對(duì)于中國企業(yè)而言，在德國投資注冊(cè)設(shè)立公司僅僅是第一步。 接下來面對(duì)的是如何在一個(gè)陌生的國度管理和運(yùn)作一個(gè)全新的公司。中國投資者面臨的巨大的挑戰(zhàn)是如何克服文化沖突對(duì)企業(yè)管理帶來的不良影響。本文將向您講述三家中國公司在德國的成功管理經(jīng)驗(yàn)，以及他們是如何克服文化差異的問題。 

    座落在杜塞爾多夫的五礦集團(tuán)是中國在德國投資的典范。這個(gè)主要從事鋼材和原料業(yè)務(wù)的公司已經(jīng)在德國成立了20多年。目前它的業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲各地，發(fā)展蓬勃向上。2007年五礦還在不來梅投資建立一個(gè)鋼材加工中心。在過去五年中，五礦德國公司的利潤(rùn)連續(xù)每年翻一倍，營(yíng)業(yè)額每年以30%的速度遞增。面對(duì)如此驕人的成績(jī)，五礦德國的總經(jīng)理韓剛告訴我們，其成功的秘籍是實(shí)行管理本土化戰(zhàn)略。公司目前80%以上的員工是德國人，德國員工從領(lǐng)導(dǎo)層到基層幾乎覆蓋了所有的層面，基本實(shí)現(xiàn)了本土化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)韓剛提到自己的德國員工時(shí)，滿臉笑意：“德國員工工作認(rèn)真努力、規(guī)范，十分敬業(yè)。他們最大的優(yōu)勢(shì)就是了解當(dāng)?shù)匚幕Ｓ绕湓跍贤ê蜖I(yíng)銷方面，德國員工起到了非常積極的作用。這也是為什么五礦提倡本地化的原因。” 

對(duì)于跨文化面臨的挑戰(zhàn)，作為經(jīng)營(yíng)者的韓剛從未回避過。他認(rèn)為跨文化的問題始終存在。比如 公司的中國雇員與德國雇員對(duì)業(yè)務(wù)理解就有差異，有時(shí)候差異還非常大。尤其是對(duì)市場(chǎng)的理解，對(duì)客戶要求的反應(yīng)等。“我們把這些文化差異和商業(yè)習(xí)慣的差異消化在公司內(nèi)部。只有這樣，我們的產(chǎn)品在德國會(huì)得到德國消費(fèi)者的認(rèn)可。而我們購買的德國商品也會(huì)符合中國客戶的要求。” 韓剛自信地告訴我們。 

為此，他定期為員工舉行一些討論會(huì)或者舉辦一些輕松的活動(dòng)，讓中德雙方的員工都有機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，并且鼓勵(lì)他們溝通。“溝通與協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。”這是韓剛一再強(qiáng)調(diào)的。因此他要求中國員工盡可能地了解德國文化，同時(shí)也向德國員工介紹中國人是如何思維的。這些互補(bǔ)性的措施起到了效果，它使得這個(gè)公司的氛圍宛如一個(gè)大家庭一般，非常融洽。而公司的業(yè)務(wù)也在這種融洽的氛圍中，不斷擴(kuò)大。 

