陳春花/文
麥肯錫披露過全球數(shù)字化項(xiàng)目成功率,2014年是26%,2016年是20%,2018年是16%。近幾年沒有明顯的數(shù)據(jù)支撐,但有一些小樣本的調(diào)查顯示,2021年是10%-15%。說數(shù)字化轉(zhuǎn)型“九死一生”,也不為過。
首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人左謙總結(jié)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“花式死法”:本來想進(jìn)化,結(jié)果是僵化:業(yè)務(wù)流程搬到線上,卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)審批卡殼;本來想翻身,卻不小心翻船:希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升組織績(jī)效,卻導(dǎo)致公司怨聲載道;本來不想等死,結(jié)果馬上找死:把有限資金投入線上,結(jié)果錢花了,還沒出效果,資金流斷了。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,到底難在哪兒?
愛因斯坦說,你定義問題的水平,決定了你解決問題的水平。如果抓不住轉(zhuǎn)型的“主要矛盾”,失敗也就是理所應(yīng)當(dāng)。
上世紀(jì)50-60年代,錢學(xué)森掛帥研制導(dǎo)彈,他當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn),是如何把成千上萬的科研大軍嚴(yán)密組織起來,去完成“中國(guó)導(dǎo)彈”的目標(biāo)。最后,他提出這么一個(gè)觀點(diǎn):研制導(dǎo)彈,三分靠技術(shù),七分靠組織。組織,對(duì)于完成目標(biāo)的重要程度,可想而知。
放到今天企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型上,不也是這樣嗎?數(shù)字化轉(zhuǎn)型,三分靠技術(shù),七分靠組織。有了技術(shù),只是前提。重塑組織,才是重點(diǎn)。
01
模式識(shí)別能力是管理者的重要能力
管理者,有一項(xiàng)非常重要的要求,就是要擁有模式識(shí)別的能力。
什么叫做模式識(shí)別?其實(shí)就是在各種環(huán)境中,能夠看透表象,發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的基本規(guī)律。
有一句話我們都很熟悉,可以存活下來的物種,并不是最強(qiáng)的,也不是最聰明的,而是對(duì)環(huán)境適應(yīng)最快的。
這是達(dá)爾文進(jìn)化論的核心觀點(diǎn)——物競(jìng)天擇,適者生存。
可是當(dāng)我們來到今天,面對(duì)著諸多不確定性和未知,我反而認(rèn)為,古爾德的間斷平衡論,可能更能表現(xiàn)我們所處環(huán)境的進(jìn)化狀態(tài)。
間斷平衡論是指,進(jìn)化實(shí)際上是以一系列突發(fā)的進(jìn)化性變革的方式在進(jìn)行。
這種一系列突發(fā)的變革的方式,實(shí)際上是以環(huán)境變化為誘因,然后形成進(jìn)化平衡的不同階段。
這種間斷的進(jìn)化過程,使物種呈現(xiàn)4個(gè)周期特征:出現(xiàn)、繁榮、滅絕、重復(fù)。
為什么這個(gè)觀點(diǎn),可能更適合我們今天所處的進(jìn)化環(huán)境?
