(圖片來源:全景視覺)
經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 蘇小張 鄭淯心 陳南和弟弟陳希掌控著近百億市值的上市公司——三全食品(002216.SZ),10年前,從父親陳澤民手中接過權(quán)杖時,兄弟倆都已經(jīng)40出頭了。
哥哥陳南個頭不高,皮膚黝黑,結(jié)實強壯,穿一件灰色的Polo衫,一雙運動鞋,一點都不像他的父親。陳澤民總是穿著皮鞋、西褲,里面穿那種特別高的襪子,淺色襯衣深深扎進(jìn)皮帶里。
陳南講話時語速很快,思路清晰。渠道、平臺、畫像、場景、賽道……時髦的商業(yè)詞匯不斷從言語間蹦出。這是年輕的標(biāo)志。父親思路依然清晰,只是會時不時變換話題,似乎有很多話要講。兒子說,“老爺子思維比較跳躍,有點想起一出是一出。”
父子倆的辦公室相距不過10米,布置幾乎一摸一樣,書柜上都擺著很多照片。父親那邊擺的是自己被國家領(lǐng)導(dǎo)人接見的合影,陳南這邊擺的是自己跟李嘉誠、馬云的合影。他們中間差了將近30年,對這個世界和商業(yè)的看法自然不同。
6月25日早上,鄭州突然下了兩分鐘的小雨,讓天氣更加燠熱。端午節(jié)剛過不久,中秋節(jié)尚還遙遠(yuǎn)。這讓陳南有空閑去思考三全發(fā)展的一些大事,比如說如何實現(xiàn)控股權(quán)和治理權(quán)的分離。
他和弟弟陳希從父親陳澤民手里接班10年后,形勢逼著他們開始動手了。前幾天家樂福48億元被蘇寧收購80%股權(quán)的消息給了他最新的刺激。
陳南說,玩法變了,大賣場的引導(dǎo)地位也發(fā)生了變化!年輕人變了,消費群體變了,環(huán)境也變了。三全也要盡快改變。
父親陳澤民是92派,那還是稀缺經(jīng)濟(jì)的時代,只要有好產(chǎn)品,只要膽大、靈活、肯吃苦,再加上運氣,似乎就能做起來。陳南和陳希兄弟倆不一樣,看似銜玉而生、腰纏萬貫,實則如履薄冰、步步驚心,既不敢冒進(jìn),又不肯故步守成。
父親說,“我的愿望是讓三全這個品牌成為百年老店。”這幾乎是改革開放后中國第一代企業(yè)家的集體愿望。
陳澤民算是幸運的。
浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長、浙江大學(xué)城市學(xué)院家族企業(yè)研究所所長陳凌在2017年曾判斷,未來5至10年,中國的家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。
不過他調(diào)查后發(fā)現(xiàn),在已考慮的家族企業(yè)中,多數(shù)希望能由家族繼續(xù)保持對企業(yè)的控制權(quán),約45.4%的企業(yè)主表示希望子女能直接管理本企業(yè),還有19.33%的企業(yè)主打算讓子女繼承企業(yè)股權(quán)。但只有16%的企業(yè)主子女愿意接班。而如果將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較,超過3/4的家族企業(yè)在交接班問題上還沒有達(dá)到統(tǒng)一。
現(xiàn)在,政策、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、市場,幾乎都在隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型而發(fā)生改變。二三十年前,父輩們打下的基業(yè),很多已經(jīng)成了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),有的隨時可能被互聯(lián)網(wǎng)時代的新物種降維打擊,有的甚至行將消失。父輩創(chuàng)業(yè)不易,子輩守業(yè)更難。
陳南說,“在企業(yè)發(fā)展的過程中,錯,難免誰都會犯,但不能犯大錯,戰(zhàn)略不能錯,方向不能錯,一定要有自我糾錯的勇氣和信心。”
