史蒂夫·布蘭克照片

再給大家講一個故事，我曾經是一家初創(chuàng)企業(yè)的公司，我們也是想從風投公司那兒拿一些錢，我們寫了商業(yè)計劃書給他們看，如果他們感興趣，就會把錢投到我們公司當中來。之后我們每6個月都會召開一個懂事會議，他們都會問，你的商業(yè)計劃書執(zhí)行的怎么樣了？我會把收入表給他們，還有我有多少的現(xiàn)金，我的現(xiàn)金情況怎么樣，我還有多少資本。在我公司前六周的時間里，我還需要提交我的一個財務報表。那么，我們發(fā)現(xiàn)他們看我的收入是零，這時候投資者可能就會離開了，他不愿意投資我們的公司，因為六個星期都沒有賺錢，所以我就需要找另外一個風投。過了幾個星期之后，這個收入依然是零，就這樣到了年底的時候，我可能有了一些收入，或者有了一些現(xiàn)金流。

在這里我們必須清楚，對于投資人來說，他們最為關注的應該是你的公司能否賺錢。但是，很多時候這樣的一個想法并不利于我們的初創(chuàng)公司。寫商業(yè)計劃書，還有寫現(xiàn)金流，或者寫商務報表等等，對一個現(xiàn)有的公司非常有用，我們知道我們的計劃是什么，我們知道我們怎么進行衡量。但是，對于一個初創(chuàng)企業(yè)來說，有很多未知的東西。我們要寫的一個計劃，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，你要寫的這個計劃，你可能無法知道這些未知的情況是什么，你也無法知道它的答案是什么。那么，有的時候你需要進行更多的一個實驗，更多的一個測試才知道你的商業(yè)計劃是否是可行的。

我也發(fā)現(xiàn)，對于一些新的企業(yè)，新的一些初創(chuàng)企業(yè)，也就是他們并不是大公司小的版本，他并不是這樣的情況。有些人可能會說，那又怎么樣呢？在這里，我要指出的是，在過去的100年的時間里，在美國就是從1908年以來，我們在商學院來培訓商業(yè)管理人才。那么，在美國第一個商學院的畢業(yè)生應該是哈佛畢業(yè)的，在20世紀，我們也是有很多的畢業(yè)生從商學院畢業(yè)出來。那么，他們的教育，他們獲得的學位叫MBA，我們給他們教授的課程就是如何能夠管理，如何執(zhí)行現(xiàn)有的這些企業(yè)，如何在現(xiàn)有的企業(yè)當中進行管理和執(zhí)行，這是一個基本的觀點。   

一百多年來，大多數(shù)商學院的課程他們所關注的都是如何管理和執(zhí)行現(xiàn)有的企業(yè)，在全球這樣的一個做法都是有效的。比如我們培養(yǎng)出了CEO，或者是經理，或者是董事等等，但是沒有哪一個商學院的課程當中講到該如何幫助，如何管理初創(chuàng)企業(yè)，并沒有這樣的一個管理。那么，也就是說，在硅谷當中，我們在考慮創(chuàng)業(yè)精神的時候，我們可能就會犯這樣的一些類似的錯誤。那么，現(xiàn)在我們已經發(fā)現(xiàn)了這樣的一個情況。那么，現(xiàn)有的已經存在的企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)是不一樣的。

我們也可以跟你們分享一些現(xiàn)有的管理工具，都可以幫助我們管理現(xiàn)有的一些企業(yè)，但是對于初創(chuàng)企業(yè)來說，可能并不是非常的有用。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，很多時候他們可能會失敗。當它的創(chuàng)始人他們在搜索的過程當中感覺找不到出路的時候就會出現(xiàn)失敗。對于企業(yè)的創(chuàng)始人來說，他可能開始認為我需要建一些新的東西，或者我認為客戶可能需要什么。但是，這僅僅是他們的一個想法而已，僅僅有激情還遠遠不夠。有的時候你僅僅是你的一個想法，可能會讓你的企業(yè)開始向一個宗教一樣的旅程一樣，而不是真正的創(chuàng)造一個企業(yè)。

那么，有的時候我們必須清楚這個事實跟這個信念之間是有一個很大不同的。接下來，我想給大家定一下到底什么是初創(chuàng)企業(yè)呢？那么，在20多年來，有很多人可能會問我，什么是初創(chuàng)企業(yè)呢？我可能會問他，這是一個多么瘋狂的問題，我覺得這個答案你可以從朋友那兒獲得答案。有的時候作為一個初創(chuàng)企業(yè)就意味著你需要非常的努力，你需要晚上在那兒睡覺等等，沒有更多的時間休息。但是，并沒有一個非常好的定義可以讓創(chuàng)業(yè)者知道到底什么是初創(chuàng)企業(yè)。

