銷售組織常面臨的三大挑戰(zhàn)

-    資金如何布局？投入與回報失衡，目標(biāo)達(dá)成困難。復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)人、財、物等核心資源更為捉襟見肘。隨著經(jīng)濟(jì)增長動能減弱、不確定性事件的頻繁發(fā)生都使得企業(yè)回報整體不如預(yù)期。因此，企業(yè)投入更為謹(jǐn)慎，如何匹配不同戰(zhàn)略選擇下的資源高質(zhì)量投入是關(guān)鍵。

-    人員如何安排？資源重復(fù)配置，影響客戶體驗(yàn)。當(dāng)企業(yè)處在各種不確定性的時代，內(nèi)外部資源約束趨緊，企業(yè)內(nèi)部更容易“內(nèi)卷”，資源出現(xiàn)“無序“、“無實(shí)質(zhì)意義”的消耗，比如內(nèi)部不同團(tuán)隊相互競爭，多頭對接客戶甚至爭搶客戶，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)差、資源浪費(fèi)，損害企業(yè)自身利益。

-    如何協(xié)同作戰(zhàn)？跨職能間協(xié)同缺失，一體化作戰(zhàn)能力薄弱。未來不確定性成為常態(tài)，對于整體經(jīng)濟(jì)的“不安全感”增加，市場、產(chǎn)品等團(tuán)隊越容易往后退，與前端銷售團(tuán)隊越是割裂，“勁不往一處使”，各自為戰(zhàn)，難以向前端銷售團(tuán)隊賦能，企業(yè)整體協(xié)同作戰(zhàn)能力薄弱。

造成上述問題的根本原因

-    缺少動態(tài)視角的組織頂層規(guī)劃：經(jīng)濟(jì)形勢越復(fù)雜多變，企業(yè)只顧短期利益，自亂陣腳，缺乏中長期動態(tài)視角的頂層規(guī)劃。較少動態(tài)審視企業(yè)不同發(fā)展階段價值增長點(diǎn)，從而使得組織整體資源配置未能有效服務(wù)于業(yè)務(wù)增長、向重點(diǎn)的渠道、區(qū)域、產(chǎn)品線、客戶進(jìn)行戰(zhàn)略性傾斜。

-    銷售組織建設(shè)未跟上業(yè)務(wù)增長邏輯：企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展變化較快，但銷售組織建設(shè)沒有緊密跟上業(yè)務(wù)發(fā)展。例如，過往扎根于某區(qū)域的企業(yè)，在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場趨于飽和，轉(zhuǎn)向外部區(qū)域?qū)ふ以鲩L點(diǎn)，銷售團(tuán)隊缺少新區(qū)域市場開拓和培育能力以及區(qū)域資源統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，導(dǎo)致新市場響應(yīng)速度較慢，業(yè)務(wù)增長動力不足。

-    銷售賦能支持角色定位不清晰：經(jīng)濟(jì)前景不明朗情況下，市場、產(chǎn)品等賦能支持角色定位和職責(zé)邊界容易出現(xiàn)模糊不清甚至缺位，與銷售團(tuán)隊間缺少共同的目標(biāo)利益綁定，能力沒有充分激活。

應(yīng)對挑戰(zhàn)，銷售組織角色價值定位需轉(zhuǎn)變

面對市場大環(huán)境的復(fù)雜多變，為解決上述痛點(diǎn)與挑戰(zhàn)，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變銷售組織角色的價值定位，并進(jìn)行動態(tài)的審視和規(guī)劃，以有效服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長。價值定位轉(zhuǎn)變需強(qiáng)調(diào) “一張臉”直接面客三角色的細(xì)分（如圖1）以及賦能支持三角色的協(xié)同（如圖2）。

圖1：“一張臉”直接面客三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

以某化工新材料制造企業(yè)為例，其銷售組織中只有銷售單一角色負(fù)責(zé)客戶拓展、需求對接、管理與關(guān)系維護(hù)。普華永道幫助其分析銷售組織中不同角色定位，進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)拓展、客戶管理和交付等不同角色價值定位以及差異化能力要求，并根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和客戶數(shù)量要求，進(jìn)行差異化的組織和崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，提升客戶端響應(yīng)效率以及客戶覆蓋的廣度和深度。

