經(jīng)濟觀察網(wǎng)  嚴凱/文 時至今日，在美國洛杉磯的投資圈內(nèi)，依舊流傳著這樣一個故事。一位來自中國的企業(yè)家，帶著自己的團隊親自敲開被收購者的大門，期望能夠節(jié)省千萬美元的中介費。

這位企業(yè)家便是深圳雅圖數(shù)字視頻技術有限公司（下稱“雅圖”）董事長謝敬。當然，謝敬最終被收購對象拒絕，理由是請帶律師過來洽談。

這是美國并購市場的一個游戲規(guī)則：投行、律師、審計、會計等中介機構不可或缺，它們也是一起并購案的一部分。

雅圖成立于1998年，是專業(yè)從事數(shù)字視頻技術產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的高新技術企業(yè)。其主要產(chǎn)品包括投影機、背投電視、商用平板電視等。

但在中國，諸如雅圖這樣的企業(yè)不在少數(shù)。由于缺乏對當?shù)厥袌龅某浞终{(diào)研，盲目的并購往往帶來的是失敗。麥肯錫研究數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)境外并購成功率約22%，失敗率70%以上。

不過，好在謝敬及時調(diào)整了策略，重新重金聘用當?shù)氐耐缎小⒙伤戎薪闄C構，加上此前對并購對象的詳盡調(diào)研，最終如愿完成了并購。

中央財經(jīng)大學商學院教授張云起告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)，成功的并購案都有其共性，公司必須對并購的戰(zhàn)略要明確，并且千萬別涉足自己不熟悉領域。

鎖定目標

2006年，一位大型投行的高管通過兩位朋友介紹幾番周折找到了謝敬，期望能有合作機會。當時，雙方約在了一家咖啡館見面。

見面的前20多分鐘，謝敬和這位投行高管還算是相談甚歡。“這位投行高管比較懂聲光電技術，我們又是干這個的，所以開始聊的還好。”謝敬說。

緊接著，出于職業(yè)習慣，投行高管開始詢問雅圖的競爭對手都有哪些。投行高管提到了索尼、松下幾家大型企業(yè)。

謝敬坦誠這些都是他的競爭對手，但遠不止于此。謝敬說，雅圖的競爭對手還有惠普、3M、三星、LG、東芝、夏普等40多家，全是巨頭。“國內(nèi)還有海爾、海信、上廣電、TCL、長虹等10多家，都是競爭對手。”謝敬當時說道。

投行高管聽到這里便不愿再交談下去了，于是找了個理由離開了。在謝敬看來，這位投行高管對他缺乏基本的尊重。

但這件事情也給謝敬帶來了很大的觸動，并開始思考如何迅速做大雅圖，他想到了并購。

在他看來，通過自身去開發(fā)技術，不僅時間跨度大，而且費用高，“費力不討好”。如果能夠并購一家技術領先的公司，就能較快速的提升自身的技術能力。

于是謝敬開始注意潛在的并購機會。幸運的是，機會很快就出現(xiàn)了。2007年初，謝敬注意到了美國一家叫SMT（特曼斯微顯示科技有限公司）的公司。

資料顯示，SMT是由TCL集團和美國富可視（InFocus）集團各出資1000萬美元于2005年初成立，雙方各占股50%。

該公司主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)銷光學引擎，并提供前投影機OEM等業(yè)務。到2006年，公司的背投光機產(chǎn)能占全球制造總份額的20%左右，前投影機產(chǎn)能達到全球制造總份額的23%以上。