在這里我有一個定義，那么，對于一個初創(chuàng)企業(yè)，它指的是一個暫時的、臨時的一個組織，其目的就是為了搜索重復的以及可升級的這種業(yè)務的模式。這實際上是非常有意思的一個定義，它中間提到了很多非常重要的觀點。第一個就是對于初創(chuàng)企業(yè)來說，它并不是最終的一個狀態(tài)。那么，初創(chuàng)企業(yè)的目的并不是說要成為初創(chuàng)企業(yè)本身，初創(chuàng)企業(yè)的目的就是要成為一個大公司，要成為為一個大公司。因此，不存在說某一個初創(chuàng)企業(yè)有十年的歷史，它可能是一個三年的初創(chuàng)企業(yè)，或者是有七年的失敗，然后另外的七年一直都是失敗，但是你可能不愿意把它管掉。另外，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，他也意味著搜索，你不斷的去搜尋。比如說如果我們是做軟件，或者硬件，初創(chuàng)企業(yè)來說可能是要編一些軟件，硬件，或者賣一些類似的東西等等。

那么，有的時候我們可能很難確定你要做什么，有的時候我們可能需要考慮一下對我們的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展來說有用的所有的這些東西。大家可能會看到，這個技術本身可能僅僅是建立初創(chuàng)企業(yè)很小的一個部分，還有很多其他的一些要素都是創(chuàng)業(yè)者所需要去搜索的才能夠成立一個真正的公司。我們要尋求的是一些可以重復的，是指在星期一有效，在下星期都可以奏效的一些東西，可升級性是什么？比如我放一百美元進去，我可以拿到更多的利潤出來。否則，你可能就是一個慈善企業(yè)了，而不是盈利公司。

那么，你要搜索的是什么呢？你所要搜索的就是我們所說的商業(yè)模式，商業(yè)模型。那么，什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式它是一種框架，可以讓我們更多的了解初創(chuàng)企業(yè)是什么，甚至一個大企業(yè)也可以更好的了解它。那么，在過去一百年的時間里，很多的教授都在使用商業(yè)模式這樣的一些術語。那如果大家給出定義，可能有20多個不同的定義，幾年之前，另外一個人在一張PPT里面給出了關于商業(yè)模式的定義，商業(yè)模式指的是一個公司為其自己創(chuàng)造價值的這種方式，那么，把產品和服務提交給客戶。

商業(yè)模式就是說任何的公司它都可以通過9個盒子對其進行表述，第一個盒子就是如何建立你的產品，或者是服務。比如說我們可以把它叫做價值主張，這是比較時髦的一個詞匯。第二個你要考慮的就是你的客戶是誰，你為誰提供產品和服務。比如如果你是技術人員，那么，我當然是為我公司以外的那些人提供產品和服務。一個公司要成功，你必須深入的了解你的客戶是誰？第三個就是如何獲得這些客戶，如何接觸到這些客戶。第四個就是如何向這些客戶描述你的產品。第五個就是如何從這些客戶當中賺錢。第六點是我是否需要一些關鍵的資源，工程師，或者是制造商等等，或者是我是否需要主要的合作伙伴呢？或者是我是否需要開展一些特殊的活動，然后在哪里找到我的一些成本，以及我在哪些地方花錢等等，這些會構成我們的商業(yè)模式。對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，他們在建立一個企業(yè)的時候，你不僅僅應該關注的是你的產品，同時你還應該關注其他的一些重要組成部分。當然，產品很重要。但是，你應該考慮的就是誰會買你的產品，還有你如何定價，以及如何分銷你的產品。在第一天，你可能會有這樣的一個意見，你可能會有一種假設，你可能會對所有的這些要素有一個假設，為什么呢？因為如果你不去做假設，不去規(guī)劃，你的企業(yè)可能會失敗，你的初創(chuàng)企業(yè)就會失敗。

那么，對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，如果客戶不去買他們的產品，他們的第一個本能的反映就是我們是不是應該寫更多的代碼呢？如果還賣不掉的話，他們可能會想，把價格降一下。那么，也許他們可能應該想想，也許他們找的客戶不對，或者價格有問題，或者渠道不對。

因此，我們?yōu)檫@個創(chuàng)業(yè)者所教授的第一點就是你不僅僅應該考慮公司產品的問題，同時你還應該考慮對你的業(yè)務模式來說非常關鍵的所有的這些組成部分，這才是第一步，只有這樣你才可以更好的建立一個初創(chuàng)企業(yè)。

如果你把他們都寫下來，那么，你當然還存在一些假設，一些未經驗證的假設，這里我也是用了一些比較有吸引力的一些詞匯，比如假設，特別是在斯坦福商學院，很多學生都到我這里來聽課，而且主要是因為他們的父母愿意給他們花這個錢。那么，在斯坦福大學，假設指的是什么？就是猜，猜跟假設是一個詞，只不過聽起來沒有那么好聽而已。在這個圖上你可以看到，即使你把所有的這些都寫下來，依然也是一種假設，一種猜測。所以，在這里的問題就是如果我們僅僅是猜測的話，我們又如何保證這樣的一個商業(yè)模式呢？比如說你僅僅是去猜測你的客戶可能是什么？或者你的價格是什么樣的比較合適，僅僅是一些猜測的話，可能就不行了，否則的話我就無法成立那么多成功的公司了。

