（圖片來(lái)源：IC Photo）

【超級(jí)平臺(tái)】

陳永偉/文

2006年的一天，黃光裕突然現(xiàn)身南京的鐘山高爾夫球場(chǎng)。雖然經(jīng)過(guò)多年的打拼，黃光裕早已躋身財(cái)富新貴之列，但對(duì)于高爾夫這項(xiàng)所謂的貴族運(yùn)動(dòng)，他卻并不感興趣。此次他專程遠(yuǎn)道趕來(lái)，當(dāng)然也不是學(xué)著別的富人那樣附庸風(fēng)雅、打球玩樂，而是要和他的老對(duì)手張近東談一筆生意：收購(gòu)蘇寧。不久之前，黃光裕剛剛以52.68億港元的價(jià)格鯨吞了永樂家電，將家電零售市場(chǎng)上國(guó)美、蘇寧、永樂的三足鼎立改寫為了國(guó)美和蘇寧之間的“美蘇爭(zhēng)霸”。如果可以順勢(shì)拿下蘇寧，那么國(guó)美就可以一統(tǒng)國(guó)內(nèi)家電零售的江山。

然而，黃光裕的這場(chǎng)乘興而來(lái)，卻換回了一個(gè)敗興而歸。當(dāng)他向張近東拋出了收購(gòu)蘇寧的建議后，收到了一個(gè)十分強(qiáng)硬的回復(fù)：“你不要買蘇寧，我做不過(guò)你就送給你。買，你是買不起的！”

從當(dāng)時(shí)的局勢(shì)看，張近東的強(qiáng)硬回復(fù)似乎有點(diǎn)兒虛張聲勢(shì)。當(dāng)時(shí)的分析估計(jì)，國(guó)美買下蘇寧，或許只是時(shí)間問(wèn)題。然而，事情卻沒有向著人們預(yù)料的方向發(fā)展。兩年之后，黃光裕由于操縱股價(jià)而鋃鐺入獄。同年，蘇寧以498.97億元的銷售額反超國(guó)美（國(guó)美當(dāng)年銷售額為491.03億元）。此后，蘇寧一路高歌，國(guó)美則因?yàn)槭チ遂`魂人物而一蹶不振。

但就當(dāng)大家都認(rèn)為黃光裕和張近東這對(duì)業(yè)界CP會(huì)從此別過(guò)，相忘于江湖時(shí)，現(xiàn)實(shí)卻和人們又和人們開了一個(gè)玩笑。時(shí)隔十多年，張、黃二人又同時(shí)出現(xiàn)在了媒體的聚光當(dāng)下。黃光裕結(jié)束了牢獄之災(zāi)，歸來(lái)依然意氣風(fēng)發(fā)，號(hào)稱要在18個(gè)月內(nèi)讓國(guó)美重回巔峰；而張近東則由于資金緊缺，可能要賣掉蘇寧易購(gòu)23%的股份——當(dāng)然，買家不是黃光裕，而是深圳國(guó)資。有評(píng)論人士驚呼：沒想到張近東辛苦經(jīng)營(yíng)了十幾年，竟然還沒有混過(guò)獄中的黃光裕！

情況真是這樣嗎？過(guò)去十幾年中，國(guó)美和蘇寧這兩大家電零售巨頭究竟何以至此？在經(jīng)營(yíng)中，它們分別做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么？它們的未來(lái)又分別會(huì)怎樣？

時(shí)運(yùn)變遷，錯(cuò)失電商

在線下零售時(shí)代，成立于1987年的國(guó)美和成立于1990年的蘇寧是毫無(wú)爭(zhēng)議的Top2。彼時(shí)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)十幾年的改革開放已經(jīng)獲得了一定的發(fā)展，人們手里開始有了一些閑錢，對(duì)于生活品質(zhì)的追求漸漸出現(xiàn)，市場(chǎng)上對(duì)家電的需求開始增長(zhǎng)。不過(guò)，從總體上看，當(dāng)時(shí)大部分人依然是“價(jià)格敏感型”，在對(duì)家電的質(zhì)量有一定要求的同時(shí)，最為看重的就是價(jià)格。

