（圖片來源：全景視覺）

經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 蘇小張 鄭淯心 陳南和弟弟陳希掌控著近百億市值的上市公司——三全食品（002216.SZ），10年前，從父親陳澤民手中接過權(quán)杖時，兄弟倆都已經(jīng)40出頭了。

哥哥陳南個頭不高，皮膚黝黑，結(jié)實強壯，穿一件灰色的Polo衫，一雙運動鞋，一點都不像他的父親。陳澤民總是穿著皮鞋、西褲，里面穿那種特別高的襪子，淺色襯衣深深扎進(jìn)皮帶里。

陳南講話時語速很快，思路清晰。渠道、平臺、畫像、場景、賽道……時髦的商業(yè)詞匯不斷從言語間蹦出。這是年輕的標(biāo)志。父親思路依然清晰，只是會時不時變換話題，似乎有很多話要講。兒子說，“老爺子思維比較跳躍，有點想起一出是一出。”

父子倆的辦公室相距不過10米，布置幾乎一摸一樣，書柜上都擺著很多照片。父親那邊擺的是自己被國家領(lǐng)導(dǎo)人接見的合影，陳南這邊擺的是自己跟李嘉誠、馬云的合影。他們中間差了將近30年，對這個世界和商業(yè)的看法自然不同。

6月25日早上，鄭州突然下了兩分鐘的小雨，讓天氣更加燠熱。端午節(jié)剛過不久，中秋節(jié)尚還遙遠(yuǎn)。這讓陳南有空閑去思考三全發(fā)展的一些大事，比如說如何實現(xiàn)控股權(quán)和治理權(quán)的分離。

他和弟弟陳希從父親陳澤民手里接班10年后，形勢逼著他們開始動手了。前幾天家樂福48億元被蘇寧收購80%股權(quán)的消息給了他最新的刺激。

陳南說，玩法變了，大賣場的引導(dǎo)地位也發(fā)生了變化！年輕人變了，消費群體變了，環(huán)境也變了。三全也要盡快改變。

父親陳澤民是92派，那還是稀缺經(jīng)濟(jì)的時代，只要有好產(chǎn)品，只要膽大、靈活、肯吃苦，再加上運氣，似乎就能做起來。陳南和陳希兄弟倆不一樣，看似銜玉而生、腰纏萬貫，實則如履薄冰、步步驚心，既不敢冒進(jìn)，又不肯故步守成。

父親說，“我的愿望是讓三全這個品牌成為百年老店。”這幾乎是改革開放后中國第一代企業(yè)家的集體愿望。

陳澤民算是幸運的。

浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長、浙江大學(xué)城市學(xué)院家族企業(yè)研究所所長陳凌在2017年曾判斷，未來5至10年，中國的家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。

不過他調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在已考慮的家族企業(yè)中，多數(shù)希望能由家族繼續(xù)保持對企業(yè)的控制權(quán)，約45.4%的企業(yè)主表示希望子女能直接管理本企業(yè)，還有19.33%的企業(yè)主打算讓子女繼承企業(yè)股權(quán)。但只有16%的企業(yè)主子女愿意接班。而如果將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較，超過3/4的家族企業(yè)在交接班問題上還沒有達(dá)到統(tǒng)一。

現(xiàn)在，政策、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、市場，幾乎都在隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型而發(fā)生改變。二三十年前，父輩們打下的基業(yè)，很多已經(jīng)成了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有的隨時可能被互聯(lián)網(wǎng)時代的新物種降維打擊，有的甚至行將消失。父輩創(chuàng)業(yè)不易，子輩守業(yè)更難。

陳南說，“在企業(yè)發(fā)展的過程中，錯，難免誰都會犯，但不能犯大錯，戰(zhàn)略不能錯，方向不能錯，一定要有自我糾錯的勇氣和信心。”

