（圖片來源：圖蟲創(chuàng)意）

陳景秋 徐靈超/文

作為一家傳統(tǒng)的鞋類零售企業(yè)，X公司在互聯(lián)網(wǎng)電商興起的大環(huán)境下，不僅在全國多個地區(qū)擁有多家門店，也在天貓上開設(shè)了網(wǎng)店。網(wǎng)店業(yè)務(wù)一度迅猛增長，銷售份額與線下門店分庭抗禮，然而近年隨著流量紅利期的逝去而放緩。

為整合線上線下資源，提升運營效率，適應(yīng)高速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境，X公司提出新零售的戰(zhàn)略目標(biāo)，以期實現(xiàn)庫存通（打通線上與線下庫存，實現(xiàn)線上下單門店發(fā)貨，門店下單倉庫發(fā)貨）、服務(wù)通（打通用戶體驗，統(tǒng)一線上線下的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）和營銷通（品牌形象統(tǒng)一，市場營銷步調(diào)一致）。

然而，在實踐過程中卻屢屢受挫，總是“三不通”：

庫存不通：新零售要求網(wǎng)店與門店實時共享庫存數(shù)據(jù)并對物流操作及時響應(yīng)；但是實體門店庫存不準(zhǔn)確，調(diào)貨流程復(fù)雜耗時，使線上與線下的庫存無法共通。

服務(wù)不通：不同渠道間商品資料缺失、消費信息調(diào)閱延遲，門店與網(wǎng)店的商品介紹不統(tǒng)一，且門店店員在接收網(wǎng)店退貨方面有一定的抵觸情緒，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不一致。

營銷不通：線上線下的經(jīng)營節(jié)奏、營銷目標(biāo)和銷售貨品不同，更談不上相同的品牌形象體驗。

新零售引發(fā)X公司內(nèi)部的沖突連連，不僅導(dǎo)致網(wǎng)店與門店的沖突，也帶來網(wǎng)店、門店與系列零售支持部門——培訓(xùn)、貨品、陳列和工程部的系列沖突，好像推翻多米諾骨牌一樣。

內(nèi)部沖突的多米諾效應(yīng)

門店不能及時更新庫存。為減少客戶等候時間和增加銷售機會，門店店員只會利用空閑時機統(tǒng)一錄入銷售或退貨清單，因此無法及時、準(zhǔn)確更新門店庫存。當(dāng)客戶換碼時，由于價格相同不會影響庫存金額，店員就不急于更新庫存從而導(dǎo)致庫存記錄與實際不符。

門店抵制網(wǎng)店調(diào)貨和退貨。由于門店的銷售業(yè)績主要來自店內(nèi)庫存，一旦有貨品被調(diào)撥都相當(dāng)于店內(nèi)失去相應(yīng)的銷售機會。退貨則是負(fù)銷售，相當(dāng)于減少接受退貨門店的銷售業(yè)績，門店會以種種理由拒絕或拖延發(fā)貨和拒收退貨，并導(dǎo)致線上承擔(dān)客戶投訴甚至平臺的處罰。

幾番之后，電商部也發(fā)現(xiàn)了門店的刻意對抗，督促門店核查庫存數(shù)據(jù)、揭發(fā)店員的違規(guī)操作和要求公司處罰，由此導(dǎo)致沖突升級。

此外，零售支持部門也被卷入系列沖突之中。

新零售要求線上線下一盤貨，即線上線下同品同價，但又可能造成門店和網(wǎng)店的競爭。X公司只有盡可能取舍平衡：在保留差異款式的同時，又要有足夠的同款來維持線上線下的形象視覺統(tǒng)一。這個平衡的度由貨品部來把握，但貨品部卻因此陷入門店和網(wǎng)店對獨立買貨權(quán)的爭奪中。同品同價也限制了網(wǎng)店的促銷自由，可能面臨商品滯銷也不能打折，從而影響網(wǎng)上銷售業(yè)績。

培訓(xùn)部提供X公司所有在售商品的詳細(xì)描述，統(tǒng)一售前咨詢服務(wù)中的商品內(nèi)容。過去，培訓(xùn)部僅負(fù)責(zé)對門店店員的培訓(xùn)和制作門店銷售商品的描述資料。現(xiàn)在，培訓(xùn)部不僅需要向網(wǎng)店提供商品詳情頁的描述，也需要以文字和圖片傳遞網(wǎng)店售前在線推送商品的內(nèi)容，工作量劇增。培訓(xùn)部認(rèn)為他們主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)推銷話術(shù)部分，而商品描述應(yīng)由貨品部負(fù)責(zé)，營銷賣點則應(yīng)由市場部負(fù)責(zé)。在售前商品信息由誰負(fù)責(zé)的問題上，培訓(xùn)部、貨品部和市場部爭執(zhí)不休。