在需求的召喚下，國(guó)美和蘇寧應(yīng)運(yùn)而生。在當(dāng)時(shí)看，這兩家企業(yè)可謂是非常新銳的物種：在城市的繁華地帶開設(shè)大型門店，家電品類齊全，同時(shí)價(jià)格還要比百貨商場(chǎng)低上一大截。憑借以上特點(diǎn)，兩家企業(yè)吸引到了眾多客戶。除了銷售經(jīng)營(yíng)外，這兩家企業(yè)還把資本運(yùn)作這種新型的打法用了起來(lái)，運(yùn)用所謂的“類金融模式”積極擴(kuò)張，然后再用擴(kuò)張去吸引資本。通過(guò)這種當(dāng)時(shí)令人耳目一新的打法，兩家企業(yè)很快成了當(dāng)時(shí)的巨無(wú)霸。當(dāng)然，相比之下，黃光裕玩得更加激進(jìn)，因而不小心翻了船，被判了刑。

黃光裕入獄之后，蘇寧沒有懸念地迅速超過(guò)國(guó)美，成為了家電零售的老大。不過(guò)，就在蘇寧登頂?shù)耐瑫r(shí)，一股顛覆的力量悄悄形成。這股力量就是電商。

20世紀(jì)的頭幾年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)的逐步普及，電商這種新的商業(yè)形態(tài)也開始逐漸被人們所熟悉。阿里巴巴、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫慌娚唐髽I(yè)，如雨后春筍一般在中國(guó)的大地上出現(xiàn)。最初，受制于網(wǎng)絡(luò)、物流等基礎(chǔ)條件的限制，電商的發(fā)展并不被人看好。在多數(shù)人眼中，上網(wǎng)購(gòu)物是“極客”才喜歡的生活方式，并不會(huì)對(duì)線下實(shí)體零售產(chǎn)生多大影響。但很快，電商就向人們證明了自己強(qiáng)大的生命力，消費(fèi)者們不僅迅速學(xué)會(huì)了在網(wǎng)上購(gòu)買小件商品，而且也漸漸接受了在網(wǎng)上購(gòu)買家電等大件商品。

和傳統(tǒng)的線下零售相比，電商零售在成本上具有很大的優(yōu)勢(shì)。這就決定了相比于線下零售，電商可以有更大的價(jià)格回旋空間。這樣一來(lái)，過(guò)去以低價(jià)為主要競(jìng)爭(zhēng)策略的蘇寧、國(guó)美等傳統(tǒng)家電零售商們?cè)镜膬?yōu)勢(shì)就逐漸轉(zhuǎn)成了劣勢(shì)。當(dāng)然，中國(guó)的市場(chǎng)很大。開始時(shí)，電商和線下零售還是井水不犯河水。但到了2010年前后，電商就開始不甘于線上的地盤了，它們要用自己的優(yōu)勢(shì)對(duì)線下零售發(fā)起攻擊，借以確立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

電商挑戰(zhàn)傳統(tǒng)家電零售的一個(gè)標(biāo)志性事件是2012年的“815價(jià)格戰(zhàn)”。打響這場(chǎng)戰(zhàn)役第一槍的是京東。2012年8月14日，劉強(qiáng)東連發(fā)三條微博，表示要從次日開始對(duì)蘇寧發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)補(bǔ)貼讓自己所有商品的價(jià)格都要低于對(duì)方。對(duì)于劉強(qiáng)東的挑釁，蘇寧方面很快就給出了強(qiáng)硬的回應(yīng)，表明自己的價(jià)格一定會(huì)低于京東，如果消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)京東價(jià)格更低，就可以補(bǔ)差價(jià)。一場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)在8月15日如期開打。無(wú)論是京東還是蘇寧，都大幅調(diào)整了自己旗下的商品價(jià)格，平均降價(jià)達(dá)到了10%左右。由于降價(jià)過(guò)快，導(dǎo)致訪問(wèn)量過(guò)大，當(dāng)時(shí)蘇寧的主頁(yè)甚至出現(xiàn)了崩潰，而京東方面則由于訂單過(guò)多，出現(xiàn)了庫(kù)存不足，遲遲不能發(fā)貨的情況。最終，在監(jiān)管部門的介入之下，這場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)才草草收?qǐng)觥?/p>