今天的任何一個(gè)微觀創(chuàng)新,不再是微觀的概念,反而是一個(gè)宏觀的概念,就像ChatGPT來了,所有人都不得不卷入人工智能的宏觀趨勢(shì)中。
突然間,我們好像要被淘汰,我們好像必須得跟智能發(fā)生關(guān)聯(lián)。所有的一切,恰恰就是這樣的進(jìn)化特征所表現(xiàn)出來。
對(duì)于我們每個(gè)人來講,數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn),不僅僅代表技術(shù)本身,也對(duì)我們已經(jīng)習(xí)慣的穩(wěn)定社會(huì),造成了非常大的沖擊。
這種沖擊,不再是像達(dá)爾文說的那樣,是長(zhǎng)期積累進(jìn)化的過程。
它并不是簡(jiǎn)單的適者生存,它已經(jīng)超越了我們現(xiàn)有的認(rèn)知。所以,我們的困難、焦慮、疑惑、迷茫,不是來源于沒有能力面對(duì)它,而是來源于我們沒有找到識(shí)別的方法。
模式識(shí)別的能力,就是要去看,現(xiàn)存環(huán)境到底是怎樣的基本規(guī)律。
02
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下的必由之路
上世紀(jì)50年代,標(biāo)普世界500強(qiáng),平均壽命是60年。到了2012年,壽命縮減到不到20年。
我們?cè)倏础敦?cái)富》世界500強(qiáng),2000年以來,世界500強(qiáng)企業(yè)中,52%的企業(yè)被宣布破產(chǎn)、收購或者兼并的時(shí)候,僅僅只有不到20年的時(shí)間。
企業(yè)面對(duì)的生存環(huán)境和困難,可想而知。但是,也會(huì)出現(xiàn)新的繁榮。舊有公司消亡,一些創(chuàng)新公司反而正在茁壯成長(zhǎng)。
今天,我們都在跟隨潮流,討論GPT、AI,討論物聯(lián)網(wǎng)或萬物皆數(shù)。但這是不夠的,我們必須要改變認(rèn)識(shí)這個(gè)世界變化的方式。能不能識(shí)別現(xiàn)有的模式,才是最重要的。
比如,個(gè)人的生活方式、生活習(xí)慣、思維模式,企業(yè)的工作模式、商業(yè)模式、戰(zhàn)略能力,這些會(huì)在什么時(shí)候失效?需要怎么進(jìn)化?
對(duì)于商業(yè)領(lǐng)域而言,數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是“繁榮或消亡”的模式。
這不是制造不安。身處間斷平衡的進(jìn)化模式中,恐怕我們不得不告訴自己,不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,也許真的要消亡;做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,就有機(jī)會(huì)進(jìn)入繁榮的階段。
今天,或繁榮,或消亡,這是進(jìn)化的基本規(guī)律和特征。
而組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的必由之路。
03
?重塑組織,才能做好轉(zhuǎn)型
我們先來理解什么是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,很多人從各個(gè)視角去下定義,通過研究和觀察,我確定,組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是指企業(yè)借助數(shù)字技術(shù)賦能員工、顧客(客戶)、產(chǎn)業(yè)伙伴,從而幫助企業(yè)無限接近消費(fèi)者,最終為顧客創(chuàng)造全新的體驗(yàn)和全新的價(jià)值。
其中有4個(gè)關(guān)鍵詞:數(shù)字技術(shù)、賦能三種人、無限接近消費(fèi)者、創(chuàng)造兩個(gè)價(jià)值。這就是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義。
沿著定義,就可以知道,我們要解決的問題是什么?
對(duì)企業(yè)組織,數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)維度可以切入。
第一個(gè)是技術(shù)維度。很多企業(yè),是用數(shù)字技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型,以此切入的。
第二個(gè)是業(yè)務(wù)維度。
但是對(duì)于很多企業(yè)來說,數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn),就是在被數(shù)字技術(shù)改造時(shí),如何重新塑造組織?
這就是第三個(gè),組織維度。這意味著,我們必須回答組織管理中三個(gè)核心的問題。
第一個(gè)問題,人到底該怎么辦?如何讓人更有價(jià)值,更有意義,更能創(chuàng)造,跟組織能夠長(zhǎng)期在一起?
第二個(gè)問題,目標(biāo)該怎么辦?在變化的世界中,如何找到確定的目標(biāo),找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的確定模式,找到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的持續(xù)動(dòng)力?這是目標(biāo)的問題。
第三個(gè)問題,是結(jié)構(gòu)。要用什么樣的組織結(jié)構(gòu),把人跟資源組合在一起,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),發(fā)揮人的價(jià)值?
在組織管理中,始終都是這三個(gè)問題。因數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn),它們都發(fā)生了變化,我們到底應(yīng)該怎么做?
這是今天管理者面對(duì)的最重要的難題。
下面,我們將從3個(gè)方面來看。
1.業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實(shí)會(huì)要求每一個(gè)人都要從熟悉的業(yè)務(wù),去變成涉足陌生的領(lǐng)域。為什么?
因?yàn)?strong>顧客的價(jià)值空間變了,這也是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯。
今天,我們之所以一定要轉(zhuǎn)型,就是因?yàn)檎麄€(gè)顧客價(jià)值的空間變了。所以,你必須從熟悉的業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向去陌生的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域是什么?