陳列部負(fù)責(zé)維持門店與網(wǎng)店的視覺形象統(tǒng)一。網(wǎng)店的視覺形象通過頁面設(shè)計實現(xiàn)，而實體店鋪設(shè)計中的立體空間、墻面、地板、燈光和貨架等都需要工程部完成。陳列部認(rèn)為他們只能培訓(xùn)網(wǎng)店的店面陳列構(gòu)思，但無法指導(dǎo)實際設(shè)計，更不能實現(xiàn)網(wǎng)店的視覺形象統(tǒng)一。至于線下實體店鋪，陳列部認(rèn)為應(yīng)該由工程部負(fù)責(zé)其店鋪調(diào)性；而工程部認(rèn)為他們只負(fù)責(zé)裝修而不是陳列設(shè)計，為此兩個部門爭執(zhí)不下。

沖突分析：組織結(jié)構(gòu)的障礙

組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于特定的組織目標(biāo)：組織所劃分的不同部門和崗位構(gòu)成一個有機整體，不僅各司其職還要相互配合才能實現(xiàn)組織目標(biāo)。

X公司的基本組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，以直線職能式為主。直線職能制以職能分工為主線，強調(diào)層級和控制，有助于降低市場帶來的不確定性，但是靈活性卻不足。直線職能制的缺陷表現(xiàn)在：權(quán)力集中在最高層，下級尤其是一線部門缺乏必要的自主權(quán)；由于組織架構(gòu)基于“職權(quán)分裂”，一旦一線部門的運作與上層職能部門的目標(biāo)不統(tǒng)一，就會產(chǎn)生矛盾和降低效率。

直線職能制的特點與新零售的本質(zhì)并不相符，因為后者以最大化客戶體驗和效率為目標(biāo)，需要更加靈活和扁平的平臺組織結(jié)構(gòu)。

為了獲得與新零售更吻合的組織架構(gòu)，X公司可以將通用、穩(wěn)定的和需要頻繁調(diào)整的業(yè)務(wù)職能相區(qū)分。這里可以借用阿里的中臺和前臺的劃分：中臺是組織業(yè)務(wù)中通用的職能，如財務(wù)、人力資源和物流等，可以服務(wù)于各種業(yè)務(wù)；中臺是需要在公司發(fā)展中逐漸沉淀和穩(wěn)定下來的能力，以減少組織發(fā)展和成長的成本。

前臺直接面向客戶，總是圍繞用戶體驗而變化（如推出新服務(wù)、優(yōu)化/改善用戶體驗等），因此業(yè)務(wù)最不穩(wěn)定，需要不斷采用最新和最具個性化的技術(shù)來改善客戶體驗。

對于X公司而言，與線上線下客戶需求有關(guān)的一切事宜——營銷、貨品、客戶服務(wù)、庫存物流——都應(yīng)該歸在前臺，直接向CEO匯報；同時對前臺人員賦予更大自主權(quán)，使他們有及時處理和回應(yīng)客戶需求的權(quán)限。

電商在X公司內(nèi)部又有事業(yè)部制的特點，由代運營運作，并享有獨立結(jié)算的銷售利潤，不可避免地會與相并列的零售部（管轄各個門店）為了KPI而爭搶資源。例如門店和網(wǎng)店對獨立買貨權(quán)的爭奪以及在調(diào)貨和退貨上的爭執(zhí)。由于電商不隸屬零售部，又導(dǎo)致零售部下屬的各個業(yè)務(wù)支持部門——陳列部和培訓(xùn)部等為是否需承擔(dān)與網(wǎng)店有關(guān)的責(zé)任而扯皮。打破網(wǎng)店和門店的雙軌制是實現(xiàn)“新零售”目標(biāo)中的必經(jīng)之路。

電商與零售部的合并是形，然而能否形神合一？取決于線上線下的深度融合。

優(yōu)衣庫是線上線下融合的典范，線上線下同款同質(zhì)銷售，在“雙十一”售罄后引導(dǎo)消費者去線下提貨，而門店也會提醒來店客戶下載優(yōu)衣庫APP和掃描優(yōu)惠券以線上購買。

為此，X公司不僅要合并電商部和零售部，還需要重新界定合并后的線上線下職責(zé)：門店銷售不應(yīng)局限于線下，從門店帶進(jìn)的線上銷售也要計入門店業(yè)績；在規(guī)劃線上銷售方案時，也要考慮向線下引流的部分。

