成熟，就會進入緩慢成長期。這時候拼的更多的是效率、持久的投資等方面。”陳旭東稱。
基于這個判斷，聯(lián)想的邏輯就是迅速地搭建各種機制，讓整個環(huán)節(jié)可控，這甚至包括創(chuàng)新。劉軍經(jīng)常在內(nèi)部分享的一個理念就是：“我要造一部巨大的機器，這個機器是一個研發(fā)的引擎，在這個機器的運轉(zhuǎn)機制下，高質(zhì)量的產(chǎn)品，創(chuàng)新的產(chǎn)品會源源不斷地像流水線一樣生產(chǎn)出來。”在他看來，在大規(guī)模的、復(fù)雜項目上完成創(chuàng)新就必須依賴機制。
于是，在他剛剛接手MIDH時，除了制定了機海戰(zhàn)術(shù)和定位中低端市場之外，大量PC的管理經(jīng)驗被注入進去。這在當時引起不小的爭議，用PC的邏輯去做手機，死亡案例比比皆是。
劉軍先是重組了研發(fā)部門，把智能手機和功能手機的研發(fā)人員合并，前者成為業(yè)務(wù)重心，后者則完全外包出去。之后對于組織架構(gòu)和供應(yīng)鏈的改造開始同步進行，在現(xiàn)在的團隊中，有PC經(jīng)驗的員工占到一半，這被他認為是合理的方式，“因為智能手機本身就一半是PC，一半是手機。”
劉軍并沒有過多地去解釋“機制”，“這是一個特別巨大的系統(tǒng)工程，就像蓋房子一樣，有很多細節(jié)。”而三星被他認為是擁有這種能力的公司，“我們之所以花那么多的精力去搭建這樣復(fù)雜的體系，原因就是在這套體系之下，它的產(chǎn)品創(chuàng)新是持續(xù)的，而且有保障。”
在聯(lián)想常規(guī)的名為PIDT的會上，產(chǎn)品研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、質(zhì)量控制等部門的相關(guān)負責(zé)人都會在，尤其是在產(chǎn)品立項的時候。供應(yīng)鏈永遠是重要的角色之一，這是劉軍從PC上“嫁接”過來的，跟其他的手機廠商不同，他總是希望能把手里已經(jīng)有的積木給擺好。而其他廠商更多地在關(guān)注技術(shù)層面所謂的創(chuàng)新，這使得聯(lián)想的產(chǎn)品往往能打出時間差。
在劉軍的概念里，決策就應(yīng)該是在機制下產(chǎn)生的，“產(chǎn)品不應(yīng)該是我拍板，而是那些有才干的產(chǎn)品經(jīng)理拍板，因為他們更接近目標客戶群。”他一直認為“一把手工程”有很大的風(fēng)險，“當然包括元慶在內(nèi)的LEC（聯(lián)想執(zhí)委會）成員都會給出建議，機制在這個時候所起的作用就是基層好的建議能直接傳到高層，而高層在一些戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上的親自推動，會讓它一路綠燈地跑在產(chǎn)品線上。”
MIDH現(xiàn)在是個“自治區(qū)（劉軍語）”，聯(lián)想把越來越多的資源傾斜到這邊，于是，它有了獨立的供應(yīng)鏈和銷售體系。劉軍最重要的要求就是“快”，端到端的整合能力要足夠強。從某種角度上講，這正是他當年操盤天禧系列電腦和全球供應(yīng)鏈所形成的方法論。
特殊的合作伙伴
這樣說來，聯(lián)想智能手機打敗三星的武器依然是供應(yīng)鏈，在這一點上，劉軍已經(jīng)強調(diào)了很多遍。
2011年4月，MIDH才明確了供應(yīng)鏈的策略。一方面，聯(lián)想把更多的制造放在自己的工廠里，“手機的整個生命周期只有4到6個月，所以就要求系統(tǒng)的反應(yīng)速度要很快。”據(jù)負責(zé)MIDH供應(yīng)鏈的聯(lián)想副總裁關(guān)偉透露，跟PC時代不同，聯(lián)想甚至掌握了二級或三級的供應(yīng)商，“我們是從電阻和電容買起的，手機里面的一整塊板子都是我們自己在做。”
