(圖片來源:圖蟲創(chuàng)意)
經濟觀察報 記者 陳伊凡 企業(yè)界的潮流隨著時代不斷更迭,而如今全球企業(yè)面臨的主題是轉型。
這是當下眾多企業(yè)面臨的共同問題。8月24日,他演講所在的長江商學院,位于北京的商業(yè)中心——東方新天地,全球四大會計師事務所的辦公大樓相鄰而立,以此為圓心,匯聚一批財富500強企業(yè)。“讓不確定性成為我們的朋友。”全球管理咨詢大師拉姆·查蘭這么回答。
當查蘭說這句話時,一批在工業(yè)時代成長起來的企業(yè)正在面臨智能時代的轉型。大洋彼岸的通用電氣正在經歷其艱難時刻,百年零售巨頭西爾斯申請破產。一些企業(yè)看到了機遇,IBM完成對開源企業(yè)紅帽的收購,布局數(shù)字化轉型的新商機。兩千多公里外的廣東,一批傳統(tǒng)制造業(yè)的老板們正在思考工廠的轉型升級。
外界或許對這位管理咨詢大師所知不多,畢竟這位“80后”衣著樸素——白襯衫與灰色西褲,他說的話通俗易懂,演講時喜歡走到人群中,回答問題時,會扭頭與提問者對視,哪怕對方坐的地方需要他九十度側身。
這位是站在眾多巨頭背后的咨詢大師,在他近半世紀的管理咨詢生涯中,曾給通用電氣、福特、思科等世界五百強企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。信手拈來皆是與杰克·韋爾奇(通用電氣前CEO)、拉里·博西迪(霍尼韋爾前CEO)、邁克爾·戴爾之間關于人才管理的故事。《紐約時報》稱他是“美國商業(yè)傳奇”。
杰克·韋爾奇稱拉姆·查蘭“有一種罕見的能力,能夠從無意義的事情當中提煉出意義,并且以平靜和有效的方式傳遞給他人”。
拉姆·查蘭確有這方面的能力,他曾在機場與一位零售店主攀談,聊完之后,他對同伴說,這位店主有哪幾方面的優(yōu)勢,他干哪些事能干好。
在企業(yè)的轉型升級中,說服高管團隊和員工理解和執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略,往往是企業(yè)變革中最難的一件事,一是對過去的路徑依賴使得企業(yè)的高管團隊和員工的行為難以走出原有的邏輯,二是自己的團隊不理解,不少老牌巨頭在這個過程中倒下。“美國一些企業(yè)就沒有做成功,原因是他們的CEO沒有這樣的技能。但沃爾瑪,他們成功了,他們的新任CEO上臺之后,做了很多企業(yè)變革相關的事情,他擁有這種能力和勇氣,所以這兩年你會看到沃爾瑪業(yè)績非常好。”因此,CEO在轉型中要做的是兩件事,一是擁抱轉型,在現(xiàn)有公司的配置情況下來做,二是開一個新部門,在新部門上做轉型。
拉姆·查蘭全球合伙人楊懿梅說了一個故事,他們曾與華為做過交流,提到了轉型的問題。當時聚焦的問題是,將新業(yè)務放到老業(yè)務的平臺還是分開做。
她與查蘭建議后者,原因是老業(yè)務的負責人身上大多扛著很多指標。有一位企業(yè)家提出,他也想轉變,但麻袋背在身上頭都抬不起來,真的沒有余力了。“這時候就發(fā)現(xiàn),像推動新的事情,必然要嘗試失敗探索。”楊懿梅說。
亞馬遜當年做kindle時,搭建的團隊中一位是核心高管,曾經負責傳統(tǒng)圖書銷售。亞馬遜CEO貝索斯和他談話,說從現(xiàn)在開始,把傳統(tǒng)業(yè)務的團隊都交出去。“我為什么不能兩邊都兼顧?”“你做新業(yè)務就要把老業(yè)務殺死,讓所有賣傳統(tǒng)書的人都失業(yè)。如果你兩邊做,很難做到,因為團隊分開、預算分開。”貝索斯回答。
合適的人才,在轉型時刻變得至關重要。“在這個快速變化、充滿不確定性的時代,人才管理模式必須變革。”拉姆·查蘭說,“人,一定先于企業(yè)戰(zhàn)略”。
他曾經與杰克·韋爾奇對話,彼時對方掌舵整個通用電氣。“你是個人,你是個了不起的人,這些戰(zhàn)略也是由人來制訂,一切以人為本。”在拉姆·查蘭看來,哪怕杰出如杰克·韋爾奇,也是個人,他制定戰(zhàn)略,由員工來執(zhí)行,一切都是人。因為,在組織中,可能只有2%的人,對組織產生的影響可能達到80%以上。
但如何識別這2%的人呢?