除了“一張臉”直接面客三角色，還需要相應(yīng)專業(yè)角色為銷售團(tuán)隊提供賦能支持，稱之為“賦能支持的三角色”，其價值定位如圖2：

圖2：賦能支持三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

由于業(yè)務(wù)增長模式的差異以及能力側(cè)重，各類賦能支持角色與銷售團(tuán)隊以及客戶的緊密程度存在差異。對于產(chǎn)品定制化程度高的企業(yè)而言，其產(chǎn)品角色需要貼近客戶端，以更深入洞察客戶需求，提供解決方案。而對于產(chǎn)品技術(shù)差異小，可進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)模化銷售的企業(yè)而言，其市場角色則需要離目標(biāo)客戶更近，以提供更有效的需求洞察，為銷售賦能。

賦能支持三角色與銷售團(tuán)隊以及客戶的緊密程度存在差異，可在企業(yè)前臺組織中直接設(shè)置相應(yīng)組織崗位以及完善賦能機(jī)制等以使其更為緊密貼近前端銷售團(tuán)隊，同時在激勵機(jī)制設(shè)計中將賦能支持三角色與前端銷售團(tuán)隊進(jìn)行有效綁定（在后續(xù)系列文章中將作具體展開）。

“一張臉”直接面客的三角色和賦能支持的三角色的價值定位的轉(zhuǎn)變，加速傳統(tǒng)銷售組織（強(qiáng)調(diào)單一銷售角色）向善“打勝仗”的前臺組織轉(zhuǎn)型。其以下兩個特點(diǎn)正彌補(bǔ)了傳統(tǒng)銷售組織的不足，一是關(guān)注前臺不同角色細(xì)分以及差異化的能力要求，在復(fù)雜局勢下，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)開拓和培育新市場，加深市場覆蓋，搶占市場先機(jī)。二是強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同作戰(zhàn)能力，市場、產(chǎn)品等賦能支持角色需向前端銷售團(tuán)隊提供強(qiáng)有力的作戰(zhàn)支持，主動參與到客戶需求挖掘與交付等經(jīng)營活動中，實(shí)現(xiàn)一體化作戰(zhàn)團(tuán)隊。

普華永道前臺組織重塑模型助力轉(zhuǎn)型快、準(zhǔn)、狠

在面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)善“打勝仗”的前臺組織如何重塑以更好實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長？本系列文章將以普華永道前臺組織重塑增長模型為基礎(chǔ)（如圖3），結(jié)合市場實(shí)踐，重點(diǎn)從組織、人才以及激勵等層面逐步剖析。

圖3：普華永道前臺組織重塑模型

來源：普華永道分析整理

第一，需明確支撐企業(yè)業(yè)務(wù)策略的核心組織能力打造重點(diǎn)。在內(nèi)外部環(huán)境影響要素綜合作用下，各企業(yè)需堅定地選擇適合自身發(fā)展的核心能力打造側(cè)重點(diǎn)。具體市場實(shí)踐中，企業(yè)主要存在四種常見的能力驅(qū)動模式，相應(yīng)核心組織能力打造側(cè)重點(diǎn)如圖4：

圖4：不同能力驅(qū)動模式下，前臺核心組織能力打造側(cè)重點(diǎn)

來源：普華永道分析整理

第二，基于前臺組織核心能力打造側(cè)重點(diǎn)，還需要考慮重點(diǎn)要補(bǔ)充的能力，以及分析賦能支持角色能力建設(shè)要求，從而重塑善“打勝仗”的前臺組織。

圖5：不同能力驅(qū)動模式下對角色差異化能力建設(shè)要求（以產(chǎn)品驅(qū)動和客戶驅(qū)動為例）

來源：普華永道分析整理

1.產(chǎn)品為主驅(qū)動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設(shè)具體案例分享

