（圖片來源：圖蟲創(chuàng)意）

經濟觀察報 記者 陳伊凡 企業(yè)界的潮流隨著時代不斷更迭，而如今全球企業(yè)面臨的主題是轉型。

這是當下眾多企業(yè)面臨的共同問題。8月24日，他演講所在的長江商學院，位于北京的商業(yè)中心——東方新天地，全球四大會計師事務所的辦公大樓相鄰而立，以此為圓心，匯聚一批財富500強企業(yè)。“讓不確定性成為我們的朋友。”全球管理咨詢大師拉姆·查蘭這么回答。

當查蘭說這句話時，一批在工業(yè)時代成長起來的企業(yè)正在面臨智能時代的轉型。大洋彼岸的通用電氣正在經歷其艱難時刻，百年零售巨頭西爾斯申請破產。一些企業(yè)看到了機遇，IBM完成對開源企業(yè)紅帽的收購，布局數(shù)字化轉型的新商機。兩千多公里外的廣東，一批傳統(tǒng)制造業(yè)的老板們正在思考工廠的轉型升級。

外界或許對這位管理咨詢大師所知不多，畢竟這位“80后”衣著樸素——白襯衫與灰色西褲，他說的話通俗易懂，演講時喜歡走到人群中，回答問題時，會扭頭與提問者對視，哪怕對方坐的地方需要他九十度側身。

這位是站在眾多巨頭背后的咨詢大師，在他近半世紀的管理咨詢生涯中，曾給通用電氣、福特、思科等世界五百強企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。信手拈來皆是與杰克·韋爾奇（通用電氣前CEO）、拉里·博西迪（霍尼韋爾前CEO）、邁克爾·戴爾之間關于人才管理的故事。《紐約時報》稱他是“美國商業(yè)傳奇”。

杰克·韋爾奇稱拉姆·查蘭“有一種罕見的能力，能夠從無意義的事情當中提煉出意義，并且以平靜和有效的方式傳遞給他人”。

拉姆·查蘭確有這方面的能力，他曾在機場與一位零售店主攀談，聊完之后，他對同伴說，這位店主有哪幾方面的優(yōu)勢，他干哪些事能干好。

在企業(yè)的轉型升級中，說服高管團隊和員工理解和執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)變革中最難的一件事，一是對過去的路徑依賴使得企業(yè)的高管團隊和員工的行為難以走出原有的邏輯，二是自己的團隊不理解，不少老牌巨頭在這個過程中倒下。“美國一些企業(yè)就沒有做成功，原因是他們的CEO沒有這樣的技能。但沃爾瑪，他們成功了，他們的新任CEO上臺之后，做了很多企業(yè)變革相關的事情，他擁有這種能力和勇氣，所以這兩年你會看到沃爾瑪業(yè)績非常好。”因此，CEO在轉型中要做的是兩件事，一是擁抱轉型，在現(xiàn)有公司的配置情況下來做，二是開一個新部門，在新部門上做轉型。

拉姆·查蘭全球合伙人楊懿梅說了一個故事，他們曾與華為做過交流，提到了轉型的問題。當時聚焦的問題是，將新業(yè)務放到老業(yè)務的平臺還是分開做。

她與查蘭建議后者，原因是老業(yè)務的負責人身上大多扛著很多指標。有一位企業(yè)家提出，他也想轉變，但麻袋背在身上頭都抬不起來，真的沒有余力了。“這時候就發(fā)現(xiàn)，像推動新的事情，必然要嘗試失敗探索。”楊懿梅說。

亞馬遜當年做kindle時，搭建的團隊中一位是核心高管，曾經負責傳統(tǒng)圖書銷售。亞馬遜CEO貝索斯和他談話，說從現(xiàn)在開始，把傳統(tǒng)業(yè)務的團隊都交出去。“我為什么不能兩邊都兼顧？”“你做新業(yè)務就要把老業(yè)務殺死，讓所有賣傳統(tǒng)書的人都失業(yè)。如果你兩邊做，很難做到，因為團隊分開、預算分開。”貝索斯回答。

合適的人才，在轉型時刻變得至關重要。“在這個快速變化、充滿不確定性的時代，人才管理模式必須變革。”拉姆·查蘭說，“人，一定先于企業(yè)戰(zhàn)略”。

他曾經與杰克·韋爾奇對話，彼時對方掌舵整個通用電氣。“你是個人，你是個了不起的人，這些戰(zhàn)略也是由人來制訂，一切以人為本。”在拉姆·查蘭看來，哪怕杰出如杰克·韋爾奇，也是個人，他制定戰(zhàn)略，由員工來執(zhí)行，一切都是人。因為，在組織中，可能只有2%的人，對組織產生的影響可能達到80%以上。

