陳白/文 阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)表的題為《致改革致創(chuàng)新》的帖子，引發(fā)持續(xù)的討論。在文中，馬云贊賞了過去一年里公司新管理層改革的勇氣和成效，并呼喚進一步的改革和創(chuàng)新。

很多人把這封內(nèi)部信解讀為對張勇時代的反思和對過去一年蔡崇信、吳泳銘改革的評價，并為阿里這艘巨艦的未來指明了方向。這些說法都有道理，但它回避了一個根本問題——對于一家企業(yè)來說，最重要的究竟是什么？

其實這個問題的答案一直很清晰，那就是“企業(yè)家”。維系一家企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)家精神。

需要指出的是，不管蔡和吳做得多好，他們所擁有的并不算企業(yè)家精神，因為他們還需要等待馬云的長文，來為他們的年度答卷打分。

公允地說，即便張勇具備杰克·韋爾奇的一切素養(yǎng)，他也絕無可能在阿里巴巴身上復(fù)制通用電氣的神話。數(shù)十年前《財富》雜志在總結(jié)杰克·韋爾奇的成就時，把“掌握自己的命運，否則將受人掌握”放在了第一位。作為職業(yè)經(jīng)理人，在杰克韋爾奇掌舵的時代，他就是通用電氣的靈魂。

道理是相通的。作為阿里巴巴的靈魂人物，馬云不會因為自己的退休而改變他對阿里的影響力。從這個角度說，指責(zé)張勇一定程度上是推卸責(zé)任的行為。

但無論如何，阿里此刻需要的，不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人在流程上的改革和創(chuàng)新，而是以馬云為靈魂的企業(yè)家精神的回歸。

除了企業(yè)家精神的回歸之外，企業(yè)文化由此而產(chǎn)生的轉(zhuǎn)變同樣關(guān)鍵。就像十年前李彥宏呼喚百度需要淘汰小資文化、重拾狼性文化一樣，如今的阿里也站在了與當(dāng)年百度處境相似的路口。阿里當(dāng)下最迫切需要的，不是流程、組織和結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，而是要找回創(chuàng)業(yè)時代的精神。

而且，同樣作為中國民營企業(yè)家的代表，馬云和黃錚的退休影響力完全不一樣，雖然看起來都是讓職業(yè)經(jīng)理人走向前臺，但前者的難度要遠(yuǎn)大于后者。

與拼多多相對簡單的業(yè)務(wù)線相比，版圖更為多元的阿里依靠職業(yè)經(jīng)理人來進行公司治理的決策難度更高。拼多多對阿里的市值超越，很大程度上并不是因為拼多多目前規(guī)模超過了阿里，而是資本市場對公司未來信心落差的體現(xiàn)。更何況，馬云從未在真正意義上離開阿里，這也意味著，阿里很多決策背后的溝通成本會因為馬云的退休而極大升高。這進一步加大了“大公司病”出現(xiàn)的可能，而這在瞬息萬變的市場中是極為危險的。

馬云2019年宣布退休。回到當(dāng)時的時點來看，其決策有長期合理性，如果他的愿景是要把阿里打造成一家“生存102年的公司”，那么阿里從那一刻起就迫切需要著手解決交接班的問題。從其他公司的歷史經(jīng)驗來看，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度、讓職業(yè)經(jīng)理人接過方向盤是一條正確的道路，這體現(xiàn)了馬云的遠(yuǎn)見。

但今天，我們可能都要重新思考一個問題，現(xiàn)在的中國企業(yè)是否真的已經(jīng)到了創(chuàng)始企業(yè)家可以放心交接班的階段了？

有一些新的變化正在悄然發(fā)生。比如美特斯邦威的創(chuàng)始人在交棒數(shù)年之后，近期宣布重新回歸公司，隨后公司股價應(yīng)聲大漲。

市場的期待一目了然。美特斯邦威還只是一家中等規(guī)模的公司，對于那些影響力更大的企業(yè)來說，創(chuàng)始人的價值更是無可替代，起碼在當(dāng)下是這樣。華為不能沒有任正非，小米不能沒有雷軍，阿里同樣也不能沒有馬云。

無論選擇職業(yè)經(jīng)理人還是家族傳承，到目前為止，中國民營企業(yè)依然還處于交接班的摸索之中。這是企業(yè)走向基業(yè)長青的關(guān)鍵一躍，仍需要不斷地試錯和探索。過去5年的事實證明，即便是阿里，目前也沒有能力完成這種轉(zhuǎn)型。

這是一個巨大的命題，能回答的，或許只有馬云這樣的企業(yè)家。正如馬云在公開信中所言，坦然面對問題，不是為了否定過去，而是要負(fù)責(zé)任地尋找未來之路。

這不應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任，馬云對此責(zé)無旁貸。

（作者系資深媒體人）