“軟著陸”

將SMT和ASK Proxima收購后，雅圖面臨著整合的難題。謝敬坦言，并購后的整合是一個漫長的過程。

當(dāng)初完成SMT的并購后，很多人開始給謝敬出主意，建議他把財務(wù)、人事等派往新公司，從而更好地掌控。

在謝敬看來，新公司的150個人是一個整體，若是從中國派員工過去，兩種文化的沖突必不可免，甚至?xí)纬?ldquo;派系”，不利于公司的發(fā)展。

但謝敬還是把SMT原有的CEO罷免了。謝敬認(rèn)為，這個叫David的CEO不稱職。在雅圖剛剛收購SMT后不久，便提出應(yīng)該將公司售賣出去。

在謝敬看來，公司通過內(nèi)部挖潛，改善供應(yīng)鏈，加快賬期等措施可以避免再次出售的困境。

于是，謝敬罷免了David，任命該公司內(nèi)部另外一名高管擔(dān)任CEO，并且充分信任該公司的員工，重新建立激勵機(jī)制。

為了加快對SMT的整合，謝敬有意的加強(qiáng)SMT和雅圖之間的互動，平均每個月都會有集團(tuán)內(nèi)部的互動活動。

同樣，對ASK Proxima的整合也是如此。謝敬認(rèn)為，在美國，就一定要用美國的人，并購后強(qiáng)行著陸肯定不行，應(yīng)該實現(xiàn)軟著陸。

經(jīng)過四年的努力，謝敬稱他終于完成了對SMT的整合。SMT也由第一年虧損，從第二年開始扭虧，到現(xiàn)在大幅盈利。

如今，有了前兩次并購的技術(shù)積累，雅圖正在想辦法涉足更多的領(lǐng)域。

謝敬稱，憑借著并購后的技術(shù)整合，大規(guī)模的進(jìn)入家庭娛樂終端領(lǐng)域時機(jī)已到。未來，它將搶占電視機(jī)的市場份額。

此外，謝敬還計劃把投影技術(shù)引入到醫(yī)藥領(lǐng)域。“憑借著投影技術(shù)，醫(yī)生在做手術(shù)的時候，就不需要一邊看旁邊的顯示儀器，一邊動手術(shù)了，只需要一副眼鏡，加上先進(jìn)的傳感技術(shù)，就可以做到二者兼?zhèn)洹?rdquo;

成功共性

事實上，隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，海外公司資產(chǎn)大幅縮水，越來越多的中國公司進(jìn)入到國際并購的大潮中。

商務(wù)部對外投資和經(jīng)濟(jì)合作司商務(wù)參贊陳林在參加“第十二屆中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略論壇”時表示，我國的海外并購金額從2002年的27億元，暴增至2012年的878億元。2012年的并購項目多達(dá)457個，涉及資金434億元。

但在這些并購當(dāng)中，中國企業(yè)的成功率并不是很高。麥肯錫研究數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)境外并購成功率約22%，失敗率70%以上。

在中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院教授張云起看來，成功的并購都有一些共性，并購初期目標(biāo)明確，這是跨國并購能否成功的第一步。

平安財智投資管理有限公司CEO王紅波告訴經(jīng)濟(jì)觀察報網(wǎng)，有些并購可能在初期看來是失敗的，但經(jīng)過后期整合證明了是成功的。

在王紅波看來，TCL當(dāng)年收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)則是這樣一個案例。

2004年，TCL通過與阿爾卡特公司成立合資公司的方式，投入5500萬美元的現(xiàn)金持有合資公司55%股權(quán)，從而進(jìn)入到了手機(jī)領(lǐng)域。

但這項收購之后頗受詬病，在被TCL收購后不久便遭遇了大面積人事變動，兩家公司的融合也面臨著困境。

作為TCL收購阿爾卡特的親歷者，王紅波曾是TCL的董秘，曾親自參與過這起收購的整個過程。

王紅波稱，收購前期的一些失敗掩蓋了它后續(xù)整合的成功。如今，TCL在海外的手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。

“在海外，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)甚至比華為、中興都更好，預(yù)計明年的利潤在10億元以上。之所以有這么快的發(fā)展，都跟當(dāng)初并購阿爾卡特有關(guān)。”王紅波說。

在他看來，TCL并購阿爾卡特之所以可以稱之為成功的案例，在于當(dāng)初并購阿爾卡特時，后者僅是一家研發(fā)性公司，制造都外包，而TCL則有自己的制造業(yè)，二者剛好可以互補(bǔ)。

除了這起并購案外，在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域也有成功的先例。

2012年初，三一聯(lián)合中信基金并購德國普茨邁斯特（俗稱“大象”）100%股權(quán)。其中三一出資3.24億歐元，占股90%。

普茨邁斯特是歐洲最大的混凝土泵車制造企業(yè)，而三一重工則是該行業(yè)內(nèi)中國最大的企業(yè)。三一并購“大象”所看中的，便是后者在混凝土泵車的研發(fā)能力。

三一重工總裁向文波談到這起并購時稱，收購“大象”為三一國際化進(jìn)程縮短了5-10年時間，并且減少了一個競爭對手。

而2013年3月，中海油完成對加拿大尼克森公司的并購則被認(rèn)為是資源領(lǐng)域少有成功的大型并購案。此前，該領(lǐng)域中80%的海外并購都被認(rèn)為是失敗的。

中海油內(nèi)部人士曾告訴經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)，此次收購之所以成功，一個關(guān)鍵的因素就是吸取了當(dāng)年收購優(yōu)尼科失敗的經(jīng)驗，更加注重前期的調(diào)研，并購過程中的策劃應(yīng)變能力強(qiáng)，整個過程中嚴(yán)格保密。

中國五礦集團(tuán)國資重組事務(wù)專員劉立軍在參加“第十二屆中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略論壇”時表示，成功的海外并購一般有四個共性：一是戰(zhàn)略明細(xì)，并且這個戰(zhàn)略能夠得到內(nèi)部各決策部門的認(rèn)同；二是項目策劃能力和管理能力很強(qiáng)；三是項目決策能力強(qiáng)；四是后期整合能力強(qiáng)。

張云起則認(rèn)為，涉足不熟悉的行業(yè)，90%的都不會成功。