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經(jīng)濟觀察報 張耀東/文 11月10日，長安變成了新長安。徐留平也在升任長安董事長近一年后，用行動強調(diào)著“徐時代”的到來。
這是一場典型的中國式婚姻。雙方門當戶對，“家長”都是有著軍工背景的央企，“證婚人”又是身份顯赫的政府部門，“女方”的嫁妝達到了170億元，但“男方”長安才貌更為出眾，話語權(quán)自然也就大些，占到了77%。
婚是結(jié)了，生活幸不幸福就要考驗雙方的智慧了。況且，車企重組之難，是舉世公認的。近十年，國際車壇更是鮮有真正成功的兼并重組案例。
新長安面臨的問題更為復雜。盡管重組雙方在產(chǎn)品類型、文化背景方面有相似之處，但新長安不僅要管理9大整車生產(chǎn)基地、21個整車工廠、27家直屬企業(yè)，年產(chǎn)220萬輛整車及發(fā)動機企業(yè)，還要在人、財、物、產(chǎn)、供、銷等全方面實現(xiàn)1+1>2的目標。其復雜程度將遠超過“上南合作”。因為那次是強弱合作，而這次中航的話語權(quán)仍有23%。
在“人”方面，中航曾計劃把哈飛與昌河合并，但都無法成行，其中人的因素最大。在哈飛和昌河，都不乏全家兩代人為中航效力服務(wù)的老員工。如何分流、重新安置這些人，讓“新長安”輕裝前進，這需要更高層面領(lǐng)導的協(xié)調(diào)。
“財”的方面，上汽提出了83億元的重塑原南汽資產(chǎn)計劃，而此次并沒有見到新長安發(fā)布類似的規(guī)劃。昌河的問題積重難返，需要資金和項目上的撬動力。而新長安經(jīng)營狀況雖然不錯，但其產(chǎn)品利潤空間有限，本身也需要更大的融資能力支撐。
“物”、“產(chǎn)”、“供”的背后更多體現(xiàn)的是管理能力。此前，長安曾重組過江鈴陸風，但基本是由江鈴管理。此次，長安需要構(gòu)建更為強大的資產(chǎn)管理平臺、生產(chǎn)和采購平臺，管理分布在9個省市的21個工廠，要發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，難度可想而知。
另外，在業(yè)務(wù)鏈條上，長安一直缺乏一個具備超強盈利能力的合資企業(yè)，而中航顯然并不能提供。
“銷”的方面，新長安旗下的長安、哈飛、昌河三大品牌銷售網(wǎng)絡(luò)重疊，整合和管理是個難題。
新長安任重道遠。要達到“合為一家”的程度，徐留平需要搭建的將不只是新長安的名字，更需要一個新的管理體系、更高水平的管理模式以及新的業(yè)務(wù)鏈條。
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