《華商名人堂之對話李寧、張維迎》系列之一

主持人：各位觀眾大家好，現(xiàn)在是我們經濟觀察報和經濟觀察研究院聯(lián)合推出的一個高端對話節(jié)目，叫《華商名人堂》。我們今天請到的，一位是著名的經濟學家張維迎教授。另外一位是體操王子，著名的運動員李寧董事長。我們今天所在這個地方是李寧公司，李寧董事長的辦公室。李寧公司是我們國家體育產業(yè)的龍頭企業(yè)。李寧也是第一個運動員的品牌，也是我們第一個下海做體育產業(yè)的運動員，也是中國的第一個體育產業(yè)的品牌。我們今天三個人有一個對話，主要是圍繞著李寧公司的25周年展開的。

“一切皆有可能”源于體育精神，是李寧品牌發(fā)展的DNA

新望：張教授講到的企業(yè)家精神里面有一條，就是對人性的深刻的把握。我就馬上想到李寧公司最初的口號叫一切皆有可能，曾經提出過這個口號很響亮，好像中間有一段有點淡化，我們想聽聽這個故事。

李寧：其實一切皆有可能，在我們這塊來講，更多的是跟運動員進行結合。運動員的精神本身來講也是，通過運動可以激發(fā)自己的想象力。很多時候人們的超越是因為他有這種想象力，他才會去超越。他不敢想，他不可能去找到超越的那個方法路徑，所以首先是激發(fā)想象力。第二個就是勇氣，作為運動員應該敢去嘗試，敢去追求的勇氣，這是對于一切皆有可能我們的理解。

新望：第一個是想象，第二個是勇氣。

李寧：我想這種運動的特質，可能是這家企業(yè)因為我而起，而我又是因為有運動的經歷，受到了運動精神的訓練培養(yǎng)，所以我希望李寧的企業(yè)，它應該是這樣的，應該有這種追求的勇氣和能夠激發(fā)想象力的環(huán)境，這就是我們提出一切皆有可能的口號。今天我們其實整個社會也是在巨變，我們講到互聯(lián)網時代，其實互聯(lián)網時代帶來更多的也是在激發(fā)我們的想象力。很多事情是人們想象不到的，有些人想象到了，他就把它變成了現(xiàn)實，給大家?guī)砹耸芤妗＿@種想象力到底空間在什么地方？你是不是能夠跨，你一跨實現(xiàn)了互聯(lián)網的價值。你說跨界很多時候將一個不搭邊的事情，他能夠獨立起來，能夠產生效益，其實這里面就是他的想象力被激發(fā)出來了。所以我覺得到了今天，我們要重新開始發(fā)揚我們一切皆有可能的口號，我覺得更符合我們的理念，在下一步繼續(xù)創(chuàng)新的動力。

張維迎：我理解的一切皆有可能，它不只是說的公司精神。這個公司生產這個產品，它本身要結合客戶的想象，好比我穿著李寧牌鞋的時候，這雙鞋也有一種精神在里面，我也在想象，我不是指單獨的一個產品。現(xiàn)在每一種產品，不僅是物質形態(tài)滿足我們生理欲望的東西，它本身另外一種層次。

新望：我覺得不光是在銷售李寧產品，在銷售這種一切皆有可能的精神。

張維迎：對。包括像蘋果手機，當你用這個蘋果手機的時候，又能打電話又方便，不光是那個東西。它給你自身是一種精神上的釋放，我現(xiàn)在說對于每一個好的企業(yè)，它生產的每一個好的產品，它一定有這種企業(yè)本身的精神給消費者。