對(duì)于這場(chǎng)“815價(jià)格戰(zhàn)”，坊間有很多說(shuō)法。有人認(rèn)為，這是京東先發(fā)制人，對(duì)蘇寧這個(gè)老大哥發(fā)起的一次打擊，因?yàn)榫驮谶@場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生之前，蘇寧剛剛發(fā)了一筆數(shù)十億的公司債，并且有證據(jù)表明，其舉債的目的就是要對(duì)京東發(fā)動(dòng)價(jià)格偷襲。但也有人認(rèn)為，這場(chǎng)所謂的大戰(zhàn)是京東和蘇寧之間為相互造勢(shì)而唱的雙簧。理由是在兩家的商品中，重合的僅是一小部分，因此對(duì)于最低價(jià)的爭(zhēng)奪，其實(shí)對(duì)雙方的影響都不太大。至于哪種說(shuō)法才是真相，現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)法考證。但有一點(diǎn)比較明確，在這場(chǎng)大戰(zhàn)中，京東在聲勢(shì)上確實(shí)占據(jù)了主動(dòng)。這就是在對(duì)市場(chǎng)宣告，時(shí)代已經(jīng)變了，以蘇寧、國(guó)美等傳統(tǒng)零售主導(dǎo)的家電零售已經(jīng)成為過(guò)去，電商才是未來(lái)。

那么，難道蘇寧、國(guó)美們就沒有注意過(guò)電商的潛力嗎？當(dāng)然不是。早在2002年，黃光裕就以自己敏銳的直覺，感覺到了電商的前景，在國(guó)美內(nèi)部成立了電商部門，2003年就實(shí)現(xiàn)了線上支付，到2005年時(shí)線上銷售額就達(dá)到了4億，這在那個(gè)時(shí)代已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。而反觀后來(lái)風(fēng)光無(wú)限的京東，則是在2004年才開始電商業(yè)務(wù)，對(duì)比國(guó)美，算是后知后覺。蘇寧呢，要略微晚一些。它是從2005年開始自己的B2C業(yè)務(wù)，介入電商的。但考慮到其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的積累要遠(yuǎn)好于京東，在進(jìn)軍電商時(shí)間上的略微落后，也倒算不上什么巨大的后發(fā)劣勢(shì)。

但既然如此，又是什么原因?qū)е铝颂K寧、國(guó)美這樣在傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)上運(yùn)作良好的企業(yè)，終究還是沒有趕上電商帶來(lái)的機(jī)會(huì)呢？我想，原因是多方面的。

首先，線上和線下之間的玩法存在著巨大的差別，這讓蘇寧和國(guó)美很不適應(yīng)。正如前面所說(shuō)的，在線下零售時(shí)代，制勝的關(guān)鍵就是價(jià)格和區(qū)位，只要企業(yè)圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵去組織資源和戰(zhàn)略，就不難在市場(chǎng)上贏得一席之地。而線上的打法則不同。一方面，線上的成本結(jié)構(gòu)和線下有巨大的差異。線下零售中門店成本是巨大的，而在線上，這一塊成本則不再存在。對(duì)應(yīng)的，對(duì)于線上零售來(lái)講，物流等原本相對(duì)次要的因素，則會(huì)成為關(guān)鍵。另一方面，相比于傳統(tǒng)零售，電商的打法要遠(yuǎn)為靈活。傳統(tǒng)零售對(duì)利潤(rùn)的要求很嚴(yán)，因而要用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，唯一的辦法就是去壓成本；線上的零售也玩低價(jià)，但更多的卻是用局部的低價(jià)來(lái)吸引流量，最后進(jìn)行交叉補(bǔ)貼。作為傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的勝利者，蘇寧和國(guó)美就好像熟悉了春秋時(shí)代貴族戰(zhàn)爭(zhēng)的將軍，一旦來(lái)到了兵不厭詐的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，就難免節(jié)節(jié)敗退。