可能是之前沒有涉及過的空間,而這個(gè)空間恰恰是顧客價(jià)值所需要的。
(1)轉(zhuǎn)型的核心
數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的地方,是對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)做出革命性改變。
這就是難的地方。要革自己的命,而且是在自己最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,去革命。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難,就是這個(gè)原因。
如果做新的東西,反而相對(duì)會(huì)容易一些。新興的企業(yè),叫數(shù)字原生企業(yè),比傳統(tǒng)的企業(yè)在數(shù)字化中,會(huì)顯得更有機(jī)會(huì),而且成長(zhǎng)更蓬勃。這是因?yàn)樗窃模_始就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域去發(fā)揮數(shù)字的價(jià)值。
而傳統(tǒng)的企業(yè),面對(duì)的困難就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,沒有能力去理解業(yè)務(wù)的數(shù)字價(jià)值。
需要特別強(qiáng)調(diào)的是,數(shù)字技術(shù)真正給大家?guī)韽氐鬃兓牡胤剑歉淖兞祟櫩偷膬r(jià)值觀念。比如,現(xiàn)在我們每個(gè)人本身,就是一個(gè)數(shù)字行為的消費(fèi)者。
(2)3大障礙
在工業(yè)時(shí)代,企業(yè)為什么能夠以自己為中心,為什么可以自己說了算?
是因?yàn)轭櫩瞳@得的價(jià)值,與現(xiàn)實(shí)之間有3個(gè)大障礙。
在生產(chǎn)上,顧客想得到最好的產(chǎn)品,這里有個(gè)時(shí)間障礙;顧客想很方便地購買產(chǎn)品,它有空間障礙;顧客想把自己的需求,傳遞給企業(yè)時(shí),會(huì)有互動(dòng)障礙。
這3個(gè)障礙,決定了企業(yè)可以說了算。因?yàn)檫@些障礙在顧客端沒有辦法解決,企業(yè)就可以說了算了。企業(yè)根據(jù)自己的想法,去滿足顧客的需求,去為顧客送貨。也是根據(jù)自己的意愿,做傳播、做廣告,這是單向的溝通渠道。
所以在工業(yè)時(shí)代,顧客價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)實(shí)之間的障礙是一直存在的。因?yàn)檫@個(gè)障礙的存在,企業(yè)才可以說了算。
但數(shù)字技術(shù)到來之后,這3個(gè)障礙被打穿了。
顧客跟需求之間,顧客跟產(chǎn)品之間,顧客跟生產(chǎn)之間,這些障礙完全被打穿,商業(yè)活動(dòng)的核心角色,發(fā)生了根本性變化。
在邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中,工業(yè)時(shí)代的價(jià)值活動(dòng)模式,是價(jià)值鏈分析。
在價(jià)值鏈分析中,企業(yè)是核心,有兩種活動(dòng)。一種活動(dòng)叫基本活動(dòng),可以產(chǎn)生價(jià)值;一種叫支持性活動(dòng),在產(chǎn)生價(jià)值過程中提供輔助。
所謂的前臺(tái)、后臺(tái),就是這個(gè)價(jià)值鏈決定了前臺(tái)基本業(yè)務(wù)活動(dòng),直接能夠?yàn)轭櫩彤a(chǎn)生價(jià)值。后臺(tái)就是間接的支持性活動(dòng),不直接產(chǎn)生價(jià)值。
好的工業(yè)企業(yè),前后臺(tái)協(xié)同效率高,就能成功。
但來到數(shù)字時(shí)代,剛才說的3大障礙,顧客都有能力介入了,而且有能力以他的想法、他的建議,來影響企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。
所以,以企業(yè)為中心的活動(dòng),就轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的活動(dòng)。
(3)從一維到三維
這個(gè)轉(zhuǎn)向,使得企業(yè)有多個(gè)觸點(diǎn),都會(huì)觸達(dá)到顧客那里去,而且顧客在其中都能有所作為。比如,顧客會(huì)影響供應(yīng)鏈,業(yè)務(wù)鏈,運(yùn)營(yíng)效率,這些他們都可以介入。
顧客價(jià)值活動(dòng),從單一企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生價(jià)值的,叫做一維空間。現(xiàn)在它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了三維空間,多了兩個(gè)空間給顧客創(chuàng)造價(jià)值。
而這多出的兩個(gè)空間,就是企業(yè)必須涉及的陌生領(lǐng)域。
為什么數(shù)字化企業(yè)比傳統(tǒng)的企業(yè),能有倍數(shù)的增長(zhǎng),而且成長(zhǎng)的速度非常快?