這里是我的答案，在過去的20年當中，我都想錯了，我當時就想，謝謝，我會把這些寫下來，然后接下來你就走開吧，我可以開始創(chuàng)建自己的產品了，答案是“不”，不能這樣做。我們發(fā)現(xiàn)我們想要去做的就是要走出我們的大樓，我這里要重新強調一下，這是學習怎么樣減少失敗的第二點。當你出現(xiàn)了你的假設，有了假設，關于你的商業(yè)模式的假設的時候，你需要走出你的公司，辦公大樓，需要對這些假設進行驗證，為什么呢？因為讓我們達成共識，你們公司當中的每一個人當中你都是這個大樓當中最聰明的一個人，讓我們就假設是這樣的吧，可能有些人并不是覺得你是這個大樓當中最聰明的人，但是我們先這樣設想。

但是，你可能并不比你的潛在的客戶的智慧更加聰明，你并不比你的潛在的客戶他們集體的智慧更加聰明。是的，在硅谷，在30年當中，我們都說，好的，你現(xiàn)在有想法了，創(chuàng)建你的想法吧，我們會看一下，你是否會正確。那么，你必須創(chuàng)建自己的服務和產品，然后交付自己的服務和產品。但是，后來我們發(fā)現(xiàn)，你所創(chuàng)造的大部分的產品都是人們不想要的。因此，接下來，我們不能坐在那里憑空的設想，我們希望大家走出大樓，走出辦公室驗證你的假設。我們會有一個正式的流程這樣做，那么就是客戶評估，或者分析。我們會把我們的想象和假設變成事實，怎么樣去做呢？我們會有一個四步驟的流程，這個流程是稱為客戶開發(fā)，有四個步驟，客戶開發(fā)整個的流程。

第一步、找到客戶，發(fā)現(xiàn)客戶。我們把我們所有的假設都寫下來了，把我們的想法寫下來了，我們的猜想寫下來了，然后走出大樓之外，然后進行監(jiān)測。首先，去了解客戶的問題，每一個成功的偉大的企業(yè)家，可能都不會聽我們的想法，他們會說，史蒂夫·布蘭克希望我們走出大樓，然后展示我們的產品，或者展示我們的PPT，但是回答是不能這樣做。我讓企業(yè)家去做最難做的事情，對于一個偉大的企業(yè)家來說，我讓他們所做的是最難的，大家知道最難的是什么呢？最難的就是閉嘴，聽我們說話。大家聽到了嗎？閉嘴。好，我在這里看一下這個翻譯是否把我說的都翻出來了，最難做的就是閉嘴。你知道偉大的企業(yè)家，還有世界一流的企業(yè)家，他們都愿意講話，他們說，如果你們不相信我們的產品，我們絕對不會輕饒你們，我們一定會不斷的說，讓你們一直買我們的產品。他們不聽別人講，這是一個很大的一個想法。我迫使我的學生和我教的公司，把他們的PPT都拿走，把他們的演示也拿走，在走出大樓第一輪子時候，讓他們把這些都拿走。在你的頭腦當中，你相信，你了解問題，你了解客戶遇到的問題，有這樣的想法，你相信這一點，正因為如此，你建立了公司。但是，這里我希望你去找到其他的有同樣想法的人，我并不是想讓你銷售你的產品，我只是想讓你找到其他的具有同樣說法的人，而不是讓你說服他們買你的東西。如果你無法這樣做，第一天就出現(xiàn)問題了如果我們能找到這些有共同想法的人，我們就可以進入下一步驟了，然后檢查你的解決方案。

我們這里要做的就是要有一個流程，這個流程可以讓我們進行產品的發(fā)現(xiàn)，第一個步驟，接下來是評估。第二個步驟，然后我們還有一個反饋環(huán)，我們會進行整個的搜索的流程，直到我們有足夠的客戶的訂單，也許我們可以擴大規(guī)模建立公司，這是整個的一個客戶發(fā)展的流程，客戶發(fā)展的流程，可以讓我們建立一家公司，而這家公司是非常棒的，非常偉大的公司，可以讓我們從頭腦上學到很多的東西，你去找到一些良好的想法，然后接下來投入更多的資金，使公司做大、做強。

我們在公司大樓之外所要做的實際上是想法、洞察力，這是一個至關重要的階段。很多人可能是第一次聽到我這樣講說，好的，我知道你想說什么，我希望你們走出去，然后去調查客戶，我知道怎么樣去做，回答是不是的，不是這么簡單，不是這樣的。這并不是一個專家小組，你可能會走出去，可以找到50個客戶，跟他們進行溝通。然后，47個客戶可能會說，我們非常愿意買你的產品，我們愿意花10美元買，史蒂夫·布蘭克，這會出現(xiàn)什么樣的問題呢？我經常會問，那3個人，不想要你的產品，他們會說什么？他們會說，我們的產品沒有滿足他們的需求，他們說什么？他們說如果我們再有兩個額外的產品的特征，他們會支付1000美金，我說你可以把這兩個特點加進去嗎？但是，你說，這不是我們的產品。那么，會花多少時間把這兩個特點加進去呢？就三周吧，那你為什么不這樣做呢？你為什么不把這些數(shù)據(jù)整合起來，企業(yè)家精神，實際上是一種藝術，你必須要去聆聽數(shù)據(jù)內部的信息，你要找到那些說不的人，要問他們問題。