其次，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中有很大的積累，在電商時(shí)代反而成為了蘇寧和國(guó)美拋不掉的負(fù)擔(dān)。毫無(wú)疑問(wèn)，在傳統(tǒng)的線下零售時(shí)代，蘇寧和國(guó)美是成功的，這些成功為它們積累起了巨大的資本。如果應(yīng)用得當(dāng)，這些資本足以使它們?cè)陔娚虝r(shí)代勝出。但與此同時(shí)，這些資本的維護(hù)又是有代價(jià)的，要想保住它們，就會(huì)給資源、戰(zhàn)略造成更大的約束，使得在電商時(shí)代難以放開手腳，最終不得不陷入了克里斯滕所說(shuō)的“創(chuàng)新者的窘境”。以蘇寧為例，在很長(zhǎng)時(shí)間里，它都奉行“雙線同價(jià)”的理念，要求線上線下同一價(jià)格。站在蘇寧的角度，這很明顯是想保證自己在電商業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的同時(shí)，不損害其線下的基本盤。但由于線上線下的成本本來(lái)就不一樣，強(qiáng)行的一價(jià)原則反而讓其變得十分被動(dòng)。按照哪個(gè)的成本來(lái)定價(jià)呢？按照線下吧，成本高了，會(huì)導(dǎo)致線上的價(jià)格比不過(guò)電商競(jìng)爭(zhēng)者；按照線上的吧，線下有可能會(huì)虧損。由于蘇寧在線下的積累實(shí)在太好了，所以在現(xiàn)實(shí)中，它似乎還是選擇了線下為重的態(tài)度，而這在很大程度上造成了最后其在線上的被動(dòng)。

再次，由于電商力量逐漸展現(xiàn)，因而資本市場(chǎng)對(duì)其的青睞要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售，這使得它們很容易拿到資金的支持。據(jù)報(bào)道，蘇寧曾一直很難理解，為什么京東一直都在虧損，但卻好像有用不完的錢，而自己一直盈利，但花錢的時(shí)候卻還是捉襟見肘。這個(gè)問(wèn)題，在當(dāng)時(shí)看來(lái)確實(shí)不容易回答，但如果我們理解了線上線下的不同邏輯，它其實(shí)并不難解答。

總而言之，在各方面力量的作用之下，蘇寧和國(guó)美這些在線下零售時(shí)代叱咤風(fēng)云的企業(yè)，盡管做電商并不晚，但卻早發(fā)晚至，在電商時(shí)代到來(lái)時(shí)落了伍。

探路迷途，蘇寧受困

當(dāng)然，也不能說(shuō)傳統(tǒng)的巨頭就沒有對(duì)新商業(yè)時(shí)代的思索。由于歷史的原因，我們已經(jīng)無(wú)法知道如果黃光裕面臨電商的超越，究竟會(huì)如何進(jìn)行反應(yīng)，但張近東在和電商的交火中，卻嘗試著提出了自己的打法，那就是O2O，線上線下融合。根據(jù)張近東的理解，所謂的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是做個(gè)網(wǎng)站、做個(gè)app就成了，是要能夠綜合應(yīng)用線上線下的優(yōu)勢(shì)。線下的門店看起來(lái)已經(jīng)落后于時(shí)代，但對(duì)于大件商品來(lái)說(shuō)，它依然是很重要的體驗(yàn)場(chǎng)所。通過(guò)在這些門店引入VR、AR等技術(shù)，可以給消費(fèi)者帶來(lái)非常好的體驗(yàn)，刺激消費(fèi)者購(gòu)買的欲望。與此同時(shí)，蘇寧還突破原有的業(yè)務(wù)范圍，從家電轉(zhuǎn)向全產(chǎn)品，不斷地“+商品”。在很短的時(shí)間內(nèi)，蘇寧就收購(gòu)紅孩子母嬰、PPTV、滿座網(wǎng)，開起了超市公司、金融公司，還買了球隊(duì)。根據(jù)張近東的設(shè)想，在經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)整后，蘇寧將成為中國(guó)的“亞馬遜+沃爾瑪”。

