陳春花/文

一、真正理解“生態(tài)空間”

隨著數(shù)字技術(shù)廣泛深入各個領(lǐng)域，人們對生態(tài)空間或者生態(tài)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不再陌生，但是如何更有效理解和運用空間概念，對于很多企業(yè)管理者來說依然是困難的事情，這也是導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難的一個重要原因。

我們先來看看，什么是“生態(tài)空間”。

企業(yè)生態(tài)空間是指企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)獲得三維度的價值發(fā)展，并把三維度價值組合成一個價值閉環(huán)。

我和廖建文老師的合作研究中，這三個維度分別稱之為領(lǐng)域（生態(tài)空間的寬度）、位域（生態(tài)空間的深度）、時域（生態(tài)空間的長度），領(lǐng)域、位域、時域所組成的三維度，幫助企業(yè)協(xié)同三個方面的價值，一是原有主航道領(lǐng)域的價值創(chuàng)新探索，二是線上線下融合新價值空間；三是更新商業(yè)模式，跨越非連續(xù)性變化。

生態(tài)空間概念幫助企業(yè)管理者拓展三個新空間：現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的新價值空間、線上線下融合的新發(fā)展空間以及未來發(fā)展的新機會空間。這三個空間的拓展，正是企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。

二、領(lǐng)域維度——“聚焦”和“專注”主航道

我們先來看看領(lǐng)域維度。這個維度提供了企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)價值再挖掘的機會，同時也給企業(yè)管理者一個關(guān)鍵認識，那就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不意味著放棄原有的產(chǎn)業(yè)機會和能力，反而首先建議企業(yè)基于現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)探索新價值。從這個角度去看，企業(yè)并不需要為數(shù)字巨頭的發(fā)展而擔心，因為在你自己的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，有你最擅長的東西，有你自己的核心能力及核心價值優(yōu)勢。

這一點上，沃爾瑪和7-11便利店就是最好的證明。這是兩家很少對外談?wù)摂?shù)字化及數(shù)字技術(shù)的公司，卻在數(shù)字化時代依然保持著自己發(fā)展和增長的節(jié)奏，究其根本就是“聚焦”與“專注”主營業(yè)務(wù)的核心價值，并能夠與時俱進。

從生態(tài)空間的領(lǐng)域維度去看，任何企業(yè)都可以在數(shù)字化下?lián)碛凶约喊l(fā)展的空間，關(guān)鍵是企業(yè)能否具有主營業(yè)務(wù)的不可替代性價值，以及在主航道上持續(xù)的價值創(chuàng)新與拓展。

同樣有兩家公司也給我們很好的示范，一家是耐克，一家是安踏。

耐克在經(jīng)典運動鞋的基礎(chǔ)上推出包括籃球鞋、網(wǎng)球鞋、馬拉松跑鞋、休閑鞋等多種產(chǎn)品組合，通過不斷專業(yè)細分，加上科技創(chuàng)新以及品牌與顧客溝通，持續(xù)鞏固其體育運動用品全球領(lǐng)先公司的地位。

安踏從一家制鞋作坊起步，然后一直沿著體育運動鞋這個主航道去發(fā)展，首先完成從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的構(gòu)建，接著完成從品牌加零售的體系打造，現(xiàn)在開啟多品牌全球化的戰(zhàn)略，因為安踏在主航道上不斷深耕滲透，不僅擁有全球多個行業(yè)頂級產(chǎn)品品牌，并成為國際奧委會官方體育服裝供應(yīng)商，而且也躋身了全球體育用品領(lǐng)先公司的序列。

企業(yè)拓展領(lǐng)域維度，最重要的是聚焦和專注于主航道（主營業(yè)務(wù)）的價值創(chuàng)造，做好“專注”與“拓展”之間的平衡，其核心是企業(yè)要有戰(zhàn)略定力，聚焦于自己的不可替代性價值，要有足夠的信心把自己的主營業(yè)務(wù)做好，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出聯(lián)動效應(yīng)，以獲得更寬的領(lǐng)域價值。事實上，沒有主航道價值的企業(yè)，其實也不可能獲得聯(lián)動效應(yīng)，這是每個企業(yè)要特別認識到的關(guān)鍵。

三、位域維度——線上、線下深度融合

接著來看位域維度。這個維度的價值是線上與線下的融合。隨著在線場景的全覆蓋，有關(guān)這個維度的價值已經(jīng)不需要我過多介紹，其挑戰(zhàn)在于如何借助于數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)“虛”“實”結(jié)合。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，線下場景線上化是一個很大的挑戰(zhàn)，困難在于，這不僅是數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用問題，以及如何增加顧客體驗與互動的問題，還涉及到從業(yè)務(wù)端到商業(yè)模式，都需要底層邏輯更新的問題。