在每一次會議結束的時候，你應該想一下，我應該問你們什么？我總是問這樣的一個問題，我還可以問其他什么問題呢？可能有時候你問的問題需要你再花半個小時再開會，因為你沒有解決這個問題，所以你要不斷的問問題，你所需要去做的就是去找到你的設想，然后接下來進行一系列的驗證，進行監(jiān)測，獲得數(shù)據(jù)，然后去看內部的信息，看它的內涵。當我開始去寫這些想法的時候，我最好的學生艾瑞克瑞士（音譯），大家應該閱讀一下他寫的一些東西，他也是我所遇到的最好的一名學生，他也有一個初創(chuàng)的企業(yè)。他說史蒂夫·布蘭克，看起來這像一種科學的方法，是一種企業(yè)家精神的科學的方法。然后，我就笑了，我說這不可能是科學，誰會相信這是科學呢？這只是一系列的經驗。

但是，后來兩年前，我接到了一個電話，是斯坦福的電話，電話另一端說，他告訴我他的名字，我是來自美國政府的，我們需要你的幫助。換句話說，在我們國家，當政府給你打電話說，他們需要你的幫助的時候，根本就不是好事。我說，不、不、不，你們已經獲得了我的幫助已經有四年了，你不能夠再獲得我的幫助了，他們說我們是來自美國自然科學基金會的，美國自然科學基金會是給所有基礎的研究提供資金的支持，他們說，我讀了你的博客，了解了你的技術，我們一直在30年當中去尋找一個把美國的科學研究進行商業(yè)化的流程。他們說，我們覺得你創(chuàng)造了企業(yè)家精神的科學方法，你知道這是來自自然科學基金會的，我說好的，那又怎么樣呢？他們說，我們希望為美國所有的科學家組建一個課堂，然后有25個科學家的團隊，然后去聽課，做的非常好。上一年，我們有200個科學家，這一年我們會發(fā)400家，包括國家自然基金會的，還有我們能源部的科學家都會組建一個課堂，讓他們去了解企業(yè)家的精神。

其實大家知道，我們這樣的一個流程不僅僅對于初創(chuàng)級的企業(yè)家來說是很好的，這也是一種硬科學，理解起來非常容易。因為科學家他們知道假設監(jiān)測是什么意思，因為他們在實驗室當中所做的就是假設的驗證。那么，這里有另外一個有意思的后果，對于企業(yè)家的精神有另外一個后果。你知道在中國這方面的歷史并不長，但是在美國，我們初創(chuàng)企業(yè)有了很悠久的歷史，是在20世紀，五六十年代的時候硅谷就有很多的初創(chuàng)企業(yè)，我會介紹一下整個的流程是怎么運作的。我們會有企業(yè)家，他有想法，他們湊錢寫下自己的商業(yè)計劃，也會有自己的財務預期，會寫下流程，指出客戶想要的每一個產品的特點，一兩年之后，他們就把產品去賣，然后會和投資者，每六周召開一次會議，每六周這些投資者都會說，你們的產品銷售的怎么樣。如果和大部分的初創(chuàng)企業(yè)來說，銷售總監(jiān)就會非常的尷尬，他們會說我們的產品線非常好，這也是一種比較謙虛的一種方式說沒賣出去，這樣的一個故事會持續(xù)3個月，6個月，直到最后，投資者就會把這個銷售總監(jiān)給他解雇了，然后會找到新的銷售的副總裁。新的銷售副總裁會改變戰(zhàn)略，然后他會再堅持6個月，接下來銷售額，還也營業(yè)額都不好，然后再把他解雇了，再找新的。看起來比較有意思，但是這樣一個循環(huán)是不斷的循環(huán)，如果賣的情況還不好，銷售額不好，就把CEO也給解雇了，我不知道大家是怎么想的。

但是，我覺得在一個初創(chuàng)企業(yè)當中，你所擁有的就是一系列的不知道的事情，一系列的未知。如果你把高管，執(zhí)行官都解雇了，而從來沒問他一個問題，也許說，我們最開始的設想就錯了，也許我們應該去解雇我們的計劃，而不是人。我們在這里真的需要做的就是把我們的計劃給他解雇了，再去解雇我們的執(zhí)行官，CEO，之前先改變我們的計劃，把我們的計劃解雇掉了。改變這個計劃，我們就把它稱之為一個樞紐，在這樣的一個樞紐當中，當這樣的一個假設和現(xiàn)實不符合的時候會出現(xiàn)什么樣的狀況。如果你覺得你的客戶是15-15歲的人，他們生活在北京和上海，這些人是你的客戶。