蘇寧的這套打法好不好呢？我們現(xiàn)在還很難對(duì)其蓋棺定論，但其問(wèn)題卻是很明顯的。

一方面，這套打法實(shí)在是太花錢了。在2012年前后，蘇寧手里其實(shí)是握有大筆現(xiàn)金的。但經(jīng)過(guò)一輪輪的“買買買”后，蘇寧不光花完了手里的現(xiàn)金，還背上了較高債務(wù)。這些“買買買”的效果怎么樣呢？坦白說(shuō)，不怎么樣。以收購(gòu)球隊(duì)為例：我猜想這個(gè)決策的出臺(tái)，絕不是張近東的個(gè)人好惡，而是看中了體育市場(chǎng)的商機(jī)。從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，體育市場(chǎng)確實(shí)潛力巨大。但在中國(guó)當(dāng)前的環(huán)境下，這一產(chǎn)業(yè)還遠(yuǎn)沒有發(fā)展起來(lái)，根本不能帶來(lái)想象的收益。尤其是疫情到來(lái)后，賽事受阻、觀眾驟降，只能坐地賠本。

另一方面，盡管蘇寧的這套打法看起來(lái)似乎和阿里、騰訊、京東等公司拋出的零售改革方案很類似，都是把線上線下打通。但是，那些互聯(lián)網(wǎng)公司的方案從本質(zhì)上看都是圍繞流量展開的，爭(zhēng)奪流量、利用流量是這些方案的核心。而蘇寧的方案里，更多只是采用了網(wǎng)絡(luò)工具，卻忽略了流量這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，四面出擊，攤子鋪的很大，但正向反饋卻遲遲沒有出現(xiàn)。

“美蘇”實(shí)力，孰強(qiáng)孰弱

隨著黃光裕的出獄，外界對(duì)于國(guó)美未來(lái)業(yè)績(jī)的預(yù)期出現(xiàn)了大幅好轉(zhuǎn)，國(guó)美股價(jià)一路飆升。相形之下，蘇寧變賣股份的行為卻讓人對(duì)其感受到了諸多的不安。有人說(shuō)，國(guó)美王者歸來(lái)，重新超越蘇寧應(yīng)該不會(huì)太久。但情況真是這樣嗎？且讓我們先把兩家的家底做一下對(duì)比。

根據(jù)尼爾森發(fā)布的《2020年3C家電行業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》，在2020年上半年，京東、蘇寧和天貓占據(jù)了中國(guó)家電零售的前三，其市場(chǎng)份額分別為28.9%、21.8%和14.2%。而國(guó)美雖然排名第四，但其市場(chǎng)份額僅有5.4%，與前三相差甚遠(yuǎn)。

從營(yíng)收看呢，蘇寧的優(yōu)勢(shì)似乎更為明顯。從2016年到2019年，蘇寧的營(yíng)收分別為 1485.85億、1879.28億、2453.11億和2692.29億，年平均增長(zhǎng)率高達(dá)22%，而在對(duì)應(yīng)的年份中，國(guó)美的營(yíng)收則為 766.95億、715.75億、643.56億和594.83億，不僅體量上遠(yuǎn)低于蘇寧，還呈現(xiàn)出了年平均-8%的負(fù)增長(zhǎng)。在2020年上半年，蘇寧和國(guó)美的總營(yíng)收分別為1184.24億和190.75億，國(guó)美的營(yíng)收已經(jīng)下降到了僅為蘇寧的16%。不久前，蘇寧剛剛公布了2020年的全年?duì)I收為2584.59億，比2019年同比下降4%。考慮到疫情影響，這個(gè)數(shù)字其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。國(guó)美的數(shù)據(jù)還沒有公布，但根據(jù)預(yù)計(jì)，其2020年全年的營(yíng)收會(huì)比2019年下降20%以上。從這一系列數(shù)字可以看到，在營(yíng)收能力上，目前的蘇寧可以說(shuō)是擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

再看利潤(rùn)。最近幾年，蘇寧除2020年虧損外，其余年份都有利潤(rùn)。而2020年的虧損也多少可能與疫情相關(guān)。相比之下，國(guó)美則經(jīng)歷了連年的虧損，且虧損缺口有逐步擴(kuò)大的趨勢(shì)。

結(jié)合市場(chǎng)份額、營(yíng)收和利潤(rùn)這幾個(gè)指標(biāo)，可以看出，總體上看蘇寧的經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)該依然好于國(guó)美——至少說(shuō)“美”強(qiáng)“蘇”弱應(yīng)該是很難成立的。