基于以上分析，對X公司的組織結(jié)構(gòu)提出了兩個調(diào)整方案。

方案A：革命性的組織轉(zhuǎn)型

方案A提供了一個幫助X公司向平臺組織轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。線上線下功能統(tǒng)一歸入營運總部，分別為線上運營和門店運營；營運總部、倉儲物流和貨品直接關(guān)乎消費者的購買決策和體驗，隨著消費者的需求而變化，屬于前臺。前臺中還設(shè)置了產(chǎn)品技術(shù)部，是X公司轉(zhuǎn)型為新零售組織和區(qū)分于傳統(tǒng)零售組織的關(guān)鍵所在：這里的產(chǎn)品泛指新零售企業(yè)面向外部客戶、企業(yè)內(nèi)部各部門以及其它合作方（例如物流和供應(yīng)商）的軟硬件系統(tǒng)或功能。

而傳統(tǒng)零售企業(yè)主要通過IT部門來連接業(yè)務(wù)部門和外部軟硬件供應(yīng)商，難以實現(xiàn)針對用戶的個性化需求。而新零售企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)部要求團隊主動融入和參與業(yè)務(wù)，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中可改善的機會點，通過產(chǎn)品技術(shù)來幫助業(yè)務(wù)發(fā)展，因此也直接對接于客戶需求。在營運總部，市場營銷和客戶體驗服務(wù)的功能都會被加強；同時還增設(shè)了用戶分析部，旨在基于線上線下的用戶信息形成用戶畫像，以便形成更加個性化和針對性的營銷方案。

方案A會使X公司基于傳統(tǒng)零售的組織體系發(fā)生革命性的變化。然而實施的難點有二：原有層級制的文化理念往往難破，需要打破企業(yè)內(nèi)部壁壘和邊界，以客戶價值和效率最大化構(gòu)建所有組織業(yè)務(wù)的邏輯。其二，傳統(tǒng)零售企業(yè)往往不具備向新零售所內(nèi)在需求的平臺組織轉(zhuǎn)型的技術(shù)儲備，缺乏充分的數(shù)字化和智能化手段去優(yōu)化客戶體驗和實現(xiàn)平臺運轉(zhuǎn)的效率。

方案B：漸進(jìn)性的組織轉(zhuǎn)型

方案B只針對電商部和零售部的雙軌制所造成的X公司的內(nèi)部運作障礙，是漸進(jìn)性的組織轉(zhuǎn)型。方案B的可行性在于：公司的組織結(jié)構(gòu)層級不多，決策延長的情況不典型。門店與電商一線員工素質(zhì)不高，加之多年形成的運營體系較為復(fù)雜，短時間內(nèi)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化具有難度。如果革命性變革運作不當(dāng)，反而傷及企業(yè)根本。

新零售給X公司帶來的內(nèi)部沖突主要來自橫向而非縱向，即零售部與電商部之間。為此在方案B中，實現(xiàn)了以下變化：

電商部不再作為與零售部并列的獨立直營銷售渠道，予以合并。加強客服職能，在零售部下設(shè)立一個新的業(yè)務(wù)支持部門客服部，統(tǒng)籌所有客戶服務(wù)。收回電商代運營的部分職能，包括撤銷貨品、設(shè)計和營銷等外包崗位，轉(zhuǎn)由零售部下屬的各業(yè)務(wù)支持團隊執(zhí)行。在原本零售部下，增設(shè)了技術(shù)團隊，類似于方案A中產(chǎn)品設(shè)計部的初級形式，與X公司原本的IT支持（隸屬于行政部）相區(qū)分。獨立設(shè)計、維護和適時更新與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對接的軟硬件產(chǎn)品，是新零售企業(yè)應(yīng)該具備的能力。

從這個角度來看，所有新零售企業(yè)終將演變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并不為過，因為不斷更新的信息技術(shù)是新零售體系的基礎(chǔ)層。將技術(shù)團隊置于零售部，是為了更好地與線上線下業(yè)務(wù)對接，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和現(xiàn)有X公司的產(chǎn)品方案設(shè)計滿足用戶體驗需求的產(chǎn)品互動交互流程、邏輯和界面。

方案B旨在解決由X公司的“線上線下雙軌制”帶來的矛盾。在部門結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，需要轉(zhuǎn)換各部門的職能和工作職責(zé)，從而貫徹新零售的思想，緩解組織內(nèi)部沖突。

沖突分析：激勵系統(tǒng)的不暢

流水不腐，戶樞不蠹：激勵系統(tǒng)好比組織樞紐中的流水，如果不暢通，再好的組織架構(gòu)也難以運作。通過組織結(jié)構(gòu)重塑，使部門職能和員工的工作角色更加清晰，然而還需要有效的激勵系統(tǒng)（績效考核和薪酬獎勵）強化新的角色定義。