然后，你開始進行一系列的實驗，看一下他們會買什么？然后你發(fā)現(xiàn)，這些人根本就不喜歡你的產品，但是女性18-35歲的省內的這些女士，她們在使用你們的產品，這就是你產品的一個支點。你會發(fā)現(xiàn)，你的定價可能不是好的，你不應該解雇高管人員，你會覺得，我們的定價出現(xiàn)問題了，這就是一種學習。初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)在過去是失敗，但是可以從失敗當中學習，而不要去批判一些個人，去賴他們，去怨他們，這是初創(chuàng)企業(yè)應該做的，這是一個整個的流程。

初創(chuàng)企業(yè)和美國的大公司他們都采用這樣的一個模型，有的時候最后我們得出的結論就是我們的人可能用的不對。在這里我們的新的預測，就是我們的商業(yè)計劃出現(xiàn)了問題。因此，我們有的時候需要對這個商業(yè)計劃，或者是假設進行測試，我們測試商業(yè)計劃的方法把它稱之為最低產品的一個價格。這實際上也是在過去的30年的時間里我們學到的另外一個非常重要的內容。我們以前認為在第一次，我們都認為這個創(chuàng)始人非常的聰明，它可以具體的說出產品的所有的一些特別具體的特點，我們可以把客戶可能想的一些東西都會在第一次寫下來，然后我們會叫這個工程師按照這個東西把所有的產品開發(fā)出來。當我們出貨的時候，我們會發(fā)現(xiàn)這個產品不對，我們可能會發(fā)現(xiàn)所有的這些特點都是客戶所不需要的，不想要的。

所以，我們又會有一個不同的觀點出來。這時候我們可能會認為，在第一次要建那種特點最小的產品，你會把一個沒有完成的產品出貨嗎？是的，有的時候我們會，我們會把沒有完成的產品進行測試，我們會在一小塊的，小規(guī)模的客戶之內進行測試。比如說我們有的時候可能只會測試這個產品的一些主要的特性，或者是測試一下消費者它是否愿意，是否能夠接受我們的產品，之后再來進行修改。我們會通過一步一步這樣的一個方法，不斷的把客戶的這個反饋意見放到我們的產品里面去。只有這樣才會讓初創(chuàng)企業(yè)變得成為可能。

這就是我們所說的敏捷開發(fā)，有多少人熟悉我們所說的這個敏捷開發(fā)呢？如果你熟悉的話，我想你可以給其他人進行解釋了。敏捷開發(fā)它是非常有意思的一種方法，可以幫助我們更好的思考產品開發(fā)的情況。就是說，我們應該考慮產品的一些基本的特性，而不是說，要把這個產品整個的都建出來。不是說按照我們所想象的把這個產品全都建出來，而是一步一步的，一塊一塊的，一點一點的把這個產品開發(fā)出來。

在有些公司，他們可能有一些已有的產品，已有的客戶，已有的銷售渠道，如果你想要擴展一下你的產品，對他們來說是很容易的，因為他們很容易知道你應該添加的這個產品特性是什么，因為客戶會告訴你。但是，對于初創(chuàng)企業(yè)來說就會更難一些，因為他們很難在第一步的時候，就是很難說是非常清楚的知道客戶需要的是什么，非常難。我們怎么做呢？我們只能是一步一步的來，一塊一塊的來。比如說我們假設我們知道客戶的問題是什么？然后我們會根據(jù)客戶所說的這個問題來設計一些產品。之后我們就會有整個的一個過程，開發(fā)、研發(fā)，然后生產等等。這樣的一個過程，可能會花一年的時間。但是，如果使用敏捷開發(fā)這樣的一個方法，我們可以很快的知道客戶的反饋意見是什么。然后再把這個產品修改一下，之后又得到客戶更多的反饋意見。也就是說，通過這種方法我們是一步一步的采取這種增量的方式把這個產品開發(fā)出來，一步一步的添加它的特點，它的一些特性。

我們對于創(chuàng)業(yè)者來說，我們有三點需要知道，只有這樣你才可以創(chuàng)建一個企業(yè)。首先，你必須了解框架，就是我們的商業(yè)模式，我們應該知道你的這個公司它不僅僅是產品，或者產品的特色，還遠遠不夠。第二、你必須認識到我們有了這個假設之后，你必須走出去，到市場上去對你的這個假設進行測試，進行監(jiān)測。第三、我們應該使用敏捷開發(fā)這種方法開發(fā)我們的產品。   

也就是說，通過這樣的一些方法，把這三個方面都結合在一起，我們可以更好的來減少初創(chuàng)企業(yè)的一個失敗率。這三點實際上在《創(chuàng)業(yè)者手冊》當中已經說的很清楚了，你們不需要現(xiàn)在把它記下來。這三點在《創(chuàng)業(yè)者手冊》都已經包含進來，我今天會發(fā)布《創(chuàng)業(yè)者手冊》。我想問一下，有多少人在大公司當中工作？我知道微軟，微軟很大，我知道，那么微軟在中國也是一個非常靈敏的公司，在產品開發(fā)上也是采取比較靈敏的方法。當然，這并不是說要替代我們商學院學的內容，我們開發(fā)了客戶，還有業(yè)務的開發(fā)，還有靈敏的開發(fā)之后，接下來這個階段是執(zhí)行。這個時候你需要走出你的辦公室，了解一下客戶的需求是什么，市場是什么，接下來你才可以寫一個運行的計劃，然后才會有你的金融預測。這個時候你就不再是猜測了，因為你有足夠的信息，你可以非常聰明的說，是的，這就是我的一個運行計劃，這就是我的產品經理應該做的工作，這就是我管理我的組織的一種方式，我就這樣來管理我的組織。   