但是，和蘇寧相比，國(guó)美就沒有自己的優(yōu)勢(shì)了嗎？這倒也不是。相比于蘇寧，國(guó)美最大的優(yōu)勢(shì)就是其充足的現(xiàn)金流。根據(jù)國(guó)美剛剛披露的消息，截止2020年底，國(guó)美的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物超過(guò)了100億。而反觀蘇寧近期出售股份的行為，就不難知道其現(xiàn)金堪憂。事實(shí)上，由于前幾年大肆舉債擴(kuò)張，攤子鋪得過(guò)大，蘇寧的現(xiàn)金非常吃緊，今年的兌付壓力很大。兩相對(duì)比，國(guó)美似乎能夠略勝一籌。

如果我們打一個(gè)比喻，把現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比作土地，而把現(xiàn)金比作子彈，那么現(xiàn)在的“蘇”、“美”兩強(qiáng)，一家有戰(zhàn)略縱深，而另一家則軍火充足，從實(shí)力上分析，可以說(shuō)是各有千秋。但就像在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，戰(zhàn)略縱深和軍火都不能決定戰(zhàn)爭(zhēng)的最終成敗一樣，從這些因素我們還很難看出兩家企業(yè)誰(shuí)能在未來(lái)更勝一籌。要想預(yù)測(cè)這一點(diǎn)，還需要詳細(xì)分析兩家現(xiàn)在的行動(dòng)。

一退一進(jìn)，“美蘇”異路

近期蘇寧和國(guó)美都表現(xiàn)出了怎樣的動(dòng)向呢？應(yīng)該說(shuō)，從大方向上看，兩家的選擇是一致的，都是圍繞自己擅長(zhǎng)的家電銷售業(yè)務(wù)做文章。但從細(xì)節(jié)上看，兩家卻選擇了相反的方向。

2月19日，張近東在蘇寧的新年開工大會(huì)上發(fā)表了講話，對(duì)蘇寧2021年的發(fā)展思路進(jìn)行了介紹。根據(jù)張近東的發(fā)言，蘇寧今年要牢牢把握“聚焦”和“創(chuàng)效”兩大發(fā)展主基調(diào)，實(shí)現(xiàn)從商業(yè)模式向盈利模式的轉(zhuǎn)變、從零售商向零售服務(wù)商的升級(jí)。在具體業(yè)務(wù)上，蘇寧將對(duì)不在零售主賽道的業(yè)務(wù)主動(dòng)做減法，“該關(guān)的關(guān)，該砍的砍”；與此同時(shí)加快開放賦能、優(yōu)化線下店面結(jié)構(gòu)、推動(dòng)大快消供應(yīng)鏈融合、推進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)調(diào)整；將聚焦家電、自主產(chǎn)品、低效業(yè)務(wù)調(diào)整以及各類費(fèi)用控制四個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，強(qiáng)化蘇寧易購(gòu)主站、零售云、B2B平臺(tái)、貓寧四個(gè)規(guī)模增長(zhǎng)源。

從張近東的講話容易看出，從大思路上看，蘇寧應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)什么太大的變化。但在布局上，蘇寧可能應(yīng)該會(huì)改變?cè)瓉?lái)鋪攤子的做法，把有限的資源用到幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而鞏固自己在供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢(shì)。然后依托幾個(gè)重要的利潤(rùn)點(diǎn)來(lái)扭轉(zhuǎn)現(xiàn)金流，以圖后續(xù)再進(jìn)。不出意外的話，后續(xù)一段時(shí)間內(nèi)的蘇寧應(yīng)該會(huì)走得比較穩(wěn)健，而不會(huì)像前幾年那樣大開大合。

