這似乎是整個(gè)汽車圈都在思考的問(wèn)題

汽車商業(yè)評(píng)論2024-05-13 13:16

汽車商業(yè)評(píng)論

撰文?/ 張霖郁

編輯?/ 黃大路

設(shè)計(jì)?/ 琚佳

當(dāng)下的汽車圈，普遍存在著焦慮。焦慮的本質(zhì)，有一種解釋是與不確定性有關(guān)，對(duì)未來(lái)發(fā)生的事不可預(yù)測(cè)以及不可控制造成了組織和個(gè)人的焦慮。

這種不確定性包括各家現(xiàn)金儲(chǔ)備能堅(jiān)持多久的價(jià)格戰(zhàn)、消費(fèi)信心何時(shí)恢復(fù)、在低利潤(rùn)或虧損下如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、傳統(tǒng)營(yíng)銷的打法正在失效，當(dāng)下的營(yíng)銷怎么做才能提升銷量，國(guó)際關(guān)系多大程度上影響出海……

這些不確定性讓現(xiàn)實(shí)充滿了無(wú)序的局面，也正因?yàn)闊o(wú)序，加深了更多的內(nèi)卷和焦慮。

如何在無(wú)序中找到有序，從焦慮中恢復(fù)理性和穩(wěn)定？這似乎是整個(gè)汽車圈都在思考的問(wèn)題。

唯有把眼光從當(dāng)下轉(zhuǎn)移，重新認(rèn)識(shí)過(guò)去并展望未來(lái)，在更長(zhǎng)的時(shí)間維度看待當(dāng)下，在這樣的回溯中重新找到有序、信心和出路，這正是3月16日軒轅之學(xué)巨浪4期第六模塊“汽車營(yíng)銷新思維”的課程內(nèi)容。

白剛是此次課程的導(dǎo)師。他是清華大學(xué)創(chuàng)新發(fā)展研究院教授，是一位管理學(xué)博士，畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院組織系。他的老師包政教授，是當(dāng)年起草《華為基本法》的六位人大核心學(xué)者之一。

包政在戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織變革領(lǐng)域頗有建樹(shù)。2017年，他曾在北京的一次公開(kāi)演講中提到，站在顧客的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，這個(gè)概念已經(jīng)過(guò)時(shí)了。他說(shuō)面向未來(lái)，一定是站在客戶的生存方式上思考問(wèn)題。

他提醒企業(yè)家“不要再企圖架構(gòu)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，千萬(wàn)不要去做超級(jí)鏈接企業(yè)，應(yīng)該在基礎(chǔ)上去做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用最重要的是如何把相關(guān)利益者組織起來(lái)，一定是先組織后分工。如果還是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，是有風(fēng)險(xiǎn)的。幾年前我就提出，華為做到現(xiàn)在的規(guī)模，需要延著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成為鏈條或者網(wǎng)絡(luò)的組織者。”

作為學(xué)生，白剛繼承了包政的核心理念。他在此次課程中首先強(qiáng)調(diào)了社會(huì)人口結(jié)構(gòu)的演變對(duì)企業(yè)營(yíng)銷方式的影響，這一演變也決定了產(chǎn)品的生命周期。作為企業(yè)，識(shí)別這一變化并制定不同的戰(zhàn)略和目標(biāo)尤為重要。關(guān)注社會(huì)人口結(jié)構(gòu)，背后的實(shí)質(zhì)是關(guān)注所在細(xì)分市場(chǎng)人群的生活方式的變化。

面對(duì)當(dāng)下同質(zhì)化嚴(yán)重的智能新能源汽車賽道，白剛說(shuō)品牌的核心是企業(yè)和消費(fèi)者價(jià)值觀相互認(rèn)同并共贏的概念，并要在科技與人文的交叉點(diǎn)上進(jìn)行創(chuàng)新的探索，唯有這樣，才能在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中幸存下來(lái)。

價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果

白剛說(shuō)早期企業(yè)的定價(jià)策略，基本遵守了“高價(jià)高值”和“低價(jià)低值”的邏輯，之后新加入的企業(yè)為了獲取自己的市場(chǎng)份額，比如日本企業(yè)進(jìn)入汽車和手表市場(chǎng)，基本逆向了這一邏輯，他們依靠“低價(jià)高值”的高性價(jià)比產(chǎn)品從低端市場(chǎng)入手逐漸打敗對(duì)手，分得了一部分市場(chǎng)的蛋糕。豐田在北美的發(fā)展也正是如此。