無論方案A還是方案B，優(yōu)化客戶體驗將是由傳統(tǒng)零售向“新零售”轉(zhuǎn)型的制勝關(guān)鍵。新零售組織的核心價值是最大化客戶的體驗和需求，每個員工都在共同為外部客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)價值鏈最終指向外部最終客戶，而鏈條上的每個員工又有明確的對內(nèi)或?qū)ν獾目蛻簟?/p>

因此，優(yōu)化客戶體驗是對新零售企業(yè)的員工的基本要求，X公司需要把客戶價值落實到各個職能部門的業(yè)務(wù)價值上，以此為依據(jù)進(jìn)行績效考核。即企業(yè)由一系列的團隊和崗位組成，它們形成了一條完整的企業(yè)價值鏈，企業(yè)利用這條價值鏈創(chuàng)造外部客戶所需要的價值；外部客戶獲得的最終價值也是企業(yè)的收益，是價值鏈上各環(huán)節(jié)間需求準(zhǔn)確傳達(dá)和價值充分實現(xiàn)的結(jié)果。

因此，以客戶價值為導(dǎo)向的企業(yè)價值鏈強調(diào)上下游之間的服務(wù)關(guān)系，下游的內(nèi)部/外部客戶而非員工的上司是績效評估的主導(dǎo)。方案A相比方案B，尋求企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)型，強調(diào)客戶體驗和價值的最大化，會徹底顛覆基于固定崗位職責(zé)的KPI考核理念，將客戶價值滲透到對每個崗位的績效評價中。

然而，變革不是一蹴而就的。由于人的需求的可變性，基于客戶體驗和需求的考核也會充滿變化性。如何將用戶價值轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)價值，再將業(yè)務(wù)價值拆分到各個職能部門，還要基于對新零售組織和業(yè)務(wù)模式的更深刻認(rèn)知和經(jīng)驗。

傳統(tǒng)零售企業(yè)在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，即便意識到傳統(tǒng)KPI考核的弊端，但短時間內(nèi)難以放棄。如果采取與方案B一致的漸進(jìn)式的組織轉(zhuǎn)型方案，相應(yīng)地在績效考核上應(yīng)該實現(xiàn)兩個變化：

第一，將新零售目標(biāo)分解到部門和個人身上，例如將庫存準(zhǔn)確率計入考核指標(biāo)，店員、零售經(jīng)理都得對庫存準(zhǔn)確率負(fù)責(zé)。目標(biāo)設(shè)定本身就是一種內(nèi)激勵，如果讓部門和員工個人意識到新零售的庫存通目標(biāo)與自己工作結(jié)果和回報之間的聯(lián)系，自然會支持；同時，由于新零售目標(biāo)是需要不同部門共同配合而實現(xiàn)，那么可以嘗試?yán)麧櫣蚕矸桨福垢鱾€部門成為利益共同體，從而減少沖突。

第二，將O2O的要求納入到正式工作職責(zé)中。調(diào)整門店職能和店員的崗位職責(zé)，規(guī)定他們有促進(jìn)和承擔(dān)線上銷售的工作任務(wù)，并與績效考核和獎勵掛鉤。過去，店員收益僅與門店銷售額掛鉤，所以他們會抵制網(wǎng)店調(diào)貨和退貨以及延遲庫存更新；經(jīng)過調(diào)整，將門店店員收益與線上銷售掛鉤。例如，網(wǎng)店訂單如果在門店發(fā)貨，或者客戶在門店下單后由線上發(fā)貨，那么產(chǎn)生的銷售營業(yè)額由網(wǎng)店和門店雙方分成。此外，陳列部和培訓(xùn)部的職能也由僅面向門店轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r面對線上線下，他們有義務(wù)促進(jìn)線上和線下在服務(wù)和營銷上的一致性，體現(xiàn)在工作說明中，并與績效考核掛鉤。

結(jié)語

新零售的本質(zhì)是基于現(xiàn)今的信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)實現(xiàn)消費體驗和企業(yè)運營效率的最大化。很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，由于組織系統(tǒng)的障礙——表層來看是組織結(jié)構(gòu)和激勵上，深層來看是文化和技術(shù)理念上，無法滿足新零售的要求——庫存通、服務(wù)通和營銷通，并造成企業(yè)內(nèi)部沖突連連。

通過改革組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)，破除門店和網(wǎng)店的雙軌制，可以緩解沖突，在一定程度上實現(xiàn)線上線下的一體化。然而如果要徹底改變，需要破舊立新，在文化和技術(shù)上真正擁抱新零售，向平臺型組織轉(zhuǎn)型。

（陳景秋系上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院副教授，徐靈超系華特迪士尼（中國）有限公司費品電子商務(wù)部助理經(jīng)理）