而另一方面，聯(lián)想開始有意識地去選擇一些合作伙伴，大家共同承擔(dān)風(fēng)險和開拓市場，“這一點很不一樣，以前每年3月份，各個合作伙伴開始來招標，結(jié)果是誰便宜我們就選誰，以控制成本為第一位。”關(guān)偉說。但包括一直和聯(lián)想合作的京東方等在當時都只是中等規(guī)模的廠商，“我們一旦決定了人選，就會把所有的訂單都給它。當然為了保險起見，也會根據(jù)規(guī)模加入第二個，甚至第三個供應(yīng)商。而一旦你把資源都集中在一起時，這家供應(yīng)商就會死心塌地地跟你走。”
這兩項舉措帶來的變化是立竿見影的。由于和一些供應(yīng)商達成了深入的合作關(guān)系，聯(lián)想的采購周期就會比較短，“比如正常情況是提前八周下訂單，但我們可能只要六周。甚至如果達到了五周，再加上一周的生產(chǎn)、制造和物流就是六周。而別的采用代工的廠商，假設(shè)它的制造效率跟我一樣，也至少要九周。對于一個生命周期只有半年的產(chǎn)品來說，這三周真的很關(guān)鍵。”關(guān)偉說。
而且手機由規(guī)模效應(yīng)帶來的成本下降要遠比PC明顯，這也是為什么同樣是做千元智能機，聯(lián)想?yún)s能夠盈利的原因所在。
三星也是高度滲入產(chǎn)業(yè)鏈，他們能自己控制的手機元器件超過了總數(shù)的60%。關(guān)偉告訴經(jīng)濟觀察報記者：“面臨一個新技術(shù)，當我們還在考慮找什么樣的合作伙伴時，三星可能一個指令下去就直接開始做了，這肯定比我們快。”
在中低端機型上，反應(yīng)速度上的差距還沒有那么明顯。因為聯(lián)想在合作伙伴上的政策使它往往成為元器件廠商首發(fā)的第一選擇，2011年的A60就是第一款采用聯(lián)發(fā)科MT6573芯片的產(chǎn)品，這是聯(lián)發(fā)科重整旗鼓的第一槍，也正是因為這款產(chǎn)品的成功，之后聯(lián)想就自然進入了聯(lián)發(fā)科的第一陣營中。
英特爾也同樣如此，去年推出的K800嚴格意義上并不是一款成功的產(chǎn)品。但在當時的環(huán)境下，聯(lián)想是第一個站出來支持英特爾手機芯片的國內(nèi)廠商。所以，英特爾投桃報李，把第一款雙核芯片放在了K900上。
這多少彌補了聯(lián)想與三星的差距，針對那些中型的元器件廠商，聯(lián)想會提前出錢讓他們?nèi)プ觥?ldquo;比如我們會先給50萬美金，但是我們的要求是產(chǎn)品出來之后的前三個月不能供給別人，三個月之后你隨便。”很多廠商發(fā)現(xiàn)，三星和聯(lián)想對待他們的態(tài)度是完全相反的，于是，開始紛紛倒戈。
這使得聯(lián)想在成本控制上更加游刃有余，根據(jù)供應(yīng)鏈所做出的產(chǎn)品銷售預(yù)期準確率能達到70%。采購也越來越流程化，現(xiàn)在其實聯(lián)想的采購只用看兩到三個月，每年的三、四月份，他們都會確定當年的采購策略。“我會有一個列表，液晶屏3.5寸的要多少，4寸的要多少……我的采購人員就會向我匯報每個元器件有哪幾家合作伙伴來供應(yīng)，第一個供應(yīng)商是誰，第二個供應(yīng)商是誰。”關(guān)偉稱。
但現(xiàn)在，他們做的事情要遠遠比之前復(fù)雜。橙色版的K900剛剛上市，但如何保證在金屬上噴的漆不會掉成了一個大問題，這甚至?xí)绊懙焦┴浀乃俣取?ldquo;這樣的問題在高端機應(yīng)該會時常碰到。”
劉軍在今年5月立下了“軍令狀”：兩年之內(nèi)在中國超過三星。中低端機型的市場競爭已經(jīng)非常白熱化，與華為、中興和酷派的纏斗很難再給聯(lián)想帶來多少市場份額增量，所以，這就意味著聯(lián)想要去搶三星的份額。
“K900如果沒有達到預(yù)期，那么我們還會推出下一波。”陳旭東說。總之，聯(lián)想上下都明白，攻不下“3000元”，所有的一切都沒有意義。