從低端市場(chǎng)進(jìn)入的新企業(yè)不會(huì)一直停留在低端市場(chǎng)，他們會(huì)利用低端市場(chǎng)切入的機(jī)會(huì)積累自己的增產(chǎn)能力、研發(fā)能力、品牌能力、運(yùn)營(yíng)能力，然后再去向中端市場(chǎng)、高端市場(chǎng)發(fā)展。這是現(xiàn)在最流行的破壞式創(chuàng)新的典型方式。他們通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行降本，而不是早期通過(guò)讓利來(lái)獲取市場(chǎng)份額。

這一模式正是中國(guó)自主品牌的發(fā)展路徑。

今天的價(jià)格戰(zhàn)，凡加入的車企，他們的應(yīng)對(duì)模式也仍是這兩種。一是讓利，自己的利潤(rùn)降低；二是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降本，給自己創(chuàng)造更多的利潤(rùn)空間來(lái)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，抓住主動(dòng)權(quán)。

價(jià)格戰(zhàn)之后的結(jié)局是什么？

白剛說(shuō)美國(guó)人研究出了“三四律”，這是指“一個(gè)市場(chǎng)化的行業(yè)如果沒(méi)有行政管制，競(jìng)爭(zhēng)格局的終極形態(tài)就是三四律。”他說(shuō)，市場(chǎng)分成四份，第一集團(tuán)陣營(yíng)會(huì)拿走四分之三，這個(gè)陣營(yíng)一般不會(huì)超過(guò)5家企業(yè)；剩下的四分之一市場(chǎng)，被第二集團(tuán)陣營(yíng)拿走，這一陣營(yíng)大概有5-10家企業(yè)，每家獲得的市場(chǎng)份額在1%-5%不等；剩下的是非常狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)是獨(dú)特的，企業(yè)靠獨(dú)特的資源或服務(wù)在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)生存，一般都是小企業(yè)。

“汽車行業(yè)一定會(huì)往三四律這個(gè)方向轉(zhuǎn)變，這個(gè)過(guò)程會(huì)很快。”白剛說(shuō)。“電動(dòng)智能化的汽車領(lǐng)域，正是中國(guó)汽車彎道超車的機(jī)會(huì)。這一時(shí)期，中國(guó)一定會(huì)產(chǎn)生至少一位全球汽車業(yè)的領(lǐng)袖，進(jìn)入全球第一陣營(yíng)，這家企業(yè)可以對(duì)標(biāo)德國(guó)大眾或日本豐田。”

如何應(yīng)對(duì)“卷”

當(dāng)下的市場(chǎng)，沒(méi)有企業(yè)能躲過(guò)“卷”或“被卷”。

如何能有效地“卷”？白剛給了學(xué)員一個(gè)思路，就是回看以及展望整個(gè)社會(huì)人口結(jié)構(gòu)從1978年到2050年四個(gè)階段的演變。

1978年至2000年是啞鈴型結(jié)構(gòu)，標(biāo)志是低收入人群占絕大比例，2001年至2017年是金字塔型結(jié)構(gòu)，這個(gè)階段出現(xiàn)中產(chǎn)階級(jí)；第三階段是2018年到2035年，中產(chǎn)階級(jí)之間開(kāi)始分化；第四階段是2036年-2050年，屬于橄欖型階段，這是理想的社會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)階段的低收入人群占比僅有5%，90%是中產(chǎn)，5%高收入。

理解了這一背景，如何幫助企業(yè)卷呢？

當(dāng)社會(huì)處于啞鈴型階段，這一階段大部分為低收入人群，中產(chǎn)階級(jí)尚未出現(xiàn)，營(yíng)銷學(xué)把這一時(shí)期定義為統(tǒng)一化營(yíng)銷時(shí)代。所有人的收入低，意味著購(gòu)買力低，大家都是統(tǒng)一化需求。

這一階段，對(duì)好產(chǎn)品的定義就是具有基本功能，比如車能跑且安全就行。福特的T型車正是這個(gè)階段成為爆款，在人們的認(rèn)知里，買的不是車，而是一匹跑得更快的馬。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)一定是做單一產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品具有長(zhǎng)生命周期，無(wú)需經(jīng)常更換，這樣才能做到效率最高，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