根本的原因,就是價(jià)值空間多了兩個(gè)。而傳統(tǒng)的企業(yè),只會(huì)提升一維的前后臺(tái)效率,來使得效率更高。數(shù)字化是把三個(gè)空間都用起來,協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。
今天,在顧客的價(jià)值活動(dòng)中,有傳統(tǒng)的鏈條,叫業(yè)務(wù)-客戶維度的價(jià)值空間。因?yàn)閿?shù)字技術(shù)多了兩個(gè)部分,運(yùn)營(yíng)-組織維度的價(jià)值空間,產(chǎn)業(yè)-伙伴維度的價(jià)值空間。
數(shù)字化業(yè)務(wù)活動(dòng)、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)業(yè)活動(dòng),這三者結(jié)合起來,就能從多個(gè)維度給顧客產(chǎn)生價(jià)值。這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中,最重要的底層支撐——顧客價(jià)值的三維空間。
在商業(yè)活動(dòng)中,商業(yè)的目的,承擔(dān)的角色,運(yùn)用的工具,服務(wù)的對(duì)象,實(shí)現(xiàn)的方式,以及服務(wù)的范圍,這些是企業(yè)要面對(duì)的基本要素。
但是從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代,這些基本要素都發(fā)生了根本性的變化。當(dāng)我們掌握這些變化,就會(huì)理解轉(zhuǎn)型的方向,還有怎么獲取轉(zhuǎn)型的成功。
比如海爾。張瑞敏說,產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代,行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。
從各個(gè)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,以及優(yōu)秀的管理實(shí)踐、企業(yè)實(shí)踐來看,這句話揭示了現(xiàn)實(shí)世界真正的價(jià)值是怎樣產(chǎn)生的。
如果我們還停留在固有的產(chǎn)品邏輯上,停留在傳統(tǒng)的對(duì)行業(yè)的認(rèn)知上,真的是會(huì)被淘汰的。這就是,或繁榮,或消亡。
海爾圍繞著這個(gè)世界價(jià)值的認(rèn)識(shí),做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從剛才的3個(gè)維度,海爾都做出了非常多的努力,也造就了如今的市場(chǎng)影響力。智盛永道的在三個(gè)維度上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)間,以及企業(yè)微信的價(jià)值增值環(huán)模式的實(shí)踐,都給我們提供很好的借鑒。
從熟悉的業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向去涉足陌生的領(lǐng)域,核心就是顧客價(jià)值活動(dòng)空間變了。只要能夠看清楚這一點(diǎn),數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步,就應(yīng)該是走在正確的路上。
比如大童保險(xiǎn)服務(wù),能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)。他們很明確的提出,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn),永遠(yuǎn)都不是技術(shù)核心,而是對(duì)新業(yè)務(wù)模式的理解,最終就是你對(duì)顧客價(jià)值的理解。
2.工作方式的轉(zhuǎn)變
第二部分,如何從舊工作方式切換到新的工作方式。
組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),在于它必須構(gòu)建全新的工作方式——“數(shù)字化工作方式”。
對(duì)新工作方式,最需要探討的三個(gè)具體問題是:怎么取得工作成效?怎么理解工作本質(zhì)?怎樣形成工作系統(tǒng)?
