by文婧

曾去一家工控公司面試中意的職位，負(fù)責(zé)筆試的經(jīng)理為人客氣，辦事得體。整個(gè)過程都人讓確定，這是一家專業(yè)務(wù)實(shí)的公司，這是一個(gè)訓(xùn)練有素的部門。三天后，事情急轉(zhuǎn)直下，和經(jīng)理聯(lián)系確認(rèn)筆試結(jié)果時(shí)，其座機(jī)不接，手機(jī)不接，短信不回，有如人間蒸發(fā)。直到后來，他的同事幫我打聽到了真相——部門Headcount沒申請(qǐng)下來，遂果斷停招，但直接告之會(huì)顯得不夠?qū)I(yè)，不如玩玩失蹤。原來如此。

謝明在《管理智慧：尋找撬起地球的支點(diǎn)》中鮮明指出，商務(wù)社會(huì)中，部分人對(duì)難以做決定的事，會(huì)采取回避態(tài)度，明知問題也不去想對(duì)策，使問題更難處理。這種逃避行為，又稱為“鴕鳥政策”（head in the sand approach）。

從某種意義上說，啟用鴕鳥政策的團(tuán)體和個(gè)人，并沒意識(shí)問題的存在并不會(huì)因回避而消失。逃避責(zé)任的同時(shí)可能透支信用額度，甚至危及到自身。

東家的兩部門曾極不對(duì)付，A部門老板對(duì)B部門老板的得寸進(jìn)尺行為采取步步忍讓的方針。不料有天B部門的老板飛了趟美國(guó)，給CEO講故事說業(yè)績(jī)，目的便是讓CEO意識(shí)到，A部門完全是個(gè)累贅。很快，A部門全盤被B部門吞并，A部門老板瞬間成了B部門老板的下屬，悲從中來，黯然辭職。

比如某公司的冰箱門飽受消費(fèi)者非議，但他們長(zhǎng)期沉默，結(jié)果他們的幾臺(tái)冰箱被人拖到中國(guó)區(qū)總部門口當(dāng)場(chǎng)砸掉。再如，某汽車公司幾年來一直試圖規(guī)避其DSG變速箱的質(zhì)量問題，最后東窗事發(fā)，在公眾和媒體面前顏面掃地。

從另一個(gè)角度來說，飽受鴕鳥政策刺激的受害方，倘若直接接觸無法奏效時(shí)，不如果斷放棄那位“鴕鳥”，另辟蹊徑曲線救國(guó)。

朋友所在的美國(guó)軟件公司，季末時(shí)得到一份大單，在簽約大局已定的情況下，銷售有一天突然無法聯(lián)系到客戶領(lǐng)導(dǎo)。軟件公司季末進(jìn)不了大單可不是鬧著玩的，投入成本大的單子一旦跑掉，將意味著整個(gè)中國(guó)區(qū)的銷售數(shù)字會(huì)非常難看。于是銷售團(tuán)隊(duì)動(dòng)用了多方關(guān)系，得知這位消失的領(lǐng)導(dǎo)正為離婚所擾，便釋然讓單子飛一會(huì)兒。飽經(jīng)大風(fēng)浪的銷售趕緊找了另一位主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過各種磨合，才最終沒有跑單。

不過，這招只對(duì)一種“鴕鳥”例外，就是你的老板。

一次，同事外出旅行回來被老板罵得狗血噴頭。起因是他本到了可以休年假的時(shí)間，提出申請(qǐng)后，老板始終不表態(tài)。同事以為默認(rèn)等同于許可，便直接走人。他事后很委屈地問我：“不說不就等于默認(rèn)能走嗎？”

世間有多少默認(rèn)，唯獨(dú)默認(rèn)老板這件不行。我只好對(duì)他說：“你回家洗洗睡吧，記得吃藥！”