在三全食品的新廠區(qū),從陳南辦公室的窗戶望出去,能看到廠區(qū)的邊界圍墻,那里有一個深達(dá)地下4300米的鉆井,被一片綠植覆蓋。
父子兩代近幾年最激烈的一次沖突就是從這口井開始的。
冒險的父親
陳南已經(jīng)記不清父親具體是什么時候突然想要鉆井的了。
陳澤民現(xiàn)在提起來那段,都會抑制不住地激動,“那時,他們都覺得我老糊涂了。”
陳南說,“也不是。他是比較跳躍式思維的人,經(jīng)常有些事情,他想法和別人不一樣。那個井,他要打好幾千米深,那不是地?zé)幔鞘歉蔁釒r了。那是科研,不是在做產(chǎn)業(yè)。前期攤子鋪得太大,完全不考慮投資回報率。他像一個做科研的理想主義者,想做成一件事情,敢把所有的身家都頂上去。我主要是從風(fēng)控的角度,側(cè)重點不一樣,所以也有一些沖突。”
有點像是在看一個父子的反轉(zhuǎn)劇。通常,接班的二代更會做出陳澤民的那種離經(jīng)叛道的舉動。現(xiàn)在反過來了,已經(jīng)交權(quán)的、70多歲的父親要拿幾千萬去打一口井,作為自己所謂的地?zé)嵝履茉窗l(fā)電的二次創(chuàng)業(yè)。大兒子陳南和二兒子陳希覺得“想起一出是一出的不靠譜”,竭力往回拉。
按陳澤民的話說,他考慮得已經(jīng)很周全了。他年輕時對半導(dǎo)體無線電專業(yè)的熱愛讓他對溫差發(fā)電半導(dǎo)體發(fā)電潮汐發(fā)電十分癡迷。
在交班后,這種癡迷像“地?zé)?rdquo;般抑制不住的涌了出來。陳澤民說,“我一輩子搞了兩個球,一個小球,是湯圓;一個大球是地球。小球是三全食品,是凍的;大球是地美特(鄭州地美特新能源科技有限公司),是地?zé)帷2涣私獾娜苏f這是跨行。實際上它們有很多相同的地方,都是熱交換。誰有我了解地?zé)幔空l跑過世界100多個地?zé)岚l(fā)電站?”
為了陳澤民的地?zé)釀?chuàng)業(yè)項目,父子三人似乎經(jīng)歷過一段歷時不短的爭論。最后父親贏了。但不許用三全的一分錢。
2016年3月,74歲的陳澤民成立了鄭州地美特新能源公司。他要在鄭州打一口世界最深的地?zé)峋媱澗?000米,真干的時候卻發(fā)現(xiàn)很多支持他的人又變卦了。“出現(xiàn)地質(zhì)風(fēng)險怎么辦?”“打到最后失敗了怎么辦?”——各種擔(dān)憂都來了。
在當(dāng)時,干熱巖這件事,除了內(nèi)部有分歧,外部也有一些政策的約束,因為沒有法律條文顯示能否做這件事,也沒有先例,政府職能部門也不能輕易審批同意。
陳澤民找了時任河南省省委書記郭庚茂,向他匯報了這個創(chuàng)新業(yè)務(wù)的想法和規(guī)劃。郭書記表態(tài)特批他可以去試試,要求是:“科學(xué)實驗、資金自籌、風(fēng)險自擔(dān)”。意思就是,先行先試,出了問題自已負(fù)責(zé)。
2016年5月2日,第一號干熱巖科探井在鄭州開鉆,原本計劃是要打6000米深,打到4300米的時候停了。因為他聽說,云南的地?zé)釛l件更好。那個地方只要打600米就夠了。
陳澤民2016年底把隊伍和鉆機(jī)都拉到了云南。七個月后,即2017年7月5日,陳澤民的瑞麗地?zé)岚l(fā)電站正式并網(wǎng)發(fā)電。云南項目成功后,陳澤民又回到河南,成立了河南萬江集團(tuán),成為了河南萬江集團(tuán)的董事長,開始在河南省內(nèi)做地?zé)峁┡臉I(yè)務(wù)。
陳澤民說,“你不干永遠(yuǎn)得不到第一手資料。不能迷信。成功了,以后就容易做到了。”
陳南說,“做地?zé)徇@件事,父親也是在不斷修正自己的。前期沒有產(chǎn)業(yè)方向的時候,就開始在技術(shù)上大量的投入,那可是真金白銀往里頭砸錢啊!”“現(xiàn)在這一項目已經(jīng)尋找到了技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的平衡,也獲得了認(rèn)可”。陳南補充道。
陳澤民很驕傲自己做成了。他后來經(jīng)常跟兩個兒子說,“你不去趟水不吃虧走這條彎路,你最后怎么會有機(jī)會?”