“這些人往往是吸引人才的吸鐵石,人才都愿意給他們打工。”拉姆·查蘭說。對于這樣的人才,他們可以在一些封閉的部門當中,依然能夠實現(xiàn)團隊合作,他們擅于聆聽,而且很多人喜歡找他們幫忙,是輪子的潤滑劑。
此外,這些人的思維方式是所謂的主人翁精神,把大局為重放在心里,一直思考的問題都是如何能夠從公司的利益出發(fā),讓公司獲益,讓用戶獲益,這樣的思維不會過時。“很多人可能是為了名利,他們會接受這個職位,比如說很多人去美國華盛頓任職就是為了名利雙收。但是,他們可能真的并不在乎華盛頓。”拉姆·查蘭補充,“我希望大家要找的不是那些已經成熟的人才,而是一些潛力股。”
|對話|
經濟觀察報:目前很多中國企業(yè)創(chuàng)始人都面臨著交班的問題,可能有一個共同點,他們都是工業(yè)時代成長起來的企業(yè),對于企業(yè)家如何做好交班有沒有什么建議?
拉姆·查蘭:關于如何找接班人有幾點,我想和創(chuàng)始人來分享,教授并不知道,包括在清華、哈佛的教授也沒有這樣的概念,除非他們自己有天生的才華才會探索到。
經濟觀察報:最近很多中國的公司都在發(fā)生一些組織變革,尤其是這些創(chuàng)始領導人,他們可能跟職業(yè)經理人會產生一些矛盾,一些觀點認為,未來10年這個矛盾會比較激烈,職業(yè)經理人會不會有可能退出這個舞臺,與此相對立的事業(yè)經理人,會不會成為未來的趨勢?
拉姆·查蘭:基本上所有的創(chuàng)始人都有一種特殊的才華,他們都有商業(yè)的敏感度,不是一個戰(zhàn)略,要記住這個說法。所謂的商業(yè)敏感、敏捷不是一個戰(zhàn)略,而是一種與生俱來的特質。包括街上的一些小販也許也有,當一個企業(yè)不斷地壯大、復雜之后,真正的創(chuàng)始人有種特殊的歸屬感、用人之道。
一定要確保職業(yè)經理人與創(chuàng)始人的溝通要通暢,同時這個職業(yè)經理人也要和創(chuàng)始人一樣有商業(yè)的敏感性。
創(chuàng)始人從頭做起,而新的CEO只想用好人,這就是彼此之間的差別,我們如何彌合這樣的矛盾?招募一個職業(yè)經理人,可能是內部或者外部招聘,這個人至少要先和創(chuàng)始人待上4、5個月,彼此溝通、彼此認識,直到創(chuàng)始人百分百覺得,這個人是合適的對象。
職業(yè)經理人也需要去了解創(chuàng)始人,彼此的理念、思維方式需要溝通。同時,他需要清楚創(chuàng)始人要找的特質。我之前和全球最大的一家視頻公司合作咨詢過,他們新招的CEO是一個專業(yè)的戰(zhàn)略家,但他沒有待多久。后來我們就要求CEO和創(chuàng)始人一定要走到一塊去溝通,因為賺錢是一種很特殊的功能。
經濟觀察報:您之前給GE(通用電氣)做過很長時間的咨詢,但這家公司最近也面臨著一些問題,怎么看?
拉姆·查蘭:我已經沒有做GE的咨詢了,但是問題我還是可以回答。GE基礎的一些架構、人員問題,大家會看到GE挺過來了。GE的基礎架構是很好的,在航空,包括像一些醫(yī)療器械是很優(yōu)秀的。我覺得他們的技術架構沒有任何問題。
作為曾經應該是全球最大的企業(yè)之一,GE的CEO和CFO也是戰(zhàn)略的合作伙伴。但市場展現(xiàn)出來,現(xiàn)在他們可能做得沒有那么好。整個企業(yè)的規(guī)模基本上砍了一半,包括像一些現(xiàn)金的斷流、戰(zhàn)略方面的失誤等。
GE現(xiàn)在在承受這個后果。2005年時有戰(zhàn)略失誤。GE當時賣掉了保險業(yè)務,但負債并沒有真正剝離,這也是GE當時產生巨大問題的原因,我們也不太清楚當時的CEO為什么要做這個決定。
第三個問題就是負債過高,沒有足夠的流動性。現(xiàn)在GE的主營業(yè)務其實還不錯,包括電力系統(tǒng)。我也相信明年初可能會慢慢恢復。他們現(xiàn)在已經在不斷清庫存了。
現(xiàn)在的CEO非常優(yōu)秀,他現(xiàn)在已經完全掌舵,只要解決現(xiàn)金流問題,還算沒有那么嚴峻。我還是比較有信心的,至少現(xiàn)在的CEO會扭轉之前的一些錯誤。
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