我們還有沒有時間給大家舉例子？舉個例子，看一下它是如何使用的呢？這是非常好的一個理論。那么，我們知道有很多教授，有很多非常好的書，或者很多管理方面的書你都可以去閱讀，查閱。但是，對一個已經退休的創(chuàng)業(yè)者來說，在美國，你知道我是過去25年當中，我一直都是一個從業(yè)者，我在伯克利教學，后來在斯坦福工程學院教書，后來又在哥倫比亞教書，也就是我一共在四個學校教書，在每一所學校，我剛開始教的就是如何讓學生學習寫商業(yè)計劃書，我也一直根據(jù)我的經驗，我也會進行一些比較。

我們是怎么做的呢？我們會教授大公司的一些策略，我們會教授學生整個的過程是怎么完成的，怎么做的，然后我們會教授一個Lean  LaunchPad，它也是被很多大學，很多公司都被采納的公司，我會給大家看一下我們課程上是什么樣的東西，當然我們有的課程是在線的，你們在中國也可以看。那么，在這個在線課程上，也是有1000多個學生參加這個在線的課程。

舉個例子，我們的課程大概是5天的一個課程，每天是10個小時，比如說在哥倫比亞大學，我有時候會教10個州的，另外在伯克利，我可能會持續(xù)12周，這是5便課程的一個版本。我們要做的就是像啦啦隊穿的制服支持他們所在的團隊。我說我們要走出大樓，并不是要讓一些低級的經理人走出去，這些并不夠，我說的是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者他應該出去，應該面對客戶的目光，跟他進行直接的交流，如果你不跟他進行直接的交流，你也不會了解他真實的想法。

在周末的時候，他們首先去的是棒球館，然后他們也去了體育用品商店，然后也去了社交媒體。他們也是和169個競賽的項目進行了溝通，他們也表示了他們的想法，他們可以通過他們的制服對體育的一些團隊進行支持，買這些制服的人可能是一年會參加10個比賽。那么，他們覺得這個業(yè)務的模式應該是年付費的方式，這是他們第一天所想的。但是，對于一個初創(chuàng)企業(yè)來說，如果你有了這樣一個想法，你可能就會建立一個企業(yè)了，就是首先你買這些制服，然后建一個網站，然后就建立一個初創(chuàng)企業(yè)，他們覺得就是這樣的一個過程。

但是，我們認為這是不合適的，后來他們又去了另外的一個客戶，了解了一下他們的情況。回來之后他們發(fā)現(xiàn)他們的客戶不僅僅有男的，還有女客戶。所以，他們發(fā)現(xiàn)客戶的年齡是18-30歲，另外還有以群客戶，可能他們以前所忽略到的。那么，這些人可能喜歡的是年付費的這種方式，但是也有一些人愿意參加一場比賽他們付一次費，他們有不同的需求。接下來的一天他們又出去，這時候他們去了一些NBA的商店，或者體育用品商店，和更多的客戶進行了交流，回來之后他們意識到有兩種不同的客戶，一個就是專業(yè)的球迷，還有一些人就是他們自己穿自己服裝的這樣的一些球迷。

那么，不同的客戶他們都有不同的價值觀。那么，有些人他可能會參加好多的比賽，所以他希望這個制服能夠更換，不是每一場比賽都穿一愛的支付。也有些人，他們只參加一場比賽，所以希望制服就不要更換了，越便宜越好。所以，在這里可以看到，客戶的需求也是不一樣的，他們也了解了更多的信息，包括供貨。同時，他們也知道資源從哪里弄，還有庫存的情況，同時他們知道到底應該收多少費。第四天的時候，他們是啟動了自己的網站，第一天他們有81個訪問者，在前8個小時，有81個訪問者，還不錯。那么，到第四天的時候，他們獲得了第一個客戶，掙了29塊錢，因為這是他們的第一個客戶。之后，他們就開始發(fā)電子郵件跟這個客戶聯(lián)系，然后他們又發(fā)這個電子郵件來選擇他們的一個產品。第五天的時候，他們發(fā)現(xiàn)有更多的客戶上來，他們也認識到，他們的渠道不僅僅是賣票，有的時候他們的網站也是可以使用的。發(fā)現(xiàn)有一些客戶，他們可能需要每月付費，也有一些人需要用一次付一次費。