家庭會議
兒子是不想冒進(jìn)。
中國絕大部分二代接班人都被父輩的光環(huán)籠罩,背著動輒幾十億、上百億甚至千億的家族資產(chǎn),面對著更激烈的競爭和暗潮洶涌的市場環(huán)境,管理著曾經(jīng)輔佐父輩南征北戰(zhàn)的功勛叔伯們。順利接班已屬不易,想要另辟蹊徑,再造一個帝國談何容易。但這些都被一個“富二代”的社會化總結(jié),給掃除了。
陳南不愿意表現(xiàn)出焦慮和壓力,他和弟弟陳希已經(jīng)接班10年,父親把家業(yè)交給他們時,公司已經(jīng)上市,公司治理結(jié)構(gòu)基本完備,公司控制權(quán)牢牢掌握在家族手中,已經(jīng)不需要擔(dān)心“野蠻人”入侵。十年間,公司平穩(wěn)運行,有創(chuàng)新試錯,也算是波瀾不驚。行業(yè)老大的地位沒丟,每年增長速度沒下滑,還收購了亨氏控股的龍鳳食品,已經(jīng)很不錯了。
陳南說,這可能跟三全食品選擇的賽道有關(guān)。根據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù),2017年全國速凍食品行業(yè)銷售收入為869.97億元——這并不是一個大的賽道。
接班十年,兄弟倆交出了算是還不錯的成績:2008年,三全食品的營收為13.8億元。2018年,三全食品的營收為55億元。
根據(jù)《2018胡潤財富報告》,截止2018年1月,在全球范圍內(nèi),家族企業(yè)的平均壽命為25年,家族企業(yè)中只有1/3能夠傳到二代,不到10%能夠傳承到三代。
陳澤民說,“我們這代人,在接班傳承上,其實很著急。現(xiàn)在我們都遇到很多問題,一個是孩子沒能力接班,一個是不愿意吃苦,不愿意接班。他們覺得接班太辛苦了。我很幸運兩個兒子愿意吃苦,也有這個能力。”早幾年,陳南也犯過錯。那幾年,移動互聯(lián)網(wǎng)、020的喧嘩,仿佛一切傳統(tǒng)即將被顛覆,這在2C的零售行業(yè)體現(xiàn)尤為明顯,傳統(tǒng)的渠道說變就變,大賣場、商超渠道紛紛被降維打擊,這就是物種替代。
了解三全的人說,“三全現(xiàn)在真正的問題是抓不住年輕人。消費品歷來是得年輕人得天下。三全的產(chǎn)品已經(jīng)有點跟年輕人靠不上。”但三全方面則認(rèn)為他們已經(jīng)引領(lǐng)了行業(yè)的創(chuàng)新,只不過速凍食品整個行業(yè)都不是很面向年輕人。
陳南看到了兩個趨勢:第一,這個產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是冷鮮食品的比例大于冷凍食品的。冷藏食品未來的市場空間會更大。比如,牛奶的保鮮期就越來越短。第二,渠道應(yīng)該從2C轉(zhuǎn)向2C和2B兩條腿并行。因為這幾年餐飲行業(yè)的增速已經(jīng)超過了零售。這背后都是中國消費升級的圖景。
陳南決定把三全的產(chǎn)品和渠道變一變,從冷凍食品向冷藏食品延伸一步,同時在冷藏食品這個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,通過新技術(shù)手段建立自己的2C銷售渠道。2014年,三全正式推出了三全鮮食這個新業(yè)務(wù)板塊,三全鮮食也很快推出了自己的售賣機(jī)。用陳南的話說,“從產(chǎn)品到渠道打通,一起推動。”鮮食一般都是半成品,比如一份飯自動加熱15分鐘即可食用。陳南想通過售賣機(jī)直接把鮮食送達(dá)那些年輕的消費者手中。
這個打法也不是陳南一個人定的,三全公司的很多決策都需要在家庭會議上定出。