但如何識別這2%的人呢？

“這些人往往是吸引人才的吸鐵石，人才都愿意給他們打工。”拉姆·查蘭說。對于這樣的人才，他們可以在一些封閉的部門當中，依然能夠實現(xiàn)團隊合作，他們擅于聆聽，而且很多人喜歡找他們幫忙，是輪子的潤滑劑。

此外，這些人的思維方式是所謂的主人翁精神，把大局為重放在心里，一直思考的問題都是如何能夠從公司的利益出發(fā)，讓公司獲益，讓用戶獲益，這樣的思維不會過時。“很多人可能是為了名利，他們會接受這個職位，比如說很多人去美國華盛頓任職就是為了名利雙收。但是，他們可能真的并不在乎華盛頓。”拉姆·查蘭補充，“我希望大家要找的不是那些已經成熟的人才，而是一些潛力股。”

|對話|

經濟觀察報：目前很多中國企業(yè)創(chuàng)始人都面臨著交班的問題，可能有一個共同點，他們都是工業(yè)時代成長起來的企業(yè)，對于企業(yè)家如何做好交班有沒有什么建議？

拉姆·查蘭：關于如何找接班人有幾點，我想和創(chuàng)始人來分享，教授并不知道，包括在清華、哈佛的教授也沒有這樣的概念，除非他們自己有天生的才華才會探索到。

經濟觀察報：最近很多中國的公司都在發(fā)生一些組織變革，尤其是這些創(chuàng)始領導人，他們可能跟職業(yè)經理人會產生一些矛盾，一些觀點認為，未來10年這個矛盾會比較激烈，職業(yè)經理人會不會有可能退出這個舞臺，與此相對立的事業(yè)經理人，會不會成為未來的趨勢？

拉姆·查蘭：基本上所有的創(chuàng)始人都有一種特殊的才華，他們都有商業(yè)的敏感度，不是一個戰(zhàn)略，要記住這個說法。所謂的商業(yè)敏感、敏捷不是一個戰(zhàn)略，而是一種與生俱來的特質。包括街上的一些小販也許也有，當一個企業(yè)不斷地壯大、復雜之后，真正的創(chuàng)始人有種特殊的歸屬感、用人之道。

一定要確保職業(yè)經理人與創(chuàng)始人的溝通要通暢，同時這個職業(yè)經理人也要和創(chuàng)始人一樣有商業(yè)的敏感性。

創(chuàng)始人從頭做起，而新的CEO只想用好人，這就是彼此之間的差別，我們如何彌合這樣的矛盾？招募一個職業(yè)經理人，可能是內部或者外部招聘，這個人至少要先和創(chuàng)始人待上4、5個月，彼此溝通、彼此認識，直到創(chuàng)始人百分百覺得，這個人是合適的對象。

職業(yè)經理人也需要去了解創(chuàng)始人，彼此的理念、思維方式需要溝通。同時，他需要清楚創(chuàng)始人要找的特質。我之前和全球最大的一家視頻公司合作咨詢過，他們新招的CEO是一個專業(yè)的戰(zhàn)略家，但他沒有待多久。后來我們就要求CEO和創(chuàng)始人一定要走到一塊去溝通，因為賺錢是一種很特殊的功能。

經濟觀察報：您之前給GE（通用電氣）做過很長時間的咨詢，但這家公司最近也面臨著一些問題，怎么看？

拉姆·查蘭：我已經沒有做GE的咨詢了，但是問題我還是可以回答。GE基礎的一些架構、人員問題，大家會看到GE挺過來了。GE的基礎架構是很好的，在航空，包括像一些醫(yī)療器械是很優(yōu)秀的。我覺得他們的技術架構沒有任何問題。

作為曾經應該是全球最大的企業(yè)之一，GE的CEO和CFO也是戰(zhàn)略的合作伙伴。但市場展現(xiàn)出來，現(xiàn)在他們可能做得沒有那么好。整個企業(yè)的規(guī)模基本上砍了一半，包括像一些現(xiàn)金的斷流、戰(zhàn)略方面的失誤等。

GE現(xiàn)在在承受這個后果。2005年時有戰(zhàn)略失誤。GE當時賣掉了保險業(yè)務，但負債并沒有真正剝離，這也是GE當時產生巨大問題的原因，我們也不太清楚當時的CEO為什么要做這個決定。

第三個問題就是負債過高，沒有足夠的流動性。現(xiàn)在GE的主營業(yè)務其實還不錯，包括電力系統(tǒng)。我也相信明年初可能會慢慢恢復。他們現(xiàn)在已經在不斷清庫存了。

現(xiàn)在的CEO非常優(yōu)秀，他現(xiàn)在已經完全掌舵，只要解決現(xiàn)金流問題，還算沒有那么嚴峻。我還是比較有信心的，至少現(xiàn)在的CEO會扭轉之前的一些錯誤。