經(jīng)濟觀察網(wǎng) 嚴凱/文 時至今日,在美國洛杉磯的投資圈內(nèi),依舊流傳著這樣一個故事。一位來自中國的企業(yè)家,帶著自己的團隊親自敲開被收購者的大門,期望能夠節(jié)省千萬美元的中介費。
這位企業(yè)家便是深圳雅圖數(shù)字視頻技術有限公司(下稱“雅圖”)董事長謝敬。當然,謝敬最終被收購對象拒絕,理由是請帶律師過來洽談。
這是美國并購市場的一個游戲規(guī)則:投行、律師、審計、會計等中介機構不可或缺,它們也是一起并購案的一部分。
雅圖成立于1998年,是專業(yè)從事數(shù)字視頻技術產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的高新技術企業(yè)。其主要產(chǎn)品包括投影機、背投電視、商用平板電視等。
但在中國,諸如雅圖這樣的企業(yè)不在少數(shù)。由于缺乏對當?shù)厥袌龅某浞终{(diào)研,盲目的并購往往帶來的是失敗。麥肯錫研究數(shù)據(jù)顯示,中國企業(yè)境外并購成功率約22%,失敗率70%以上。
不過,好在謝敬及時調(diào)整了策略,重新重金聘用當?shù)氐耐缎小⒙伤戎薪闄C構,加上此前對并購對象的詳盡調(diào)研,最終如愿完成了并購。
中央財經(jīng)大學商學院教授張云起告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng),成功的并購案都有其共性,公司必須對并購的戰(zhàn)略要明確,并且千萬別涉足自己不熟悉領域。
鎖定目標
2006年,一位大型投行的高管通過兩位朋友介紹幾番周折找到了謝敬,期望能有合作機會。當時,雙方約在了一家咖啡館見面。
見面的前20多分鐘,謝敬和這位投行高管還算是相談甚歡。“這位投行高管比較懂聲光電技術,我們又是干這個的,所以開始聊的還好。”謝敬說。
緊接著,出于職業(yè)習慣,投行高管開始詢問雅圖的競爭對手都有哪些。投行高管提到了索尼、松下幾家大型企業(yè)。
謝敬坦誠這些都是他的競爭對手,但遠不止于此。謝敬說,雅圖的競爭對手還有惠普、3M、三星、LG、東芝、夏普等40多家,全是巨頭。“國內(nèi)還有海爾、海信、上廣電、TCL、長虹等10多家,都是競爭對手。”謝敬當時說道。
投行高管聽到這里便不愿再交談下去了,于是找了個理由離開了。在謝敬看來,這位投行高管對他缺乏基本的尊重。
但這件事情也給謝敬帶來了很大的觸動,并開始思考如何迅速做大雅圖,他想到了并購。
在他看來,通過自身去開發(fā)技術,不僅時間跨度大,而且費用高,“費力不討好”。如果能夠并購一家技術領先的公司,就能較快速的提升自身的技術能力。
于是謝敬開始注意潛在的并購機會。幸運的是,機會很快就出現(xiàn)了。2007年初,謝敬注意到了美國一家叫SMT(特曼斯微顯示科技有限公司)的公司。
資料顯示,SMT是由TCL集團和美國富可視(InFocus)集團各出資1000萬美元于2005年初成立,雙方各占股50%。
該公司主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)銷光學引擎,并提供前投影機OEM等業(yè)務。到2006年,公司的背投光機產(chǎn)能占全球制造總份額的20%左右,前投影機產(chǎn)能達到全球制造總份額的23%以上。
但SMT此時陷入了虧損。兩位大股東富可視和TCL也因各自的戰(zhàn)略調(diào)整,因而決定出售這家具備較強研發(fā)能力的公司。
在當時,雅圖雖然在國內(nèi)市場排名靠前,與SMT仍然有一定的實力差距,尤其是富可視公司,當時曾是該領域的領頭羊。
即便如此,謝敬依舊認為SMT就是雅圖需要的公司。