在三全食品的新廠區(qū)，從陳南辦公室的窗戶望出去，能看到廠區(qū)的邊界圍墻，那里有一個深達(dá)地下4300米的鉆井，被一片綠植覆蓋。

父子兩代近幾年最激烈的一次沖突就是從這口井開始的。

冒險的父親

陳南已經(jīng)記不清父親具體是什么時候突然想要鉆井的了。

陳澤民現(xiàn)在提起來那段，都會抑制不住地激動，“那時，他們都覺得我老糊涂了。”

陳南說，“也不是。他是比較跳躍式思維的人，經(jīng)常有些事情，他想法和別人不一樣。那個井，他要打好幾千米深，那不是地?zé)幔鞘歉蔁釒r了。那是科研，不是在做產(chǎn)業(yè)。前期攤子鋪得太大，完全不考慮投資回報率。他像一個做科研的理想主義者，想做成一件事情，敢把所有的身家都頂上去。我主要是從風(fēng)控的角度，側(cè)重點不一樣，所以也有一些沖突。”

有點像是在看一個父子的反轉(zhuǎn)劇。通常，接班的二代更會做出陳澤民的那種離經(jīng)叛道的舉動。現(xiàn)在反過來了，已經(jīng)交權(quán)的、70多歲的父親要拿幾千萬去打一口井，作為自己所謂的地?zé)嵝履茉窗l(fā)電的二次創(chuàng)業(yè)。大兒子陳南和二兒子陳希覺得“想起一出是一出的不靠譜”，竭力往回拉。

按陳澤民的話說，他考慮得已經(jīng)很周全了。他年輕時對半導(dǎo)體無線電專業(yè)的熱愛讓他對溫差發(fā)電半導(dǎo)體發(fā)電潮汐發(fā)電十分癡迷。

在交班后，這種癡迷像“地?zé)?rdquo;般抑制不住的涌了出來。陳澤民說，“我一輩子搞了兩個球，一個小球，是湯圓；一個大球是地球。小球是三全食品，是凍的；大球是地美特（鄭州地美特新能源科技有限公司），是地?zé)帷２涣私獾娜苏f這是跨行。實際上它們有很多相同的地方，都是熱交換。誰有我了解地?zé)幔空l跑過世界100多個地?zé)岚l(fā)電站？”

為了陳澤民的地?zé)釀?chuàng)業(yè)項目，父子三人似乎經(jīng)歷過一段歷時不短的爭論。最后父親贏了。但不許用三全的一分錢。

2016年3月，74歲的陳澤民成立了鄭州地美特新能源公司。他要在鄭州打一口世界最深的地?zé)峋媱澗?000米，真干的時候卻發(fā)現(xiàn)很多支持他的人又變卦了。“出現(xiàn)地質(zhì)風(fēng)險怎么辦？”“打到最后失敗了怎么辦？”——各種擔(dān)憂都來了。

在當(dāng)時，干熱巖這件事，除了內(nèi)部有分歧，外部也有一些政策的約束，因為沒有法律條文顯示能否做這件事，也沒有先例，政府職能部門也不能輕易審批同意。

陳澤民找了時任河南省省委書記郭庚茂，向他匯報了這個創(chuàng)新業(yè)務(wù)的想法和規(guī)劃。郭書記表態(tài)特批他可以去試試，要求是：“科學(xué)實驗、資金自籌、風(fēng)險自擔(dān)”。意思就是，先行先試，出了問題自已負(fù)責(zé)。

2016年5月2日，第一號干熱巖科探井在鄭州開鉆，原本計劃是要打6000米深，打到4300米的時候停了。因為他聽說，云南的地?zé)釛l件更好。那個地方只要打600米就夠了。

陳澤民2016年底把隊伍和鉆機(jī)都拉到了云南。七個月后，即2017年7月5日，陳澤民的瑞麗地?zé)岚l(fā)電站正式并網(wǎng)發(fā)電。云南項目成功后，陳澤民又回到河南，成立了河南萬江集團(tuán)，成為了河南萬江集團(tuán)的董事長，開始在河南省內(nèi)做地?zé)峁┡臉I(yè)務(wù)。