以某生物醫(yī)藥公司為例，通過自研和引入等方式不斷擴(kuò)充產(chǎn)品組合，產(chǎn)品銷售覆蓋醫(yī)院、零售等多個渠道，針對不同的產(chǎn)品領(lǐng)域、渠道類型采取差異化的策略打法，核心目標(biāo)是擴(kuò)大渠道和終端覆蓋，以產(chǎn)品驅(qū)動為主、渠道驅(qū)動為輔的業(yè)務(wù)增長模式。但該企業(yè)在產(chǎn)品推廣、渠道策略上存在著組織能力的缺口，不利于執(zhí)行統(tǒng)一的產(chǎn)品定位和市場策略，不同渠道之間缺少明確分工和協(xié)作，導(dǎo)致難以集中資源合力攻克市場、終端互相內(nèi)耗的情況。普華永道幫助企業(yè)識別以產(chǎn)品作為主核心能力驅(qū)動，并補(bǔ)充渠道資源統(tǒng)籌能力。因此將傳統(tǒng)銷售組織重塑為以產(chǎn)品為主、渠道為輔的前臺組織，形成以產(chǎn)品疾病領(lǐng)域（醫(yī)院終端）+零售終端的事業(yè)部劃分模式，產(chǎn)品疾病領(lǐng)域事業(yè)部對具有相似特性的產(chǎn)品統(tǒng)籌管理，可集合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢、整合各類資源，同時設(shè)置單獨(dú)的零售終端事業(yè)部，突出渠道策略的差異性。

此外，在該企業(yè)賦能支持三角色中，產(chǎn)品市場角色與銷售團(tuán)隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業(yè)進(jìn)行前臺組織重塑時，構(gòu)建了“集團(tuán)市場部+事業(yè)部市場部”的組織形式，集團(tuán)市場部聚焦統(tǒng)籌產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期的管理，事業(yè)部市場部則側(cè)重于各產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)部的市場策略規(guī)劃與執(zhí)行，以便于與事業(yè)部銷售團(tuán)隊更緊密地協(xié)同作戰(zhàn)。

2.客戶為主驅(qū)動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設(shè)具體案例分享

以某全球領(lǐng)先工業(yè)集團(tuán)為例，在國家雙碳政策、工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新能源等政策背景及企業(yè)內(nèi)部業(yè)績翻番的雙重壓力下，企業(yè)制定了兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，即橫向從單產(chǎn)品銷售向提供整體解決方案轉(zhuǎn)型，縱向推進(jìn)全生命周期服務(wù)覆蓋。這種縱深發(fā)展路徑為企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)：

一是銷售前端能力的轉(zhuǎn)型難題，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，企業(yè)客戶群體逐步從汽車主機(jī)廠向終端客戶轉(zhuǎn)移，標(biāo)準(zhǔn)比價成本競爭銷售模式逐漸淡出，銷售前端需快速培育客戶需求挖掘、解決方案沉淀能力；

二是組織內(nèi)部協(xié)作難題，該企業(yè)按產(chǎn)品劃分事業(yè)部自有銷售團(tuán)隊，同時內(nèi)部有按區(qū)域、行業(yè)維度劃分的銷售中心負(fù)責(zé)跨事業(yè)部共有客戶，全生命周期服務(wù)由其分子公司負(fù)責(zé)，組織內(nèi)責(zé)任主體多、劃分維度復(fù)雜且主脈絡(luò)不明確，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“力不往一處使”，協(xié)作難度大。如何“一張臉“”面對客戶，快速通力合作響應(yīng)市場成為企業(yè)亟需解決的重要問題。

為應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，普華永道幫助企業(yè)厘清以客戶（行業(yè)）為主的核心能力，并補(bǔ)充圍繞產(chǎn)品線的專業(yè)銷售能力。從而將傳統(tǒng)銷售組織重塑為以客戶為主，產(chǎn)品為輔的前臺組織，銷售團(tuán)隊在集團(tuán)內(nèi)部歸攏并按客戶橫向劃分，圍繞客戶全生命周期，高效敏捷響應(yīng)客戶需求。

此外，在該企業(yè)賦能支持三角色中，產(chǎn)品角色與銷售團(tuán)隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業(yè)進(jìn)行前臺組織重塑時，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)團(tuán)隊則為銷售團(tuán)隊提供嵌入式支持，參與產(chǎn)品需求理解和交付環(huán)節(jié)，提供產(chǎn)品和解決方案賦能。產(chǎn)品事業(yè)部圍繞主脈絡(luò)規(guī)劃“一張臉”三角色的銷售角色分布、規(guī)劃培育路徑推進(jìn)前端能力重塑，并在此基礎(chǔ)上打通圍繞客戶運(yùn)轉(zhuǎn)的集團(tuán)產(chǎn)品平臺、全球生產(chǎn)協(xié)同的零部件交付平臺接口，讓企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念落到實(shí)處，順利渡過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型瓶頸期。

普華永道后續(xù)將繼續(xù)推出文章，解析核心能力驅(qū)動模式下如何為善“打勝仗”的前臺組織打造一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊，敬請關(guān)注。

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