還記得去調(diào)研企業(yè)時的一些感受。傳統(tǒng)企業(yè)在構(gòu)建線上平臺時，常常把線上、線下區(qū)隔開來，包括產(chǎn)品、定價和資源。在一家公司內(nèi)部，線上、線下是競爭關(guān)系，更有甚者，為了讓線上業(yè)務(wù)無法展開，線下業(yè)務(wù)會搶占資源，給線上業(yè)務(wù)制造障礙，或者以自己的邏輯另立山頭，希望以此來替代線上業(yè)務(wù)，這些現(xiàn)象的存在，令我非常不安。

其實，位域維度的開發(fā)是要求線上、線下深度融合，是實體要素與數(shù)字要素的完全融合。

就如滴滴出行方式，城市街道上的每一部車始于出行軟件系統(tǒng)的整體組合，沒有線上和線下的區(qū)別對待，正是一體化提供了顧客最佳的出行體驗。

位域維度的價值就在于企業(yè)可以在線上、線下兩個空間中獲得深度的價值融合，如果兩者不能有機結(jié)合成為一體，那么其價值就無法被呈現(xiàn)。

從這個維度去看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)能夠把線下的業(yè)務(wù)場景線上化，而不是割裂兩者，如果企業(yè)能夠線下業(yè)務(wù)線上化，實現(xiàn)“虛”“實”完全融合，那么企業(yè)在生態(tài)空間的深度價值就會被釋放，帶給顧客的全場景體驗就能夠更好地黏住顧客。

四、時域維度——平衡當期績效與長期發(fā)展

最后，時域維度。這個維度是關(guān)注當下與發(fā)展未來之間實現(xiàn)平衡的價值展開，其關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新與迭代。平衡當期績效與未來發(fā)展是一個極具挑戰(zhàn)的話題，也是衡量一家企業(yè)是否優(yōu)秀的標準。

在數(shù)字化技術(shù)背景下，企業(yè)無論是面對當期績效的壓力，還是未來發(fā)展不確定性的沖擊，都變得更具挑戰(zhàn)性，同時疊加數(shù)字化技術(shù)下顧客需求變化和主體性意識的強化，一切都變得更加復(fù)雜， 如前述，時間軸變短既影響著當期績效的取得，也影響著長期發(fā)展的選擇。

我們可以預(yù)見，在數(shù)字化加速度之下，企業(yè)當期和未來之間的轉(zhuǎn)換變得越來越快，或者正如詩人所言“未來已來”，那些以固有模式發(fā)展多年的企業(yè)，會感受到極大的挑戰(zhàn)。

動態(tài)變化成為基本狀態(tài)，經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期、企業(yè)生命周期、產(chǎn)品生命周期都快速變化著，非連續(xù)性、動態(tài)性、不確定性以及復(fù)雜性成為常態(tài)，企業(yè)如果不因應(yīng)做出調(diào)整和轉(zhuǎn)型，既無法在當期生存下來，也無法具有長期發(fā)展的可能性。

在時域維度上的努力，要求企業(yè)具有應(yīng)對動態(tài)變化的能力，平衡當期績效和長期發(fā)展，需要企業(yè)有目的地面向未來進行投入，跟上顧客和時代變化的步伐，需要企業(yè)管理者具有真正的危機意識，持續(xù)自我變革與自我超越。

想到這里，就讓我想到柯達和諾基亞。柯達是全球第一個推出數(shù)碼相機的企業(yè)，但是因為在膠片成像技術(shù)與產(chǎn)品上的絕對優(yōu)勢，反而沒有敏感于消費者的變化，把數(shù)碼成像技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去，并因此而被時代淘汰。諾基亞完全輕視蘋果智能手機帶來的趨勢變化，不承認這是未來變化的方向，滿足于自己已有的優(yōu)勢，結(jié)果被顧客淘汰。

“延伸生態(tài)空間的長度，靠的不是投入資源、加強某個環(huán)節(jié)的力量，而是要有洞見——預(yù)判并做出選擇，以及有勇氣——敢于‘自廢武功’，在恰當?shù)臅r機驚險地一跳，越過非連續(xù)變化的間斷點。”

生態(tài)空間不僅僅是一個名詞，更是一個動詞，與“行業(yè)”概念有著本質(zhì)的不同。按照生態(tài)空間的概念，企業(yè)需要在“專注與開放”、“線上與線下”，“當期與未來”之間動態(tài)組合。

因此，企業(yè)能夠具有多大的生態(tài)空間，取決于企業(yè)如何動態(tài)組合這三個維度，取決于企業(yè)與生態(tài)空間之間的互動，“在生態(tài)空間竭力生長”是數(shù)字化時代的企業(yè)發(fā)展方式。