陳歆磊/文 COSTCO是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象，也是我一直在課堂里作為定價(jià)的案例。過(guò)去中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)它還比較陌生，隨著第一家門店在上海開(kāi)業(yè)，COSTCO這個(gè)此前對(duì)大部分中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)非常陌生的外國(guó)商超品牌，一夜之間火了。

隨著COSTCO的熱度升溫，它的會(huì)員制、SKU管理、供應(yīng)鏈、成本控制等等，都有文章對(duì)其進(jìn)行了分析。而大家最感興趣的是它的盈利模式，即COSTCO是一家靠會(huì)員費(fèi)掙錢的公司，這點(diǎn)直接展示在財(cái)報(bào)上。如表所示，2014年-2018年， COSTCO的純利潤(rùn)占會(huì)員費(fèi)收入的比例分別為 84.8% (2014), 93.8% (2015), 88.8% (2016), 93.9% (2016), 99.7% (2017)。

從財(cái)報(bào)可見(jiàn)，COSTCO的確是靠會(huì)員費(fèi)來(lái)掙利潤(rùn)的，但是它如何做到這點(diǎn)的呢？

第一問(wèn)：會(huì)員費(fèi)如何掙出掙利潤(rùn)？

會(huì)員制由來(lái)已久，主要的目的有三個(gè)：一，現(xiàn)金流回籠。二，營(yíng)銷手段用來(lái)套牢客戶，所謂的lock-in。三，定價(jià)手段以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。過(guò)去搞會(huì)員制主要是出于前兩點(diǎn)，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，定價(jià)的目的越來(lái)越突出。而這恰恰是大多人談到會(huì)員經(jīng)濟(jì)時(shí)，容易忽略的要點(diǎn)。

本質(zhì)上會(huì)員費(fèi)是我們所說(shuō)的兩部定價(jià)法(two-part tariff)，即價(jià)格結(jié)構(gòu)分為兩部分，一個(gè)是單價(jià)，另一個(gè)是固定價(jià)，例如會(huì)員費(fèi)。由于顧客的差異化，單一價(jià)格會(huì)導(dǎo)致兩部分利潤(rùn)損失：價(jià)格一方面對(duì)某些顧客過(guò)高，失去了生意；另一方面對(duì)某些顧客過(guò)低，錢賺少了。解決這個(gè)問(wèn)題的方法很多，兩部定價(jià)法是其中之一。在極端情況下，單價(jià)可以直接定為成本價(jià)，也就是賣貨不賺錢，但是利潤(rùn)全部從會(huì)員費(fèi)來(lái)，而COSTCO的財(cái)報(bào)顯示這家公司就是這么做的。

當(dāng)然，以成本價(jià)賣貨并不能保證會(huì)員制一定成功，因?yàn)檎l(shuí)都能以成本價(jià)來(lái)賣，關(guān)鍵是你的成本價(jià)要有優(yōu)勢(shì)。換言之，如果要消費(fèi)者支付額外的會(huì)員費(fèi)，商家首先要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。COSTCO的體量使得它能夠在供應(yīng)鏈上拿到低于對(duì)手的價(jià)格，COSTCO通過(guò)各種手段把毛利率做得極低，通常僅有10-11%，比同行低10個(gè)點(diǎn)。那么COSTCO從這10個(gè)點(diǎn)里拿回多少呢？財(cái)報(bào)顯示得很清楚，平均是2.2個(gè)點(diǎn)左右。

所以，總結(jié)下來(lái)COSTCO的模式似乎很簡(jiǎn)單，通過(guò)多方面的努力讓顧客來(lái)這里消費(fèi)比去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里節(jié)約10%，然后以會(huì)員費(fèi)的方式回收其中的五分之一。

實(shí)際上事情還沒(méi)那么簡(jiǎn)單，上面講的都是平均值，但顧客花費(fèi)有高有低。花費(fèi)高的沒(méi)問(wèn)題，會(huì)員費(fèi)早掙回來(lái)了。而且事實(shí)上如果大家花費(fèi)都高，那說(shuō)明會(huì)員費(fèi)可能低了，以后可以漲點(diǎn)。但是對(duì)于花費(fèi)低的顧客，就有可能不續(xù)費(fèi)了。因此，如何保證低消費(fèi)的顧客也會(huì)續(xù)費(fèi)就成為一個(gè)重要的任務(wù)。在這點(diǎn)上，不光是價(jià)格，SKU的選擇就很重要了。

2018年COSTCO在美國(guó)和加拿大的續(xù)費(fèi)率為90%，其他地區(qū)為88%。其中很重要的一個(gè)原因就是COSTCO的SKU搭配很成功，使得顧客感覺(jué)總有幾樣?xùn)|西是要在COSTCO買的，因此愿意付出幾十塊錢的年費(fèi)來(lái)買個(gè)便利。筆者在北美生活十幾年，是COSTCO的忠實(shí)客戶。回國(guó)后還將COSTCO的會(huì)員保存了三年，只是為了個(gè)便利。

第二問(wèn)：COSTCO成功的關(guān)鍵詞是什么？

但是在中國(guó)，對(duì)COSTCO來(lái)說(shuō)，保持在其他地區(qū)的高續(xù)費(fèi)率可能是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。COSTCO的消費(fèi)模式與中國(guó)傳統(tǒng)的消費(fèi)模式截然不同，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)講究新鮮和交通便捷。而COSTCO商品的特點(diǎn)是大包裝，并且選址在郊區(qū)，不在中國(guó)消費(fèi)者本地生活的生活圈內(nèi)。