新望：這個解釋我覺得非常好，李寧董事長還在頻頻點頭。

李寧：其實我自己是這樣的，我也希望我的員工是這樣的。同時我們在跟市場交流的時候，我也希望把這種價值觀傳遞給用戶。

企業(yè)家精神不可替代、企業(yè)發(fā)展DNA不可替代

張維迎：我想這個東西，因為企業(yè)做大肯定大量的東西要靠這些管理者來管。但是你這種精神還是企業(yè)家精神來支配。

新望：這個是不代替的。

張維迎：對，一個好的公司和一個一般的公司，相差不到5%，那95%的事都是這些人都能做的。但是那5%的差異，甚至還不到5%，只有2%、3%的差異就是企業(yè)家精神的差異，那么如果你這兩個東西協(xié)調好了，這個企業(yè)就可以不斷的往前走了。但是如果那95%的東西把企業(yè)家精神也淹沒掉了，那我覺得這企業(yè)就很快不行了。我們過去講瘦死的駱駝比馬大，它可以茍延殘喘一段時間，但是最后還是不行的。所以我說那個2%、3%，不到5%的這種企業(yè)家精神對企業(yè)成長最關鍵的。所以我們從教科書里學習的東西都是那95%，5%的那個是學不來的。

李寧：另外，職業(yè)經理人通常來講都希望能夠做一個大家都看得懂的，大家都能認同的事，你這樣才能夠推行下去。但事實上這個市場機會，市場投入和風險的把控，或者說這種想象力，它不是大家人人都能夠看得到的。如果是一個職業(yè)經理人他看到了，他愿不愿意承擔這個風險，這個風險對他的職業(yè)壓力很大，他做不好這個，就沒辦法再到第二家去了。但是作為一個企業(yè)家他不會到第二家，他看到的更多是正面積極的，他認為這種就是機會，他就會去承擔這種風險。

張維迎：職業(yè)經理人在市場上是有價碼的，這個價碼也是有業(yè)績的。企業(yè)家是沒有價碼的，你沒有辦法給他定價，只能被人拿走了剩下就是他的，剩下了就有了，剩不下就虧了。所以這個我覺得很重要，職業(yè)經理人管理的東西都是可量化的。我們看日本的企業(yè)，我一看為什么日本企業(yè)現(xiàn)在出這些問題？戰(zhàn)后一批真正的日本企業(yè)家在管企業(yè)，從80年代后期開始這些都推下去了，然后都變成一幫職業(yè)經理人管理，這些人管理以后，他首先要避免分歧，然后任何一個決策，開了好多會，專家來弄。你看韓國的企業(yè)，為什么三星企業(yè)起來了？他就是一個老板，他把一百個億美元的投資，他說砸就砸下去了，這個砸準了，成功了。像日本的企業(yè)已經沒法做這種決定，一百億美元的投資，一個人能夠說了算，不可能的事，所以慢慢就出現(xiàn)問題了。所有的國家都面臨這個問題，但是你看美國這個體制，它不斷有新的企業(yè)家精神出現(xiàn)。

新望：我看通用、福特、英特爾、微軟，它一代一代的企業(yè)家，包括企業(yè)總部里邊宣布，把這些人都放在非常重要的位置，這個好像是企業(yè)家的位置比較特殊。

張維迎：這個有好多的經驗可以借鑒，確實有時候過分的依賴這些人的管理，你認為我的公司已經走向正軌了，火箭把衛(wèi)星送上軌道去了，火箭就報銷就完了，不是這樣的。它總需要那個推動力，你永遠也不可能把一個企業(yè)送到一個軌道上去。

李寧：問題是進了這個軌道，你在轉的時候，結果軌道變了，你沒變軌道變了。所以現(xiàn)在自從我回來以后，對一些重大方向性的業(yè)務可以直接進行執(zhí)行。過去來講可能就可做可不做了，首先看有什么風險，風險小做，風險大就不做了。所以你的機會就會越來越少。

張維迎：還有一點，因為上市公司都面臨這個問題，三個月一公布業(yè)績，大部分人是經受不住這個壓力的，所以只有極少數人能經受這種壓力，包括企業(yè)家精神也是，它可以經受得起短期的這種壓力，一般人真的不行。