陳澤民說，“你不干永遠(yuǎn)得不到第一手資料。不能迷信。成功了，以后就容易做到了。”

陳南說，“做地?zé)徇@件事，父親也是在不斷修正自己的。前期沒有產(chǎn)業(yè)方向的時候，就開始在技術(shù)上大量的投入，那可是真金白銀往里頭砸錢啊！”“現(xiàn)在這一項目已經(jīng)尋找到了技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的平衡，也獲得了認(rèn)可”。陳南補充道。

陳澤民很驕傲自己做成了。他后來經(jīng)常跟兩個兒子說，“你不去趟水不吃虧走這條彎路，你最后怎么會有機(jī)會？”

家庭會議

兒子是不想冒進(jìn)。

中國絕大部分二代接班人都被父輩的光環(huán)籠罩，背著動輒幾十億、上百億甚至千億的家族資產(chǎn)，面對著更激烈的競爭和暗潮洶涌的市場環(huán)境，管理著曾經(jīng)輔佐父輩南征北戰(zhàn)的功勛叔伯們。順利接班已屬不易，想要另辟蹊徑，再造一個帝國談何容易。但這些都被一個“富二代”的社會化總結(jié)，給掃除了。

陳南不愿意表現(xiàn)出焦慮和壓力，他和弟弟陳希已經(jīng)接班10年，父親把家業(yè)交給他們時，公司已經(jīng)上市，公司治理結(jié)構(gòu)基本完備，公司控制權(quán)牢牢掌握在家族手中，已經(jīng)不需要擔(dān)心“野蠻人”入侵。十年間，公司平穩(wěn)運行，有創(chuàng)新試錯，也算是波瀾不驚。行業(yè)老大的地位沒丟，每年增長速度沒下滑，還收購了亨氏控股的龍鳳食品，已經(jīng)很不錯了。

陳南說，這可能跟三全食品選擇的賽道有關(guān)。根據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)，2017年全國速凍食品行業(yè)銷售收入為869.97億元——這并不是一個大的賽道。

接班十年，兄弟倆交出了算是還不錯的成績：2008年，三全食品的營收為13.8億元。2018年，三全食品的營收為55億元。

根據(jù)《2018胡潤財富報告》，截止2018年1月，在全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)的平均壽命為25年，家族企業(yè)中只有1/3能夠傳到二代，不到10%能夠傳承到三代。

陳澤民說，“我們這代人，在接班傳承上，其實很著急。現(xiàn)在我們都遇到很多問題，一個是孩子沒能力接班，一個是不愿意吃苦，不愿意接班。他們覺得接班太辛苦了。我很幸運兩個兒子愿意吃苦，也有這個能力。”早幾年，陳南也犯過錯。那幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)、020的喧嘩，仿佛一切傳統(tǒng)即將被顛覆，這在2C的零售行業(yè)體現(xiàn)尤為明顯，傳統(tǒng)的渠道說變就變，大賣場、商超渠道紛紛被降維打擊，這就是物種替代。

了解三全的人說，“三全現(xiàn)在真正的問題是抓不住年輕人。消費品歷來是得年輕人得天下。三全的產(chǎn)品已經(jīng)有點跟年輕人靠不上。”但三全方面則認(rèn)為他們已經(jīng)引領(lǐng)了行業(yè)的創(chuàng)新，只不過速凍食品整個行業(yè)都不是很面向年輕人。

陳南看到了兩個趨勢:第一，這個產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是冷鮮食品的比例大于冷凍食品的。冷藏食品未來的市場空間會更大。比如，牛奶的保鮮期就越來越短。第二，渠道應(yīng)該從2C轉(zhuǎn)向2C和2B兩條腿并行。因為這幾年餐飲行業(yè)的增速已經(jīng)超過了零售。這背后都是中國消費升級的圖景。