“當年TCL和富可視為SMT投入了大量財力、人力進行研發(fā)。我看中的便是這家公司的研發(fā)能力、檢測設備以及那150個研發(fā)人員。”謝敬說。
調(diào)整戰(zhàn)略
在確定SMT為并購對象后,雅圖加入了對該公司的并購行列。但一開始,雅圖似乎看上去沒有任何成功的可能性。
當時參與SMT競購的還有來自美國、日本及香港的大財團,它們位列第一陣營;而雅圖及其他公司在第二陣營。
談判時,TCL和富可視根本不把雅圖放在眼里,它們的談判對象都是第一陣列的企業(yè),若第一陣營的企業(yè)協(xié)商好了,則意味著第二陣營的企業(yè)根本沒有機會。
對此,謝敬有清醒的認識。在他看來,當時最主要的便是要想辦法擠入第一陣營,擁有談判權才是最重要的。
于是,謝敬開始研究競爭者,它發(fā)現(xiàn)這些競爭者都不是從事投影行業(yè),它們并購SMT更多的是只想購買優(yōu)良資產(chǎn),并不愿意承擔SMT的債務及供應商貨款。
抓住這一點,雅圖調(diào)整了競購方案。新方案提交上去,果然引起了SMT股東的興趣,雅圖也順利地擠入到了第一陣營里。
在之后的談判當中,雅圖抓住了SMT的命脈,該公司欠著供應商的巨額貨款,而這些供應商均是國際巨頭,例如飛利浦、索尼、愛普生。
謝敬則承諾在收購SMT時會承擔一些供應商貨款及債務。供應商也認為,雅圖的收購方案更符合自身的利益。
最終,謝敬在供應商的支持下花了1000多萬美元的價格將SMT收入囊中,從而成功殺入到美國和歐洲市場。
在并購SMT兩年后,2009年,SMT公司的大股東富可視決定出售旗下二級品牌ASK Proxima。謝敬決定再次出手,參與這次競購。
資料顯示,富可視成立于1986年,為美國上市公司,被公認為投影業(yè)的先驅(qū)者和改革者,曾排名全球第一,市值也曾一度達到數(shù)十億美元。
2006年,InFocus富可視通過收購ASK Proxima公司,使ASK Proxima成為富可視公司旗下的第二品牌,富可視從此開啟多品牌運作之路。而ASK Proxima品牌是由挪威投影機品牌ASK于1998年通過收購曾經(jīng)僅次于InFocus富可視的美國第二大投影機品牌Proxima而創(chuàng)立。
但金融危機讓這家明星公司的市值一度跌破一億美金。不過對雅圖來說,與兩年前并購SMT不一樣的是,這次并購ASK Proxima品牌可能需要花費數(shù)千萬美元。
在并購前期,雅圖面臨著巨額的中介費用。這給了謝敬和雅圖很大壓力。“當時跟打仗似的,在線30多人的電話會議,一周60萬美金的花銷。”謝敬說。
由于通過SMT,謝敬多少與富可視有過接觸。為了節(jié)省些中介費用,謝敬決定自己去富可視公司當面與公司高管進行談判。
于是謝敬帶著自己的幾個手下來到了富可視公司。但讓謝敬沒有想到的是,富可視高管在看到謝敬身邊連一個當?shù)芈蓭煻紱]有的時候,直接拒絕了談判。
回來后,謝敬調(diào)整了策略,決定按照當?shù)氐挠螒蛞?guī)則,找了當?shù)氐耐缎小⒙蓭煹戎薪闄C構,花費上千萬美元。
2010年,雅圖多次與InFocus富可視磋商收購ASK Proxima品牌,最終在2010年底收購了ASK Proxima,ASK,Proxima三個品牌。
憑借這兩起收購,雅圖在數(shù)字投影行業(yè)內(nèi)已經(jīng)從原來的全球排名30多位,一躍上升至全球第四,公司總資產(chǎn)達到數(shù)十億人民幣。
如今,謝敬正在醞釀著一起新的并購。據(jù)他透露,雅圖正在對一家國外的傳感器公司發(fā)起并購。
“有了前兩次的成功經(jīng)驗,我對并購更有信心了。”謝敬說,“未來,你會看到雅圖更多地海外并購。”