第二階段是金字塔型，這時(shí)中產(chǎn)階級(jí)起來(lái)了，他們手上有可支配的現(xiàn)金。這是一個(gè)社會(huì)人口結(jié)構(gòu)的重大變化，營(yíng)銷學(xué)定義是從統(tǒng)一化消費(fèi)走向多樣化消費(fèi)，這時(shí)從第一階段的統(tǒng)一產(chǎn)品大規(guī)模長(zhǎng)生命周期模式轉(zhuǎn)向了多品種小批量短生命周期的產(chǎn)品，這個(gè)階段要管理好產(chǎn)品的生命周期。

第三階段是消費(fèi)的分化，也是消費(fèi)的分級(jí)。每一階層因?yàn)閾碛械呢?cái)富不同，需求也不同。企業(yè)要關(guān)注的是分化人群的生活方式和消費(fèi)清單。有的群體關(guān)注健康，有的群體關(guān)注功能，企業(yè)要去研究群體背后人的生活方式，而不僅是用戶畫(huà)像。

社會(huì)結(jié)構(gòu)的變遷決定了企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期。理想汽車之所以成為新勢(shì)力中銷量跑得最快的企業(yè)，和他們?cè)诘谌A段對(duì)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)分層的深入研究有關(guān)。他們的產(chǎn)品以及家庭定位完全切合了目標(biāo)人群的需求。

應(yīng)對(duì)“卷”，要對(duì)社會(huì)大環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)足夠敏感，并準(zhǔn)確找到目標(biāo)群體的需求，正如包政所說(shuō)，不是站在消費(fèi)者的立場(chǎng)思考問(wèn)題，而是站在消費(fèi)者的生活方式上思考問(wèn)題。

品牌即價(jià)值觀

“品牌是什么？營(yíng)銷學(xué)現(xiàn)在公認(rèn)的一個(gè)觀點(diǎn)，品牌有兩個(gè)重要的含義：第一，是和消費(fèi)者價(jià)值觀的共贏，第二是價(jià)值觀的認(rèn)同。產(chǎn)品對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的生活方式，品牌則應(yīng)該對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的價(jià)值觀，企業(yè)要和目標(biāo)顧客的價(jià)值觀產(chǎn)生共鳴。”白剛說(shuō)。

以前講品牌更多講知名度，現(xiàn)在更多表達(dá)的是價(jià)值觀，這無(wú)形中建立了某種信任，背后的原理是什么？白剛說(shuō)其中一個(gè)因素是隨著時(shí)代發(fā)展，人們?cè)谖镔|(zhì)需求得到滿足后，開(kāi)始追求精神上的需求，這時(shí)品牌去表達(dá)價(jià)值觀非常重要。

營(yíng)銷是包含產(chǎn)品的，現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)其實(shí)不是在打造產(chǎn)品，而是打造成為一家生活方式的公司，這個(gè)概念是從喬布斯創(chuàng)立蘋(píng)果而來(lái)。白剛建議企業(yè)家思考產(chǎn)品的時(shí)候，必須考慮顧客的生活方式。

價(jià)值觀的認(rèn)可能產(chǎn)生信任，并產(chǎn)生購(gòu)買。小米正是這樣的一家公司。

白剛認(rèn)為小米營(yíng)銷背后的重要人物是黎萬(wàn)強(qiáng)，他是小米創(chuàng)始人之一，當(dāng)年負(fù)責(zé)營(yíng)銷。

他簡(jiǎn)單回顧了小米塑造品牌的歷程。小米模式基本復(fù)制了蘋(píng)果模式，蘋(píng)果定位自己是一家打造消費(fèi)者數(shù)字生活方式的解決方案公司，而小米則是基于社區(qū)的顧客數(shù)字生活方式解決方案供應(yīng)商。

當(dāng)時(shí)雷軍提出三件事，即和用戶做朋友、認(rèn)真做好產(chǎn)品、圍繞顧客生活方式的經(jīng)營(yíng)模式。他認(rèn)為，小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力第一位的就是“米粉”文化，他說(shuō)小米是手機(jī)公司，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。

黎萬(wàn)強(qiáng)當(dāng)年是依據(jù)這三件事來(lái)打造品牌并組織營(yíng)銷活動(dòng)的。從粉絲到社區(qū)，不斷地聚集顧客，持續(xù)與他們互動(dòng)，成為用戶生活不可分割的一部分，這就逐漸形成后來(lái)的小米社區(qū)營(yíng)銷模式。這一社區(qū)孕育出一致的價(jià)值觀。正是這一價(jià)值觀，成為小米品牌具有購(gòu)買力的核心。