相比之下，國(guó)美的動(dòng)作就要多上不少。由于黃光裕入獄導(dǎo)致的群龍無(wú)首，國(guó)美在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大部分時(shí)間都沒有太大的作為，所以在現(xiàn)階段，國(guó)美的工作首先是進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的補(bǔ)課。早在去年黃光裕出獄之前，國(guó)美已經(jīng)大幅推進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程。由于實(shí)力已經(jīng)今非昔比，所以國(guó)美在推進(jìn)自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略時(shí)，策略性地選擇了與在位的電商巨頭合作。先是和拼多多合作，來(lái)了一出黃崢、黃光裕的“雙黃連”，然后又和京東結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴。通過(guò)這種合縱連橫，國(guó)美可以從這些巨頭那里以比較低的代價(jià)獲得相關(guān)的能力，這對(duì)于現(xiàn)階段的國(guó)美打開市場(chǎng)是十分重要的。在黃光裕回歸之后，更是加快了互聯(lián)網(wǎng)化的推進(jìn)。從一月份起，國(guó)美推出了“真快樂”App。和一般的電商App不同，“真快樂”采用了所謂的娛樂化營(yíng)銷策略，在為用戶提供“一搶、二拼、三ZAO起”營(yíng)銷玩法的同時(shí)，推出以“娛樂賣、娛樂買、分享樂”為主的營(yíng)銷模式。熟悉互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的人不難看出，這個(gè)打法其實(shí)就是類似拼多多的社交電商路子，其核心是流量的獲取。從策略上看，它似乎要比蘇寧的思路來(lái)得更為靈活。從數(shù)據(jù)上看，“真快樂”的市場(chǎng)反應(yīng)非常不錯(cuò)，到今年2月20日，日活穩(wěn)定在百萬(wàn)規(guī)模以上，活動(dòng)單日日活超過(guò)千萬(wàn)。

當(dāng)然，做線下起家的黃光裕也不會(huì)忘了自己的線下門店資源。雖然如前面所說(shuō)的，在電商高歌猛進(jìn)的那幾年，線下門店在很大程度上淪為了一種負(fù)累，但在互聯(lián)網(wǎng)流量資源見頂，各大巨頭紛紛進(jìn)軍線下的今天，這些門店的價(jià)值又凸顯了出來(lái)。為了讓傳統(tǒng)門店能夠更好借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的三千家門店進(jìn)行了全面的數(shù)字化改造。實(shí)體門店全部“上云”，“一店一頁(yè)”。用戶在手機(jī)上就可以了解門店內(nèi)陳列的所有商品，如果有疑問(wèn)，可以直接和門店店員對(duì)話交流。與此同時(shí)，國(guó)美還對(duì)門店的物流進(jìn)行了強(qiáng)化，經(jīng)過(guò)改造后，小件商品和3C家電甚至可以在半小時(shí)內(nèi)就實(shí)現(xiàn)送達(dá)。

除了立足原本的家電外，國(guó)美還積極出圈，探索新業(yè)務(wù)的可能。從去年開始，國(guó)美陸續(xù)推出了新的一站式采購(gòu)超市——鍋美優(yōu)食，把原本就在經(jīng)營(yíng)的火鍋器具、燒烤器具和凍品、生鮮、小吃、底料蘸醬、四季飲品一起賣。雖然做家電的跨界做火鍋看似有點(diǎn)無(wú)厘頭，但如果從烘托人氣，吸引流量角度看，這個(gè)界跨得倒也不算太大。

總而言之，相對(duì)于張近東的收縮，黃光裕更多表現(xiàn)出了一種出擊的態(tài)勢(shì)。聯(lián)想到黃光裕過(guò)往的彪悍，讓人們對(duì)國(guó)美的未來(lái)更多了一份期待。不過(guò)，客觀地說(shuō)，國(guó)美的情況也未必會(huì)那么樂觀。不過(guò)，現(xiàn)在國(guó)美手里現(xiàn)金確實(shí)充裕，市場(chǎng)也比較看好，同時(shí)還有不少盟友相助，但是當(dāng)年的蘇寧又何嘗不是這樣？蘇寧的幾年擴(kuò)張燒掉了自己的現(xiàn)金，國(guó)美會(huì)不會(huì)也重蹈覆轍呢？要回答這一切，似乎還為時(shí)尚早。

時(shí)代不同了。那些舊時(shí)代的勝利者們，他們手里的舊船票，還能不能讓他們重新登上那艘客船？我想，還是讓時(shí)間來(lái)告訴我們吧。