所以，最后他們發(fā)現(xiàn)自己當初的假設是錯誤的，在五天的時間里，這些創(chuàng)業(yè)者走出辦公室，發(fā)現(xiàn)他們之前核心的假設都是錯的，他們的客戶定位也是錯的，發(fā)現(xiàn)可能是價格決定。但是，最后發(fā)現(xiàn)并不是價格決定，每一個創(chuàng)業(yè)者都是一個工程師，他們說價格的時候都會說這個價格越便宜越好。便宜，也就是你把很多錢放在桌子上。這是創(chuàng)業(yè)的一種特點。那么，他們的客戶告訴他們，有的時候他們是否購買這個產品，并不僅僅是因為價格，客戶告訴他們，他們所需要的服務并不是越便宜越好。他們也發(fā)現(xiàn)，他們的客戶非常愿意花更多的時間租賃運動衫，這里是有市場的。   

另外一個就是要建立客戶的原形，了解每一個客戶他們的年齡，他們的收入，他們嘉賓人口的狀況，他們是什么樣的買方，他們喜歡什么樣的體物運動，他們經濟的階層是什么，他們的社會媒體還有Facebook的狀況是什么樣的，要了解這些客戶，建立客戶信息單。
    那么，他們首先是解決了經濟的事情，找到怎么賺錢，他們知道這些運動衫花多少錢，運輸需要花多少錢，一兩年之后，他們又出臺了目前的定價計劃，他們不斷的維持并發(fā)展計劃，他們也進行了市場規(guī)模的評估，接下來是下一個步驟，所有這些都是五天之內做的。五天，大家要記住，他們也寫代碼，然后開始去運輸運動衫，五天的時間。
    那么，最后他們是找到了一個和最開始的商業(yè)模式完全不一樣的，他們花了很多的時間和錢進行實驗，這是一個非常小的幾乎像是玩具一樣的初創(chuàng)企業(yè)，我給大家展示一下，當大家這樣做的時候會出現(xiàn)什么樣的狀況，也看一下美國一些大公司他們怎么做的。
    大家知道GE是美國的工業(yè)公司，通用電器，想進入到能源儲存行業(yè)當中，即電池。他們有一個電池部，在過去的50年當中，通用電器一直在生產電池，首先，是有鋰電池，后來還有太陽能電池，還有鋅電池等等，還有燃料電池，06年他們又開發(fā)了一些新的技術，生產新的電池。那么，這些電池是有電池模塊，可以把這些不同的電池綁在一塊兒成一個電池板，然后組成一個完整的系統(tǒng)，有電池模組，電池組。

一個通用電器的高管人員，然后他是在當?shù)氐钠囆袠I(yè)工作，是在這樣的一個火車行業(yè)工作，然后他說，我想經營一個新的內部的初創(chuàng)企業(yè)，我們有這樣的一個新的技術，我們希望把這樣的技術變成數(shù)十億美元的業(yè)務，我們要在公司內部建立一個初創(chuàng)企業(yè)。這個人他只是有技術，希望他能夠建立一個十億美元的電池公司，你知道這是來自GE的，它有內部的初創(chuàng)企業(yè)。這個人從來沒有想到過初創(chuàng)企業(yè)這個詞，他去谷歌搜索了一下創(chuàng)業(yè)者這個詞，然后他找到了我的詞，就訂購了我的一本書，然后讀了給我打電話。說你不知道我，我說你為什么要給我打電話呢？他說我遇到了問題，我說為什么？他說我是在一家大公司內部的初創(chuàng)企業(yè)，然后他講講了他的情況，我說你確實有問題，然后他從加利福尼亞飛過來，我跟他談了兩天，我告訴他，你有兩個選擇，你可以告訴你的總裁，告訴你做的事情，去做你的總裁做的事情。但是，可能三年半之后就會失敗，這個電池根本賣不出去。或者，你可以告訴通用電器的總裁說，現(xiàn)在建立這樣的一個電池工廠太早了，需要一年的時間，因為你必須了解你的客戶，這樣你才能夠知道電池部是怎么運作的，你知道這就是他的一個職業(yè)生涯。然后，他告訴GE的總裁說，我不想現(xiàn)在拿錢，你可以現(xiàn)在把我解雇，或者三年半之后你把我解雇，但是我需要一年的時間了解客戶，那時候才能做好。   

我們必須要首先了解客戶，不能一開始就做。這里的項目，首先是了解技術，接下來了解你的客戶想要些什么，然后接下來看一下是否能夠找到你的客戶，我們幫忙她們進行客戶的開發(fā)和客戶的評估。GE是世界一流的公司，進行了市場的分析，也分析了電池部的吸引力的分析。但是，我們給他們也進行了分析，讓他們去評估一下他們的機會，還有優(yōu)先事項。他們有一千萬美金，有來自一個有名的市場營銷的公司給他們提供了市場營銷的一個調查，然后告訴他們說，這個電池行業(yè)是非常好的，你進去吧。但是，在這里，他根本不相信，一個23歲的人，從來沒有走出大樓，就建立這樣的企業(yè)不可能。然后，我們所做的就是幫助他們去了解客戶的需求，我們需要做的就是由我們的假設，然后解釋結果，然后問為什么？