        另一家屬于世界五百強(qiáng)的中國船運(yùn)公司中遠(yuǎn)集團(tuán)在德國的運(yùn)營(yíng)也十分成功。從1989年到現(xiàn)在，中遠(yuǎn)歐洲總部已經(jīng)在德國漢堡立足了20年。目前在歐洲28個(gè)國家有56個(gè)分公司，近2000名員工。其中在德國就有近180人。中遠(yuǎn)的成功法寶是“人”。 漢堡雖然是中遠(yuǎn)公司在整個(gè)歐洲地區(qū)包括西北非在內(nèi)的歐洲總部，但是僅有23名中方員工，而德國員工超過150人。這種本地化的政策保證了中遠(yuǎn)在運(yùn)行中可以及時(shí)地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。中遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)層與德國員工的關(guān)系和睦。中遠(yuǎn)歐洲公司總裁楊斌非常尊重德國員工的意見，并與工會(huì)保持著非常良好的關(guān)系。每年的員工大會(huì)，他會(huì)提前和工會(huì)進(jìn)行溝通，及時(shí)向員工講解公司的發(fā)展情況和未來設(shè)想。公司還為員工定期提供不同的培訓(xùn)。楊總認(rèn)為在選擇人才方面，中遠(yuǎn)在德國擁有很大的空間。德國作為一個(gè)物流大國從事該行業(yè)的專業(yè)人員近250萬人，約占德國總?cè)丝诘?%。他們受過良好的培訓(xùn)，至少掌握一門外語。專家預(yù)計(jì)未來十年，這個(gè)比例將會(huì)增加到20%。因此他對(duì)自己的德國員工評(píng)價(jià)極高：“德國的員工非常出色。我可以毫無疑問地說，在歐洲德國員工是最優(yōu)秀的。德國員工給我的總體印象是工作有效率，非常守規(guī)矩，工作態(tài)度十分嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真，工作方法也很好。他們對(duì)企業(yè)也很忠誠，具有自身的職業(yè)道德。”  

與中遠(yuǎn)同屬世界五百強(qiáng)的企業(yè)寶鋼集團(tuán)也是中國企業(yè)在德國投資的成功楷模。1993年寶鋼集團(tuán)在漢堡成立歐洲總部，其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布?xì)W洲、中東、非洲40多個(gè)國家。目前寶鋼已成為在德國最具影響力的中資企業(yè)之一。寶鋼歐洲有限公司的老總?cè)~萌非常重視跨文化的溝通和本土化的戰(zhàn)略。他要求中德雙方的員工相互學(xué)習(xí)對(duì)方的語言，了解對(duì)方的文化。為此他還定期將德國員工送回上海培訓(xùn)，親自體驗(yàn)寶鋼的企業(yè)文化。他告訴我們：“雖然我們母公司是中國公司，但我們身在德國就是一個(gè)德國公司。所以我們既要尊重德國文化，也不能忘記中國文化。要真正把工作做好，本土化政策十分重要。所以我學(xué)習(xí)德語，喜歡說德語。如果你不了解德國文化，不會(huì)這個(gè)國家的語言，就不可能在這里立足和開拓市場(chǎng)。”葉總的最終目標(biāo)是20%的中國員工，80% 的德國員工。他認(rèn)為，如果中國公司要在德國投資和發(fā)展，就該盡量多雇傭德國人，只有這樣才能更加成功。         

       由此可見，海外經(jīng)營(yíng)管理中跨文化的問題并非不可逾越。本土化的戰(zhàn)略以及溝通是關(guān)鍵。中國投資者在管理中應(yīng)當(dāng)充分利用德國人才的高素質(zhì)優(yōu)勢(shì)以及其對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解優(yōu)勢(shì)，在投資前應(yīng)深思熟慮，仔細(xì)了解相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)特色和德中之間的文化差異。對(duì)于有意向要來德國投資的中國企業(yè)，可以直接詢問德國聯(lián)邦外貿(mào)與投資署(Germany Trade & Invest)。該署是德國聯(lián)邦政府下屬的一個(gè)公司，主要任務(wù)是幫助希望進(jìn)入德國市場(chǎng)的外國公司提供咨詢和支持。該署的行業(yè)分析專家將為有意來德的中國投資者提供市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略策劃、投資和發(fā)展項(xiàng)目以及法律和稅收咨詢。它為投資者所提供的咨詢服務(wù)均為免費(fèi)。該機(jī)構(gòu)在北京設(shè)有辦公室，并有中文網(wǎng)站（www.gtai.com/cn）聯(lián)系方式：北京chen.chen@gtai.com 

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