托管之路充滿艱難

作為仁濟模式的創(chuàng)始人，上海仁濟醫(yī)院院長、仁濟醫(yī)療集團董事長范關(guān)榮承認，當初在確立要走醫(yī)院托管之路的時候，一方面是認可這個市場的前景，另外從公立醫(yī)院改革的層面上來看，通過優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下移來促進和推動二級公立醫(yī)療機構(gòu)改革，緩解當前“看病貴看病難”現(xiàn)狀，也符合國家醫(yī)改試點的要求。

但真正實施時才發(fā)現(xiàn)不容易，“5年走來，醫(yī)院托管之路充滿艱難”。

仁濟托管的醫(yī)院絕大部分都是縣區(qū)的中心醫(yī)院，承擔著少則幾十萬多則上百萬人的醫(yī)療需求。但是通過托管，范關(guān)榮清楚地看到現(xiàn)有的二級醫(yī)療機構(gòu)與像仁濟醫(yī)院這樣三級醫(yī)院之間的差距比想象的更糟糕，“幾乎所有找上門來尋求托管的醫(yī)院，都是已經(jīng)到舉步維艱的境地，合作以后才發(fā)現(xiàn)，他們的人才差距、設(shè)備差距、醫(yī)療技術(shù)水平差距、服務(wù)的規(guī)范性和醫(yī)療質(zhì)量的安全性已經(jīng)到了一個非常危險的境地。”范關(guān)榮說。

這些差距長期存在并積累，直接導(dǎo)致這些二級醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員和管理者們在文化、管理理念上出現(xiàn)偏差。被托管醫(yī)院一方面希望早日引進 “仁濟醫(yī)療”的金字招牌，重新樹立醫(yī)院經(jīng)營的信心，但仁濟醫(yī)療的文化理念、管理理念真的開始進入的時候，激烈的碰撞就開始了。

托管雖然實現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，但是在被托管的醫(yī)院資產(chǎn)歸屬不變、行政隸屬關(guān)系不變、醫(yī)院性質(zhì)與基本功能定位不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份及待遇不變，乃至有的被托管醫(yī)院一把手也不變更，管理方只是派出執(zhí)行院長等一系列前提條件的限制下，使得管理方將仁濟的管理理念貫徹執(zhí)行大打折扣。

托管涉及到管理費的問題，這就使得管理方與托管醫(yī)院之間利益的沖突明顯。在托管協(xié)議中明確提出，被托管醫(yī)院的經(jīng)營效益明顯改善了，就需要按照合同支付一定比例的管理費來作為回報。“盡管管理費的比例非常低，一些地方政府和被托管醫(yī)院還是對要從醫(yī)院業(yè)務(wù)收入中提取管理費有抵觸，覺得我們分食了他們的利益，甚至有人希望我們就是義務(wù)付出。”

范關(guān)榮還透露，一些地方政府由于領(lǐng)導(dǎo)換屆之后，新來的領(lǐng)導(dǎo)不認過去的賬，然后隨意不遵守過去的合作合同要求，使得托管陷入尷尬；也有地方政府領(lǐng)導(dǎo)看到醫(yī)院經(jīng)過幾年托管，因效益上去而需要支付管理費的時候，就開始不情愿起來。“政府握有不到1%的股權(quán)，但擁有100%的話語權(quán)。”有人如此形容政府的強勢。

“最初我們設(shè)想，只要能實現(xiàn)收支平衡，對合作雙方來說就是雙贏，我也就有信心把我們?nèi)蕽耐泄苣Ｊ介L期堅持下去，但是5年下來，被托管醫(yī)院一個個走出經(jīng)營困境，但集團運營的經(jīng)濟效益不理想，這讓我很有壓力。”范關(guān)榮說。

藍十字公司董事局主席陳公白也曾經(jīng)為這種不能有效做到收支平衡的運營而苦惱。

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