我們決定要走出辦公大樓，去監(jiān)測我們的設想，我們有一個客戶開發(fā)的計劃，我們和50個不同的客戶進行溝通，有100個人和他們進行溝通。GE的團隊你知道是飛了很多公里，上百萬英里做事情，這是是他們所需要看的市場。然后，GE決定，我們要找到最好的建立這樣的一個新的部門的方法，然后他們建立了一個客戶開發(fā)的計劃，進行了客戶的評估，要盡可能早的獲得訂單，也要創(chuàng)建客戶，創(chuàng)建需求。然后，最終在2012年初的時候，大約一年半之后，我們建立了這家公司，進行了奠基的活動，GE進行了初創(chuàng)企業(yè)的奠基。沒有說一開始就做，三年半之后失敗，因為現(xiàn)在他們用了一年是的時間了解客戶，利用了客戶開發(fā)的一個流程。我們發(fā)現(xiàn)合作伙伴確實是至關重要的，那么，GE要找到客戶，也有一些終端的用戶。但是，你知道并不是所有的客戶都喜歡他們的產品，這確實是如此。有一些客戶是接受新的技術的，但是新興技術和新的產品推出的速度是一個問題。我們要進行客戶的需求分析，要有一個比較好的價值的定位。在這里我們要找到生產多少電池這樣的一個想法。
    在最開始的時候，GE根本不知道有哪些市場是比較好的，但是后來發(fā)現(xiàn)有一些電池市場是特別好的，那么可能會需要一萬個這樣的電池，而不是說只是讓電信公司利用這樣的電池。還有另外一個應用，就是一些冰箱的倉庫，他們的電池有時候運作不好。在這里，我只是想向大家強調一下，大的公司之內也要采用這樣的一種方式，進行客戶的開發(fā)，進行整個流程，不僅僅是初創(chuàng)企業(yè)要遵守流程，大公司也是如此。

郭海鵠：謝謝，大家下午好！師傅領進門，修行在個人。今天在座的有很多創(chuàng)業(yè)，或者已經創(chuàng)業(yè)，或者未來想創(chuàng)業(yè)的朋友在這里參加這個論壇。主辦單位請了一個大師史蒂夫·布蘭克教授來講，聽他講以后，大家一定覺得很興奮。

我叫郭海鵠，來國內將近有四年了，最近國內提倡不要照稿子念，但是我還是為了準備了一個稿子。一開始的時候，史蒂夫·布蘭克教授問到說，你們誰是創(chuàng)業(yè)者？你們誰是將來想創(chuàng)業(yè)的，誰是從來沒有創(chuàng)業(yè)過的？我應該屬于第三類的。那么，過去的14年，我一直在思科公司服務，最近剛剛離開，剛剛加盟新華都商學院。

很高興今天有機會在這里跟各位交流，那么，我今天為什么來呢？因為新華都商學院在這本書上面我們做了一點點小小的貢獻，我們做了翻譯的工作，這本書是由新華都商學院翻譯的，跟機械工業(yè)出版社華章公司一起做了這一點小小的貢獻，今天我跟各位分享一下我們對這本書以及創(chuàng)業(yè)的一點想法跟觀點。

我想大家都知道，創(chuàng)業(yè)這種舉動，往往要求有一個先決的條件，就是要依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人，或者是一個小的團隊他們要有激情。沒有激情的人，基本上一般會選擇比較常規(guī)式的生活，也就是上班，下班，領工資，大概也就是這個樣子。那創(chuàng)業(yè)一定會經歷很多的波折、起伏，一般人如果不是內在的有很強的一種激情的驅動，不會選擇這種人生的道路。話又說回來，很多事情是兩面的，有好，也有不好，打個比方，有激情的人看起來更像是一個詩人，不像是工程師，可能一提筆就是飛流直下三千尺，乘風破浪會有時。可是一個成功的創(chuàng)業(yè)者來說，光有豪邁和激情是遠遠不夠的。

成功的創(chuàng)業(yè)者，事實上兩方面都要具備。一方面要會寫詩，另一方面還會畫圖紙。我想剛才各位從史蒂夫·布蘭克教授的介紹里面，都很清楚。所以，在創(chuàng)業(yè)初始的階段，一般人都是有不多的資金，比較少的人手，而且也不會有很多外部的力量幫助你。如果創(chuàng)業(yè)者不能夠一個螺絲釘，一個螺絲釘?shù)慕鉀Q細節(jié)的問題，肯定會遇到細節(jié)決定成敗這樣一個規(guī)律。而創(chuàng)業(yè)失敗的風險也就是比較高。

所以說，好的創(chuàng)業(yè)者，一方面要站得高，看得遠，很有激情的做一件事情，經過幾年的時間把自己的一個想法能夠實現(xiàn)起來，在市場中變成一個現(xiàn)實。另一方面也不能好高騖遠，忽視眼前的一些細節(jié)的事情，只是沉浸在或者是陶醉在自己的想法里面，不去積極的解決問題。