在研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務，把它外包出去，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在海爾內(nèi)部發(fā)表講話，海爾以后的發(fā)展，需要從制造業(yè)向制造服務業(yè)轉(zhuǎn)型。他表示，企業(yè)間的競爭，已經(jīng)進入到商業(yè)模式的競爭，即體系的競爭。商業(yè)模式的第一要素，就是為客戶創(chuàng)造價值。

“這種轉(zhuǎn)型，意義重大。”2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產(chǎn)業(yè)務外包，是制造業(yè)進化的結(jié)果，是中國制造業(yè)走向下一個發(fā)展階段的信號。

也有行業(yè)專家表示出擔心，“擁有近5萬名員工、其中60%為制造工人的海爾集團，此次啟動的轉(zhuǎn)型，面臨著巨大風險。”

生產(chǎn)業(yè)務外包

2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結(jié)果。

近年來，海爾集團一直提倡“兩頭大，中間小”的經(jīng)營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產(chǎn)制造業(yè)務，不在制造上多下功夫。

但“生產(chǎn)業(yè)務實行外包，變身制造服務型企業(yè)”，作為戰(zhàn)略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產(chǎn)品外包。首先，會與臺灣一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠。然后將逐步退出這些合資公司，最終實現(xiàn)制造服務業(yè)模式的運營。

羅清啟認為，海爾目前最大的資產(chǎn)是品牌，大量的客戶和營銷網(wǎng)絡資源及品牌影響力已經(jīng)為其轉(zhuǎn)型制造服務業(yè)提供了可能性。因為那些世界級的臺灣代工企業(yè)，擁有規(guī)模效益，采購規(guī)模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網(wǎng)絡和客戶等終端資源。

國泰君安一位分析師對海爾實行的生產(chǎn)業(yè)務外包，則表現(xiàn)出兩大擔心，即能否保證規(guī)模效益和能否保證產(chǎn)品質(zhì)量的問題。

為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經(jīng)營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經(jīng)營團隊，他們負責發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，提高自己的收入。

張云杰是海爾集團直屬分公司北京工貿(mào)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，他與一些產(chǎn)品代表們組成了自主經(jīng)營體，主攻北京地區(qū)家電下鄉(xiāng)的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉(xiāng)前六周，他們就找到專賣店的老板們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉(xiāng)前兩周左右，經(jīng)張云杰們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品一到，馬上就被專賣店老板提光了。

近期，張瑞敏在召開的內(nèi)部會議上指示，（產(chǎn)品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。

來自海爾內(nèi)部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務，削減成本，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。

海爾瘦身

張瑞敏表示，“海爾需要從制造業(yè)向制造服務業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。”

今年年初，青島海爾洗衣機事業(yè)部開始推行成套供貨模式，生產(chǎn)線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產(chǎn)線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。

張瑞敏說，成套供貨，是制造業(yè)向制造服務業(yè)轉(zhuǎn)型衍生出來的。根本的目標，是為了實現(xiàn)向客戶承諾的“即需即供”。

脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務，削減成本，對于擁有近5萬名員工、其中60%為制造工人的海爾集團，如何消化現(xiàn)有的生產(chǎn)基地和一線員工是關鍵的一環(huán)。

青島海爾洗衣機事業(yè)部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產(chǎn)線。從洗衣機生產(chǎn)線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質(zhì)上人員并沒有有效釋放和職能轉(zhuǎn)移，沒有體現(xiàn)出模塊化的競爭力。

家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產(chǎn)業(yè)，一是上游的新產(chǎn)品和新功能的研發(fā)；二是下游的消費者需求把握與控制。

與此同時，海爾集團早已經(jīng)啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業(yè)務，將這些業(yè)務逐步剝離出去。

2007年，海爾集團退出了微波爐業(yè)務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾藥業(yè)51%股權(quán)給中國生物制藥有限公司旗下的正大永福。

“海爾藥業(yè)與正大永福合資，海爾占小股，讓對方占大股，第一步放棄了對藥業(yè)的控股權(quán)，接下來將分步退出。這樣，大部分現(xiàn)金收回來。剩余的股份，再慢慢轉(zhuǎn)讓，直到徹底退出。”上述高層表示，海爾藥業(yè)從海爾產(chǎn)業(yè)中撤離，為海爾其他產(chǎn)業(yè)的退出提供了可借鑒的范本。

而關于如何界定非核心、不賺錢的業(yè)務，則由海爾集團通過連續(xù)的考核結(jié)果確定出來。

2008年海爾集團各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)強勢業(yè)務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務增長卻不如預期。

有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產(chǎn)品是海爾集團的核心業(yè)務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或?qū)⒃?年內(nèi)完成。

“剝離非核心業(yè)務，人員也會隨之剝離出去。”海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰(zhàn)略退出涉及到資產(chǎn)處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。

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