綠色先鋒
低碳住宅，朗詩雖然不是中國的鼻祖，但從成立伊始便敢為人先，這源自管理者和員工的強大進取心。將綠色技術(shù)本土化、產(chǎn)業(yè)化，現(xiàn)在又在做大眾化，未來還要多線衍生，難度之大不難體會，玩票者難以擔(dān)當(dāng)。 

認(rèn)準(zhǔn)綠色住宅，田明不否認(rèn)是從北京鋒尚獲得的靈感。他喜歡那樣的房子，最初常常只身赴京，一去就是好幾天，不斷和人交流。他考慮最多的兩個問題是：這種產(chǎn)品符不符合未來的發(fā)展？我們能不能做成？
謝遠建等人去鋒尚仔細研究。“我們跑了很多次，甚至租他們的房子住，去深入體驗與傳統(tǒng)住宅有何不同。”謝遠建說，他們后來找到了很好的合作資源，獨創(chuàng)地將地源熱泵和新風(fēng)系統(tǒng)結(jié)合到一起，運用到南京國際街區(qū)項目上。
2004年3月份，公司成立了技術(shù)研發(fā)部。與此同時，田明又帶上團隊去歐洲考察，那里是當(dāng)代綠色建筑的發(fā)源地，他們了解了當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)、市場和設(shè)備。其他骨干后來也去了歐洲多次。
盡管朗詩綠色產(chǎn)品在市場上引起了轟動，公司也在進一步降低成本，成功復(fù)制到其他幾個城市。朗詩的技術(shù)研發(fā)部雖然在不斷地擴大，但始終是整合市場的資源。田明希望有自己的設(shè)計人才，在2008年時收購了上海一家甲級設(shè)計院。后來，又在上海成立了一家科技公司，在裝入設(shè)計院的同時，主要是把來自歐洲的先進技術(shù)本土化。后來，公司干脆成立了歐洲公司，也納入研發(fā)設(shè)計體系中。已經(jīng)成為公司副總裁、首席技術(shù)官的謝遠建負(fù)責(zé)整個體系的運營。
全新的綠色研發(fā)體系，給產(chǎn)品注入了更節(jié)能環(huán)保和自然的元素，在2011年初推出第二代產(chǎn)品。一些新的變化，比如更有效率地做外墻保溫，實現(xiàn)能源系統(tǒng)的微調(diào)，提供個性化的節(jié)能選擇等等，給客戶帶來了驚喜。
田明沒有就此打住，堅持把每年銷售額的2%、總額不低于1億元的資金投入研發(fā)，他覺得這并不多。2011年，朗詩為了獲得更逼真的模擬條件，在浙江長興買了一塊地專門做產(chǎn)品研發(fā)基地。
研發(fā)體系緊接著著手新一代產(chǎn)品的研究。當(dāng)然這群人并非技術(shù)控，改進的靈感或許來自北京胡同里老建筑、日本產(chǎn)的不漏油圓珠筆。他們發(fā)現(xiàn)，更多去思考客戶的需求而非技術(shù)堆砌，才是創(chuàng)新的捷徑。
能源模式、垂直綠化和空氣質(zhì)量控制，成為新產(chǎn)品研發(fā)中的關(guān)注重點。這些關(guān)注點往往來自公司獲得的客戶反饋。這些反饋主要來自三個方面，朗詩物業(yè)的客戶反饋、蓋洛普等機構(gòu)的調(diào)查報告，以及朗詩和專業(yè)機構(gòu)共同發(fā)起的課題調(diào)研。
產(chǎn)品推出——反饋——改善再推出，朗詩產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏是非常迅速的，粗放生長的市場是主要推動者。而這個產(chǎn)業(yè)的冬天比過去十年間任何一次都要長，也讓朗詩的管理者有更多時間來思考如何調(diào)整和蓄勢。
田明和謝遠建看到了很多同樣的問題。其中之一是，因為高企的成本，朗詩的產(chǎn)品過去更多地在中高檔物業(yè)的消費者中傳播。而市場上最大的區(qū)間人群是首次置業(yè)者，但他們很少是朗詩的客戶。更重要的是，他們也不是政策調(diào)控的對象。
針對首次置業(yè)客群的產(chǎn)品“綠家”又緊鑼密鼓地擺上研發(fā)日程。公司計劃，這部分產(chǎn)品的面積要達到所有開發(fā)產(chǎn)品面積的40%。它完善了原由首次改善型綠街、二次改善型綠郡、高端型綠墅組成的產(chǎn)品線。