陳南決定把三全的產(chǎn)品和渠道變一變，從冷凍食品向冷藏食品延伸一步，同時在冷藏食品這個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過新技術(shù)手段建立自己的2C銷售渠道。2014年，三全正式推出了三全鮮食這個新業(yè)務(wù)板塊，三全鮮食也很快推出了自己的售賣機(jī)。用陳南的話說，“從產(chǎn)品到渠道打通，一起推動。”鮮食一般都是半成品，比如一份飯自動加熱15分鐘即可食用。陳南想通過售賣機(jī)直接把鮮食送達(dá)那些年輕的消費者手中。

這個打法也不是陳南一個人定的，三全公司的很多決策都需要在家庭會議上定出。

家庭會議的核心角色有四個：父親陳澤民、母親賈嶺達(dá)、長子陳南、次子陳希。從陳澤民創(chuàng)辦三全食品，到正式交班之前的近20年，父親是公司的董事長，母親則是總經(jīng)理。交班后，董事長變成了陳南，總經(jīng)理變成了陳希。不過，父母合起來的股權(quán)依然超過兄弟倆一點點。

2013年，在三全渠道“演化”的時刻，資本市場的變動也值得關(guān)注。自2013年10月，三全食品邁過百億市值之后，股價一路走高，到2015年6月，三全市值一度超過180億。當(dāng)時一家券商甚至預(yù)言，“未來若干年后銷售收入達(dá)到300億-400億元，凈利率達(dá)到8%-10%，市盈率20-30倍，相信即使是保守的投資者也應(yīng)該能夠接受，那么屆時合理總市值達(dá)到1000億元將是大概率。”

三全鮮食的最終結(jié)果并不十分如意。陳南干了一陣發(fā)現(xiàn)，這個路走不通，C端客源競爭太激烈了，投入也很大。隨著2016年開始，各種外賣的涌入和巨額補貼，對三全鮮食自動售賣機(jī)沖擊比較大。陳南很快放棄了自動售賣機(jī)業(yè)務(wù)，不過他將三全鮮食供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)保留了下來，轉(zhuǎn)型為711、全家、瑞幸咖啡等終端門店供應(yīng)簡餐。

除此之外，陳南還主導(dǎo)開拓了餐飲業(yè)務(wù)板塊。餐飲業(yè)務(wù)是2017年開始獨立運營的，主要合作客戶是以國際、國內(nèi)一線餐飲品牌連鎖商為主，比如百勝餐飲集團(tuán)、海底撈、巴奴、呷哺呷哺、永和大王、真功夫、華住酒店集團(tuán)、康帕斯、索迪斯等渠道。

根據(jù)統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年餐飲渠道速凍面米的市場容量為340億元，是零售渠道的1.7倍，市場空間大。就行業(yè)的集中度而言，2018年餐飲渠道速凍面米市場的CR3僅為11%，遠(yuǎn)小于零售渠道的74%，具有領(lǐng)先市場地位企業(yè)的市場整合空間仍然較大。據(jù)《2017年中國餐飲業(yè)供給側(cè)發(fā)展報告》預(yù)測，2020年我國餐飲收入將超過5萬億。

經(jīng)過這幾年的發(fā)展，餐飲業(yè)務(wù)銷售收入增速很快。三全2018年年報顯示，餐飲板塊收入增長了44%，利潤率翻了一番。

傳與承

對于三全鮮食售賣機(jī)這個不太成功的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，陳南總結(jié)說，對整個行業(yè)發(fā)展的這種判斷和嘗試上，是符合大方向的。但是在節(jié)奏和具體模式上，有考慮不周全之處。企業(yè)需要有自我糾錯的能力，真正重要的是戰(zhàn)略方向的選擇。

但在了解三全的人看來，“三全現(xiàn)在的根本問題是滲透率上不來。售賣機(jī)項目失敗，是因為量上不來。從產(chǎn)品購買到最后能吃，一般需要十幾二十分鐘，所以量就跟不上”。三全方面則認(rèn)為是因為售賣機(jī)都在辦公室里，封閉場景加上流量不足，損耗過大，而且從供應(yīng)商角色向渠道商角色轉(zhuǎn)換成功的不多。