因此，能夠讓中國(guó)消費(fèi)者愿意每周驅(qū)車到位于郊區(qū)的COSTCO選購(gòu)的重要理由之一一定是其獨(dú)一無(wú)二的SKU組合。對(duì)比沃爾瑪三萬(wàn)個(gè)以上的SUK，COSTCO作為倉(cāng)儲(chǔ)式超市，SKU很少，只有三四千個(gè)。因此，在低SKU的條件下，選出適合中國(guó)消費(fèi)者的SKU組合，是保證中國(guó)消費(fèi)者留存，并且唯一選擇COSTCO的核心所在。畢竟，便宜的茅臺(tái)和名牌包不可能持續(xù)。

好的SKU組合，不僅僅是便宜，而是具有獨(dú)特性，是生活中的剛需。COSTCO的獨(dú)特SKU組合是指除了COSTCO以外，其他任何地方相同的SKU都沒(méi)有可以與其相提并論的低價(jià)和吸引力。找到這樣的痛點(diǎn)SKU組合后，才能保證前端上讓中國(guó)消費(fèi)者覺(jué)得會(huì)員費(fèi)的繳納是物有所值的，從而保證了續(xù)費(fèi)率。

COSTCO能夠保證其SKU組合的獨(dú)一無(wú)二性的后端支撐在于他的巨大供應(yīng)鏈，這個(gè)巨大供應(yīng)鏈能夠保證體量足夠大的同時(shí)，把價(jià)格壓到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望洋興嘆的地步，能夠給予其用戶COSTCO的商品就是便宜，我就是需要到COSTCO才能買到的體驗(yàn)。

COSTCO后端的強(qiáng)力支撐還體現(xiàn)于，在保證供應(yīng)鏈上低價(jià)的同時(shí)，COSTCO還能夠保證商品的質(zhì)量足夠優(yōu)秀，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量低價(jià)格，從而做到一枝獨(dú)秀。比如COSTCO賣的干貨、麥片、廚具、杯子等，質(zhì)量好，價(jià)格也非常便宜。以我自己的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)為例，我曾經(jīng)在COSTCO買了一口意大利進(jìn)口的鍋，27美元，簡(jiǎn)直是物美價(jià)廉的極致體驗(yàn)，反觀我后來(lái)在國(guó)內(nèi)買的產(chǎn)品，不僅價(jià)格更高，沒(méi)有可比性，而且拿起來(lái)輕飄飄的就像一張鐵皮。

COSTCO是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，它的模式可以被復(fù)制，但是獨(dú)特性卻很難被取代。因?yàn)镃OSTCO的體量決定了其他對(duì)手很難拿不到供應(yīng)鏈上同等低的價(jià)格，這也是COSTCO設(shè)置的規(guī)模壁壘所在。中國(guó)公司的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，如果沒(méi)有相應(yīng)的壁壘存在，COSTCO無(wú)法做到業(yè)態(tài)常青。從自有品牌的角度，COSTCO的自有品牌的SKU占比是25%，沃爾瑪在30%多，區(qū)別不大，差異化體現(xiàn)在獨(dú)特的SKU組合，以及規(guī)模壁壘帶來(lái)的低價(jià)吸引力。

第三問(wèn)：COSTCO會(huì)給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)什么變化？

COSTCO會(huì)成功嗎？這個(gè)問(wèn)題大家都在問(wèn)，各種觀點(diǎn)都有，的確比較難回答，我們這里可以簡(jiǎn)單做一個(gè)估算。根據(jù)COSTCO 2018年報(bào)，全球有762家店，平均面積1.6萬(wàn)平方米。平均每個(gè)店有6.77萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，銷售收入1.16~1.90億美元（新店比老店銷售收入要低），平均下來(lái)是1.82億美元，其中每個(gè)會(huì)員貢獻(xiàn)了2682美元。

如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)反推，目前中國(guó)的會(huì)員費(fèi)是299元人民幣。假設(shè)也跟國(guó)外一樣，會(huì)員費(fèi)占比為2.27%（2018數(shù)據(jù)），那么每個(gè)會(huì)員的年消費(fèi)應(yīng)為1.1萬(wàn)人民幣。也就是每月接近900元，這個(gè)還是比較合理的。另外，如果單店收入也達(dá)到國(guó)外平均水平，那么大約需要11.5萬(wàn)會(huì)員。這個(gè)很有挑戰(zhàn)，但也不是不可能。山姆會(huì)員店目前在華的單店平均會(huì)員數(shù)是接近9萬(wàn)。

前一陣子各種消息似乎都在暗示線下零售業(yè)的頹敗，而COSTCO的短期爆紅給中國(guó)零售市場(chǎng)打了一劑強(qiáng)心劑。我始終認(rèn)為，合理的零售市場(chǎng)應(yīng)該是線上線下的有機(jī)結(jié)合，完全由電商來(lái)主導(dǎo)未必合理。但是中國(guó)零售市場(chǎng)線下部分先天不足，因此一直被線上打得很被動(dòng)。COSTCO的進(jìn)入，高島屋的“死而復(fù)生”，希望能給這個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)一些新的變化。它們?nèi)绻晒α耍瑢?duì)整個(gè)線下實(shí)體零售業(yè)都會(huì)是好的啟示。

（作者系上海高級(jí)金融學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授）