如果我們按照這個(gè)邏輯去看,就會(huì)發(fā)現(xiàn):如何取得工作成效,傳統(tǒng)和數(shù)字化的工作模式差異非常大。
(1)考核方式的轉(zhuǎn)變,從KPI到OKR
在傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代,要取得工作成效,其實(shí)是由企業(yè)決定的。
企業(yè)根據(jù)目標(biāo),分解各個(gè)崗位。然后,根據(jù)崗位,再配置資源。你只要能夠勝任,你就可以取得工作成效。
也就是說,下屬的成效,其實(shí)是由直接上司決定的。
但來到數(shù)字工作時(shí)代,我們進(jìn)入了一些陌生的領(lǐng)域,要協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營(yíng)人員,協(xié)同前端業(yè)務(wù)人員,還要協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)鏈。
要協(xié)同的人非常多,要面臨的未知領(lǐng)域也很多,這個(gè)時(shí)候,就不再是制定KPI,而是要制定OKR。
為什么考核方式要做大調(diào)整呢?根本原因是,目標(biāo)沒有辦法明確。
我們沒辦法預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化是什么,但目標(biāo)還要定,而且要實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的來源,就是你取得成效的來源。
因此,在新的工作方式當(dāng)中,你想取得成效的關(guān)鍵,不再是崗位角色的勝任力,而是你對(duì)于工作本身的創(chuàng)造力,以及跟他人協(xié)同的能力。在今天,所有取得工作成效的人,一定是有創(chuàng)造力并且能合作的人。
工作方式的變化,導(dǎo)致了對(duì)個(gè)人要求的變化。
(2)認(rèn)知方式的轉(zhuǎn)變,從完成到共創(chuàng)
第二個(gè)轉(zhuǎn)變,是對(duì)工作的理解。
從傳統(tǒng)角度來講,我們對(duì)工作任務(wù)的認(rèn)知,就是上司指派給我什么,我就做什么。
就像今天的大會(huì)。按傳統(tǒng)的方式,一個(gè)小小的知識(shí)實(shí)驗(yàn)室,是辦不了這么大的會(huì)。
如果我給所有的同事,僅僅只是交代任務(wù),在門口掃碼請(qǐng)大家進(jìn)來。我們就沒辦法在很短的時(shí)間內(nèi),讓這么多人按部就班的運(yùn)行。
所以,工作人員也做了改變。這個(gè)改變,就是價(jià)值共生。設(shè)計(jì)出掃碼與座位相關(guān)聯(lián)的解決方案,參會(huì)人員掃完碼后,工作人員會(huì)引導(dǎo)入座,每個(gè)人都很明確的找到位置。
這并不是領(lǐng)導(dǎo)者交代給下屬的細(xì)節(jié)。而是大家自發(fā)的,想要提供更好的參會(huì)體驗(yàn),所以他們?cè)敢鈪⑴c其中,做價(jià)值共創(chuàng)。
在這個(gè)過程里,每個(gè)人都把自己看做大會(huì)最重要的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。
(3)工作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變
第三個(gè)轉(zhuǎn)變,新的工作方式會(huì)構(gòu)成新的工作系統(tǒng)。與之前的不同點(diǎn)是,怎么能夠讓它智能協(xié)同,讓人更有價(jià)值和成效。
這里包含4個(gè)要素:數(shù)字化工作系統(tǒng)、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字個(gè)體和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。
比如波司登,從一個(gè)40多年的傳統(tǒng)品牌,完成從供應(yīng)鏈到系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在波司登的轉(zhuǎn)型中,有兩個(gè)最重要的抓手:數(shù)字化的能力建設(shè),文化組織機(jī)制的激活。
這二者的結(jié)合,真正實(shí)現(xiàn)了一個(gè)傳統(tǒng)品牌的煥新。
波司登創(chuàng)始人說,企業(yè)數(shù)字化能力,既是技術(shù)能力,更是業(yè)務(wù)能力。如果你能實(shí)現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的高效融合,你才會(huì)取得好的效果。
3.組織價(jià)值的轉(zhuǎn)變
最后一個(gè)維度,組織價(jià)值重構(gòu)。我們必須從穩(wěn)定的組織狀態(tài),轉(zhuǎn)向不穩(wěn)定的組織狀態(tài)。
這個(gè)不穩(wěn)定,不是指?jìng)€(gè)體不穩(wěn)定,而是說如何讓價(jià)值能夠被穩(wěn)定下來。
這需要幾個(gè)方面的改變:
第一,管理模式要變。
管理模式的演進(jìn)過程,最早是命令-管控式,是為了得到效率和穩(wěn)定性;接著,是服務(wù)-指導(dǎo)式,以人為本,讓人能夠被尊重;到今天,激活-賦能式,希望個(gè)體作為主體,能夠釋放能量。
在變化中的最大挑戰(zhàn),來源于管理者自身。
如果是命令-管控式,管理者會(huì)很有權(quán)威性。因?yàn)槟阏f了算,而且自己也感覺非常良好。
如果是服務(wù)-指導(dǎo)式,管理者也會(huì)有成就感。你會(huì)知道,誰是你的徒弟,誰是你的下屬;
來到激活-賦能式,管理者就必須無我。必須以員工為中心,以一線為中心,以顧客為中心,你自己要去中心化。
真正的管理,就是在管理領(lǐng)導(dǎo)者本身。
這是第一個(gè)管理模式的變化。
第二,工作流程和價(jià)值觀要變。
為什么流程如此重要?