對于三全的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這位了解三全的人提醒說，在消費品領(lǐng)域，幾乎很難看到從C端轉(zhuǎn)向B端的成功案例，消費品公司極少有這么做的，但跨類是有可能的。

陳南主導(dǎo)的這次轉(zhuǎn)型發(fā)生時，陳澤民正執(zhí)著于他的地?zé)崂硐搿Ｊ潞笏f，“要包容，要允許試錯。如果你沒有這種胸懷，謹(jǐn)小慎微，企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。”

三全一系列舉措指向了一個目標(biāo)：尋新的增長點。

但現(xiàn)在，二代要想在子承父業(yè)的基礎(chǔ)上再做大，條件已經(jīng)和30年完全不一樣了。二代們從父輩手里接過來的通常是已經(jīng)做了二三十年的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在則是被市場需求、競爭對手、新物種打擊、資本助力等各種眼花繚亂的場景包圍。他們從父輩手里接過傳統(tǒng)裝備，甚至還沒完全做好準(zhǔn)備，就被推進(jìn)了新的叢林。

成功者有之——浙商教父魯冠球之子魯偉鼎。他早在1994年，時間23歲時便擔(dān)任萬向集團(tuán)總裁，成為富二代中最早的接班人之一。橫店集團(tuán)創(chuàng)始人徐文榮之子徐永安，于2000年接班，他通過資本并購把橫店打造成了產(chǎn)融集團(tuán)。紡織服裝行業(yè)的老牌公司紅領(lǐng)集團(tuán)在創(chuàng)始人女兒張?zhí)N藍(lán)接班后，通過定制業(yè)務(wù)，讓紅領(lǐng)成為了從大規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的行業(yè)標(biāo)桿。

失敗者有之。如中國第一代民營鋼鐵企業(yè)代表海鑫鋼鐵的交接班。創(chuàng)始人李海倉之子李兆會原本就無心實業(yè)，接班后，海鑫鋼鐵成了他嘗鮮資本運作的代價。

很多二代接班之后，多少都表現(xiàn)出了對父輩基業(yè)的改造沖動。這是年輕對自我證明的不自覺沖動。其中既有兩代人對商業(yè)理解的不同，也與市場環(huán)境的切換有關(guān)。

為了做大三全，陳澤民自己也犯過類似的錯誤。他曾經(jīng)通過家庭會議提出，三全食品進(jìn)入餐飲領(lǐng)域，品牌名字叫“有知有味”。那時，陳南和陳希還沒有完全接班。

“有知有味”被家庭會議通過后不久，陳澤民便開始對外放大話：兩年之內(nèi)，三全要在全國搞1000個“有知有味”的店。

最后發(fā)現(xiàn)，實際發(fā)展情況和他想象完全不一樣。賺的錢連房租都不夠。陳澤民后來總結(jié)說，“理想設(shè)計的時候是對的，實踐得有點冒進(jìn)了。”他想了一下，馬上又說，“不是，也不叫冒進(jìn)，現(xiàn)在看，是走得早了一點。另外一個，我不是埋怨，是他們沒給我搞好。”

三全能夠從失錯中不斷挽回的原因之一是：三全較為穩(wěn)定的財務(wù)狀況和謹(jǐn)慎的財務(wù)戰(zhàn)略——在民營企業(yè)大幅度擴(kuò)張的年代，這家公司始終未進(jìn)行激進(jìn)大股東質(zhì)押等行為。

兄弟

陳希比陳南小三歲。小時候，陳南跟著當(dāng)醫(yī)生的父親去了四川，陳希跟著媽媽留在了河南。

1979年，陳澤民從四川調(diào)回到鄭州，后任河南第二人民醫(yī)院當(dāng)副院長。陳南在鄭州商業(yè)大廈做經(jīng)理。1992年，陳澤民想改善生活，增加收入，下海創(chuàng)辦了三全食品。最開始的產(chǎn)品只有湯圓，因為陳澤民在四川學(xué)會了做湯圓。幾年后，陳澤民叫陳南回三全，陳南覺得土，不愿意回去，直到又過了幾年，發(fā)現(xiàn)父親做得生意還不錯，就回到三全，從銷售開始做起。