家庭會議的核心角色有四個:父親陳澤民、母親賈嶺達(dá)、長子陳南、次子陳希。從陳澤民創(chuàng)辦三全食品,到正式交班之前的近20年,父親是公司的董事長,母親則是總經(jīng)理。交班后,董事長變成了陳南,總經(jīng)理變成了陳希。不過,父母合起來的股權(quán)依然超過兄弟倆一點點。
2013年,在三全渠道“演化”的時刻,資本市場的變動也值得關(guān)注。自2013年10月,三全食品邁過百億市值之后,股價一路走高,到2015年6月,三全市值一度超過180億。當(dāng)時一家券商甚至預(yù)言,“未來若干年后銷售收入達(dá)到300億-400億元,凈利率達(dá)到8%-10%,市盈率20-30倍,相信即使是保守的投資者也應(yīng)該能夠接受,那么屆時合理總市值達(dá)到1000億元將是大概率。”
三全鮮食的最終結(jié)果并不十分如意。陳南干了一陣發(fā)現(xiàn),這個路走不通,C端客源競爭太激烈了,投入也很大。隨著2016年開始,各種外賣的涌入和巨額補貼,對三全鮮食自動售賣機(jī)沖擊比較大。陳南很快放棄了自動售賣機(jī)業(yè)務(wù),不過他將三全鮮食供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)保留了下來,轉(zhuǎn)型為711、全家、瑞幸咖啡等終端門店供應(yīng)簡餐。
除此之外,陳南還主導(dǎo)開拓了餐飲業(yè)務(wù)板塊。餐飲業(yè)務(wù)是2017年開始獨立運營的,主要合作客戶是以國際、國內(nèi)一線餐飲品牌連鎖商為主,比如百勝餐飲集團(tuán)、海底撈、巴奴、呷哺呷哺、永和大王、真功夫、華住酒店集團(tuán)、康帕斯、索迪斯等渠道。
根據(jù)統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù),2018年餐飲渠道速凍面米的市場容量為340億元,是零售渠道的1.7倍,市場空間大。就行業(yè)的集中度而言,2018年餐飲渠道速凍面米市場的CR3僅為11%,遠(yuǎn)小于零售渠道的74%,具有領(lǐng)先市場地位企業(yè)的市場整合空間仍然較大。據(jù)《2017年中國餐飲業(yè)供給側(cè)發(fā)展報告》預(yù)測,2020年我國餐飲收入將超過5萬億。
經(jīng)過這幾年的發(fā)展,餐飲業(yè)務(wù)銷售收入增速很快。三全2018年年報顯示,餐飲板塊收入增長了44%,利潤率翻了一番。
傳與承
對于三全鮮食售賣機(jī)這個不太成功的創(chuàng)新業(yè)務(wù),陳南總結(jié)說,對整個行業(yè)發(fā)展的這種判斷和嘗試上,是符合大方向的。但是在節(jié)奏和具體模式上,有考慮不周全之處。企業(yè)需要有自我糾錯的能力,真正重要的是戰(zhàn)略方向的選擇。
但在了解三全的人看來,“三全現(xiàn)在的根本問題是滲透率上不來。售賣機(jī)項目失敗,是因為量上不來。從產(chǎn)品購買到最后能吃,一般需要十幾二十分鐘,所以量就跟不上”。三全方面則認(rèn)為是因為售賣機(jī)都在辦公室里,封閉場景加上流量不足,損耗過大,而且從供應(yīng)商角色向渠道商角色轉(zhuǎn)換成功的不多。
對于三全的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,這位了解三全的人提醒說,在消費品領(lǐng)域,幾乎很難看到從C端轉(zhuǎn)向B端的成功案例,消費品公司極少有這么做的,但跨類是有可能的。
陳南主導(dǎo)的這次轉(zhuǎn)型發(fā)生時,陳澤民正執(zhí)著于他的地?zé)崂硐搿J潞笏f,“要包容,要允許試錯。如果你沒有這種胸懷,謹(jǐn)小慎微,企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。”