但SMT此時陷入了虧損。兩位大股東富可視和TCL也因各自的戰(zhàn)略調(diào)整，因而決定出售這家具備較強研發(fā)能力的公司。

在當時，雅圖雖然在國內(nèi)市場排名靠前，與SMT仍然有一定的實力差距，尤其是富可視公司，當時曾是該領域的領頭羊。

即便如此，謝敬依舊認為SMT就是雅圖需要的公司。

“當年TCL和富可視為SMT投入了大量財力、人力進行研發(fā)。我看中的便是這家公司的研發(fā)能力、檢測設備以及那150個研發(fā)人員。”謝敬說。

調(diào)整戰(zhàn)略

在確定SMT為并購對象后，雅圖加入了對該公司的并購行列。但一開始，雅圖似乎看上去沒有任何成功的可能性。

當時參與SMT競購的還有來自美國、日本及香港的大財團，它們位列第一陣營；而雅圖及其他公司在第二陣營。

談判時，TCL和富可視根本不把雅圖放在眼里，它們的談判對象都是第一陣列的企業(yè)，若第一陣營的企業(yè)協(xié)商好了，則意味著第二陣營的企業(yè)根本沒有機會。

對此，謝敬有清醒的認識。在他看來，當時最主要的便是要想辦法擠入第一陣營，擁有談判權才是最重要的。

于是，謝敬開始研究競爭者，它發(fā)現(xiàn)這些競爭者都不是從事投影行業(yè)，它們并購SMT更多的是只想購買優(yōu)良資產(chǎn)，并不愿意承擔SMT的債務及供應商貨款。

抓住這一點，雅圖調(diào)整了競購方案。新方案提交上去，果然引起了SMT股東的興趣，雅圖也順利地擠入到了第一陣營里。

在之后的談判當中，雅圖抓住了SMT的命脈，該公司欠著供應商的巨額貨款，而這些供應商均是國際巨頭，例如飛利浦、索尼、愛普生。

謝敬則承諾在收購SMT時會承擔一些供應商貨款及債務。供應商也認為，雅圖的收購方案更符合自身的利益。

最終，謝敬在供應商的支持下花了1000多萬美元的價格將SMT收入囊中，從而成功殺入到美國和歐洲市場。

在并購SMT兩年后，2009年，SMT公司的大股東富可視決定出售旗下二級品牌ASK Proxima。謝敬決定再次出手，參與這次競購。

資料顯示，富可視成立于1986年，為美國上市公司，被公認為投影業(yè)的先驅(qū)者和改革者，曾排名全球第一，市值也曾一度達到數(shù)十億美元。

2006年，InFocus富可視通過收購ASK Proxima公司，使ASK Proxima成為富可視公司旗下的第二品牌，富可視從此開啟多品牌運作之路。而ASK Proxima品牌是由挪威投影機品牌ASK于1998年通過收購曾經(jīng)僅次于InFocus富可視的美國第二大投影機品牌Proxima而創(chuàng)立。

但金融危機讓這家明星公司的市值一度跌破一億美金。不過對雅圖來說，與兩年前并購SMT不一樣的是，這次并購ASK Proxima品牌可能需要花費數(shù)千萬美元。

在并購前期，雅圖面臨著巨額的中介費用。這給了謝敬和雅圖很大壓力。“當時跟打仗似的，在線30多人的電話會議，一周60萬美金的花銷。”謝敬說。

由于通過SMT，謝敬多少與富可視有過接觸。為了節(jié)省些中介費用，謝敬決定自己去富可視公司當面與公司高管進行談判。

于是謝敬帶著自己的幾個手下來到了富可視公司。但讓謝敬沒有想到的是，富可視高管在看到謝敬身邊連一個當?shù)芈蓭煻紱]有的時候，直接拒絕了談判。

回來后，謝敬調(diào)整了策略，決定按照當?shù)氐挠螒蛞?guī)則，找了當?shù)氐耐缎小⒙蓭煹戎薪闄C構，花費上千萬美元。

2010年，雅圖多次與InFocus富可視磋商收購ASK Proxima品牌，最終在2010年底收購了ASK Proxima，ASK，Proxima三個品牌。

憑借這兩起收購，雅圖在數(shù)字投影行業(yè)內(nèi)已經(jīng)從原來的全球排名30多位，一躍上升至全球第四，公司總資產(chǎn)達到數(shù)十億人民幣。

如今，謝敬正在醞釀著一起新的并購。據(jù)他透露，雅圖正在對一家國外的傳感器公司發(fā)起并購。

“有了前兩次的成功經(jīng)驗，我對并購更有信心了。”謝敬說，“未來，你會看到雅圖更多地海外并購。”