一天，陳希向父親提出了上市的建議。陳澤民當(dāng)時說，“我們又不缺錢，銀行給我們貸款，我們生意這么好，產(chǎn)品又這么受歡迎，發(fā)展是良性的，上市干什么？”

最先達(dá)成共識的是兄弟兩個，他們開始在家里飯桌上向父親灌輸上市的概念。除此之外，還灌輸互聯(lián)網(wǎng)的知識。直到父親想通了——上市好，對品牌好，對公司治理好，對風(fēng)險規(guī)范好；1萬多人的公司，不能再像一兩百人那樣管理了。

2008年，三全正式上市。第二年7月，陳澤民就把公司交給了兩個兒子。除了控股權(quán)之外，他幾乎大小事情都不再參與。

陳澤民說，“公司上市了，我覺得規(guī)范了，放心了，不用我操那么多心了。我歲數(shù)也不小了，他倆也不小了，都40多歲了，也該讓他鍛煉鍛煉了。我不能像有的人，一直占住這個位置。”

父子就這樣完成了儀式上的權(quán)力交接。其實，在這之前好幾年，陳澤民就已經(jīng)在為把企業(yè)交給兩個兒子做準(zhǔn)備了。以至于交接完成后，兄弟倆都沒有任何感覺，除了職務(wù)變了之外，跟以前沒什么兩樣。

陳希和陳南外表長得不太一樣。據(jù)說，老二像媽媽，老大像爸爸。陳希回國進(jìn)入三全后，干的第一件事是搞基建，那時三全正在擴(kuò)張，陳希就負(fù)責(zé)建廠房。

跟陳希相熟的人說，“他話挺多，思維新穎。但是他有點排斥理論，實際上，要轉(zhuǎn)型，要做創(chuàng)新，多聽聽可能是有好處的。”

兄弟倆從小玩到大，時不時也有爭論。現(xiàn)在又一起接過家業(yè)，老大做董事長，老二做總經(jīng)理。

這樣的家族故事，在中國上市公司中并不多見。在股權(quán)不夠多元化，職業(yè)經(jīng)理人缺位的情況下，這樣的設(shè)置，其實更考驗兄弟二人。

兩人分工明確，互不干預(yù)。作為董事長，陳南不參加總經(jīng)理陳希的經(jīng)營例會。陳南說，公司治理要有規(guī)矩，在一個經(jīng)營團(tuán)隊都是職業(yè)經(jīng)理人操盤的企業(yè)不能同時聽見幾個信號和聲音。

這兩三年，是陳南認(rèn)為的三全食品的時間窗口。他和弟弟陳希要用這兩三年的時間，完成對三全的內(nèi)部改造。首先是事業(yè)部制，然后是員工激勵。在他們看來，這是讓三全從內(nèi)部煥發(fā)活力、推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)、讓企業(yè)年輕化的根本。

陳南說，“我們可以是家族控股，但是不能家族管理。”

這是父子三人的共識。陳南說，“控股權(quán)最終一定要和治理權(quán)相對有些分離。家族成員也會發(fā)生一些意見不一的情況，這個時候職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊其實就變成了一關(guān)鍵少數(shù)。”

陳希有一段關(guān)于執(zhí)行力的話，聽起來與陳南現(xiàn)在做的事情很是呼應(yīng)。

他說，要解決一個問題非常容易，關(guān)鍵在執(zhí)行力。這需要很好的頂層制度設(shè)計，讓人有意愿去做良好的規(guī)劃、良好的執(zhí)行。

陳希還說，中國市場是個很神奇的地方。可能什么事都干得出來，也可能干出非常好的事情。這與充分的不確定性有關(guān)，也讓中國蘊含著更多的可能性。

這也正是他們兄弟倆的可能性。