三全一系列舉措指向了一個目標(biāo):尋新的增長點。
但現(xiàn)在,二代要想在子承父業(yè)的基礎(chǔ)上再做大,條件已經(jīng)和30年完全不一樣了。二代們從父輩手里接過來的通常是已經(jīng)做了二三十年的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在則是被市場需求、競爭對手、新物種打擊、資本助力等各種眼花繚亂的場景包圍。他們從父輩手里接過傳統(tǒng)裝備,甚至還沒完全做好準(zhǔn)備,就被推進(jìn)了新的叢林。
成功者有之——浙商教父魯冠球之子魯偉鼎。他早在1994年,時間23歲時便擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁,成為富二代中最早的接班人之一。橫店集團(tuán)創(chuàng)始人徐文榮之子徐永安,于2000年接班,他通過資本并購把橫店打造成了產(chǎn)融集團(tuán)。紡織服裝行業(yè)的老牌公司紅領(lǐng)集團(tuán)在創(chuàng)始人女兒張?zhí)N藍(lán)接班后,通過定制業(yè)務(wù),讓紅領(lǐng)成為了從大規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的行業(yè)標(biāo)桿。
失敗者有之。如中國第一代民營鋼鐵企業(yè)代表海鑫鋼鐵的交接班。創(chuàng)始人李海倉之子李兆會原本就無心實業(yè),接班后,海鑫鋼鐵成了他嘗鮮資本運作的代價。
很多二代接班之后,多少都表現(xiàn)出了對父輩基業(yè)的改造沖動。這是年輕對自我證明的不自覺沖動。其中既有兩代人對商業(yè)理解的不同,也與市場環(huán)境的切換有關(guān)。
為了做大三全,陳澤民自己也犯過類似的錯誤。他曾經(jīng)通過家庭會議提出,三全食品進(jìn)入餐飲領(lǐng)域,品牌名字叫“有知有味”。那時,陳南和陳希還沒有完全接班。
“有知有味”被家庭會議通過后不久,陳澤民便開始對外放大話:兩年之內(nèi),三全要在全國搞1000個“有知有味”的店。
最后發(fā)現(xiàn),實際發(fā)展情況和他想象完全不一樣。賺的錢連房租都不夠。陳澤民后來總結(jié)說,“理想設(shè)計的時候是對的,實踐得有點冒進(jìn)了。”他想了一下,馬上又說,“不是,也不叫冒進(jìn),現(xiàn)在看,是走得早了一點。另外一個,我不是埋怨,是他們沒給我搞好。”
三全能夠從失錯中不斷挽回的原因之一是:三全較為穩(wěn)定的財務(wù)狀況和謹(jǐn)慎的財務(wù)戰(zhàn)略——在民營企業(yè)大幅度擴(kuò)張的年代,這家公司始終未進(jìn)行激進(jìn)大股東質(zhì)押等行為。
兄弟
陳希比陳南小三歲。小時候,陳南跟著當(dāng)醫(yī)生的父親去了四川,陳希跟著媽媽留在了河南。
1979年,陳澤民從四川調(diào)回到鄭州,后任河南第二人民醫(yī)院當(dāng)副院長。陳南在鄭州商業(yè)大廈做經(jīng)理。1992年,陳澤民想改善生活,增加收入,下海創(chuàng)辦了三全食品。最開始的產(chǎn)品只有湯圓,因為陳澤民在四川學(xué)會了做湯圓。幾年后,陳澤民叫陳南回三全,陳南覺得土,不愿意回去,直到又過了幾年,發(fā)現(xiàn)父親做得生意還不錯,就回到三全,從銷售開始做起。
一天,陳希向父親提出了上市的建議。陳澤民當(dāng)時說,“我們又不缺錢,銀行給我們貸款,我們生意這么好,產(chǎn)品又這么受歡迎,發(fā)展是良性的,上市干什么?”