流程,是把公司所有的資源整合起來后,能產(chǎn)出結(jié)果的載體。
所以,任何企業(yè)都有明確流程,這才能把人和物組合起來
在組織中,流程和價(jià)值觀一樣,都是組織最基本的能力。
正因于此,數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí),最難的恰恰就在這里。為什么?
我們把數(shù)字技術(shù)和資源引進(jìn)來后,如果還在用原有的流程、原有的價(jià)值觀,轉(zhuǎn)型是做不到的。
很多企業(yè),在數(shù)字化上投入很多錢,可是沒取得多大效果。原因就是流程和價(jià)值觀沒變。
特別是,很多企業(yè)把新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù),全給老業(yè)務(wù)員做,結(jié)果新業(yè)務(wù)基本上都會(huì)被滅掉,原因是什么?
舊的流程和價(jià)值觀,不適合去衡量新業(yè)務(wù)。
所以,在重構(gòu)流程時(shí),一定要做到兩個(gè)方面。
一方面,打破現(xiàn)有的組織分工界定,形成新的組織資源和合作模式。
另一方面,做新的價(jià)值分配,而不僅僅是資源分配。
只有真正按照價(jià)值分配去做,數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有機(jī)會(huì)。
按照原有的資源分配模式去做,你就會(huì)發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的、成熟的、成功的業(yè)務(wù),往往得到的資源最多,而新業(yè)務(wù)得到的資源會(huì)很少,這基本上就不會(huì)成功。
比如首鋼。他們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型中提出,一定要關(guān)注業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)這三個(gè)要素。業(yè)務(wù)是數(shù)字化的載體,技術(shù)是驅(qū)動(dòng),組織是保障。
所以,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗,取決于組織結(jié)構(gòu)能不能變,人的意識(shí)能不能變,領(lǐng)導(dǎo)力能不能轉(zhuǎn)變。
在組織結(jié)構(gòu)中,有3大難題:
第一個(gè),是我們喜歡大規(guī)模,但是今天必須變成小單元,這就是難題。
第二個(gè),管理者都喜歡集中控制,但今天必須是開放、放權(quán)的。
第三個(gè),組織的復(fù)雜度越來越高,但是人的成長(zhǎng)速度沒有那么快,組織又變得很復(fù)雜。
這就是三大難題。因此,在做結(jié)構(gòu)改變時(shí),必須要建兩個(gè)大體系:共享服務(wù)體系,網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系。
然后,你才可以做到協(xié)同-平臺(tái)化的組織結(jié)構(gòu)模式。
結(jié)語
組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最后一個(gè)挑戰(zhàn),實(shí)際上是給管理者的挑戰(zhàn)。
今天最難的,就是既要面對(duì)當(dāng)下的外部環(huán)境考驗(yàn),努力生存,又要為未來做準(zhǔn)備,對(duì)未來的發(fā)展作承諾。
這意味著,每個(gè)管理者都會(huì)面對(duì)4大困境:認(rèn)知困境、認(rèn)同困境、時(shí)間困境、技能困境。
要解決這些困境,可以抱團(tuán)取暖,需要更多學(xué)習(xí),更多去了解優(yōu)秀案例、了解優(yōu)秀實(shí)踐。
最終,數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)是一個(gè)化蛹成蝶的進(jìn)化過程。
所以,組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實(shí)是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造,塑造組織,塑造自身,塑造領(lǐng)導(dǎo)者,怎樣去面對(duì)未來展開行動(dòng)。
如果你能不斷塑造自己,并對(duì)未來展開行動(dòng),那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給你的,一定是繁榮的機(jī)會(huì)和價(jià)值創(chuàng)造的無限可能。
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