最先達(dá)成共識的是兄弟兩個,他們開始在家里飯桌上向父親灌輸上市的概念。除此之外,還灌輸互聯(lián)網(wǎng)的知識。直到父親想通了——上市好,對品牌好,對公司治理好,對風(fēng)險規(guī)范好;1萬多人的公司,不能再像一兩百人那樣管理了。
2008年,三全正式上市。第二年7月,陳澤民就把公司交給了兩個兒子。除了控股權(quán)之外,他幾乎大小事情都不再參與。
陳澤民說,“公司上市了,我覺得規(guī)范了,放心了,不用我操那么多心了。我歲數(shù)也不小了,他倆也不小了,都40多歲了,也該讓他鍛煉鍛煉了。我不能像有的人,一直占住這個位置。”
父子就這樣完成了儀式上的權(quán)力交接。其實,在這之前好幾年,陳澤民就已經(jīng)在為把企業(yè)交給兩個兒子做準(zhǔn)備了。以至于交接完成后,兄弟倆都沒有任何感覺,除了職務(wù)變了之外,跟以前沒什么兩樣。
陳希和陳南外表長得不太一樣。據(jù)說,老二像媽媽,老大像爸爸。陳希回國進(jìn)入三全后,干的第一件事是搞基建,那時三全正在擴(kuò)張,陳希就負(fù)責(zé)建廠房。
跟陳希相熟的人說,“他話挺多,思維新穎。但是他有點排斥理論,實際上,要轉(zhuǎn)型,要做創(chuàng)新,多聽聽可能是有好處的。”
兄弟倆從小玩到大,時不時也有爭論。現(xiàn)在又一起接過家業(yè),老大做董事長,老二做總經(jīng)理。
這樣的家族故事,在中國上市公司中并不多見。在股權(quán)不夠多元化,職業(yè)經(jīng)理人缺位的情況下,這樣的設(shè)置,其實更考驗兄弟二人。
兩人分工明確,互不干預(yù)。作為董事長,陳南不參加總經(jīng)理陳希的經(jīng)營例會。陳南說,公司治理要有規(guī)矩,在一個經(jīng)營團(tuán)隊都是職業(yè)經(jīng)理人操盤的企業(yè)不能同時聽見幾個信號和聲音。
這兩三年,是陳南認(rèn)為的三全食品的時間窗口。他和弟弟陳希要用這兩三年的時間,完成對三全的內(nèi)部改造。首先是事業(yè)部制,然后是員工激勵。在他們看來,這是讓三全從內(nèi)部煥發(fā)活力、推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)、讓企業(yè)年輕化的根本。
陳南說,“我們可以是家族控股,但是不能家族管理。”
這是父子三人的共識。陳南說,“控股權(quán)最終一定要和治理權(quán)相對有些分離。家族成員也會發(fā)生一些意見不一的情況,這個時候職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊其實就變成了一關(guān)鍵少數(shù)。”
陳希有一段關(guān)于執(zhí)行力的話,聽起來與陳南現(xiàn)在做的事情很是呼應(yīng)。
他說,要解決一個問題非常容易,關(guān)鍵在執(zhí)行力。這需要很好的頂層制度設(shè)計,讓人有意愿去做良好的規(guī)劃、良好的執(zhí)行。
陳希還說,中國市場是個很神奇的地方。可能什么事都干得出來,也可能干出非常好的事情。這與充分的不確定性有關(guān),也讓中國蘊含著更多的可能性。
這也正是他們兄弟倆的可能性。
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