經(jīng)濟觀察報 記者 姜鑫 龐端陽 “第一次抱起女兒的時候，覺得這是一份沉甸甸的責(zé)任。”陳雷說。

2003年，他想給剛出生的女兒配置一份保障，接觸到了保險行業(yè)，從此便開啟了從醫(yī)生到醫(yī)藥企業(yè)主再到保險企業(yè)家的轉(zhuǎn)變之路。

但彼時，保險給陳雷的印象并不好。進入2000年后，由友邦保險引入中國內(nèi)地的保險代理人營銷模式已發(fā)展近十年時間，隨著多家公司設(shè)立自己的個險銷售隊伍，大量人員涌入保險行業(yè)，保險行業(yè)在實現(xiàn)高速發(fā)展的同時，也逐漸顯現(xiàn)從業(yè)人員專業(yè)度不足、銷售誤導(dǎo)等問題。保障需求未得到滿足的陳雷決定自己研究保險，并想通過自己的努力做一些事改變行業(yè)形象。

彼時，北京大街上可以隨處看到友邦保險的廣告牌，這是外資保險公司廣告的首度亮相。2001年中國加入WTO（世界貿(mào)易組織），保險業(yè)成為中國服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域最早開放的行業(yè)之一。2002年6月份，友邦保險進入北京，成為首家獲準(zhǔn)在北京設(shè)立的外資獨資人身保險公司分公司。受友邦保險外資背景和文化吸引的陳雷，也在公司設(shè)立初期就加入成為一名保險代理人。

2020年7月，友邦保險的全資子公司友邦人壽正式成立，成為中國內(nèi)地首家外資獨資人身保險公司。

隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展、國民保障意識不斷提升，如今保險已經(jīng)在轉(zhuǎn)型過程中走上了高質(zhì)量發(fā)展的道路。21年后，陳雷在友邦北京實現(xiàn)了成為保險企業(yè)家的目標(biāo)：他本人不僅晉升為友邦人壽級別最高的“區(qū)域業(yè)務(wù)總監(jiān)”，他所創(chuàng)建的贏嘉團隊也以近3200人的規(guī)模成為友邦人壽第一大團隊。

在行業(yè)探索轉(zhuǎn)型的求變階段，陳雷的隊伍仍在逆勢增長。他有著怎樣的穿越周期的秘訣？

棄醫(yī)從保 邁入人生更大的舞臺

進入保險行業(yè)是陳雷的第二次創(chuàng)業(yè)。他從國內(nèi)頂尖醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)后被分配到醫(yī)院，此后又在改革開放浪潮里“下海”經(jīng)營自己的醫(yī)藥公司，并很快經(jīng)營得風(fēng)生水起。

接觸友邦保險后，陳雷發(fā)現(xiàn)，保險代理人不需要經(jīng)營成本，還有公司的平臺賦能和品牌支撐，加上行業(yè)巨大的市場前景，是一個完美的創(chuàng)業(yè)選擇。于是，性格中的“不安分”推著他再次轉(zhuǎn)身，開啟了保險事業(yè)。

但業(yè)界普遍有個說法，壽險銷售是銷售行業(yè)“皇冠上的明珠”，也是最難的銷售領(lǐng)域之一，接受的客戶永遠是少數(shù)，而拒絕才是常態(tài)。

所以陳雷邁出的第一步并不簡單，他也面臨著來自自身的考驗：內(nèi)向的人適合做保險嗎？

陳雷先嘗試向自己的朋友推薦產(chǎn)品。在朋友成為客戶后，陳雷會問他們：“我是一個內(nèi)向的人，覺得自己完全不適合這個行業(yè)，你為什么還會跟我買保險呢？”

而朋友的回答卻出乎了陳雷的意料：“正是因為你話少，讓我覺得你說的都很可信。”

陳雷頓悟，做好保險銷售并不一定需要多好的口才，而傾聽客戶的想法，理解客戶的需求更為重要。

“保險可以轉(zhuǎn)移人在生活中面臨的意外、健康、死亡等因素帶來的不確定風(fēng)險，也可以滿足養(yǎng)老、財富規(guī)劃等需求，但保險產(chǎn)品卻不一定是每個人都需要的剛需產(chǎn)品；壽險產(chǎn)品是無形的產(chǎn)品，只有在理賠時才能體現(xiàn)出作用。保險的這些特點，注定讓保險銷售的工作不容易，但也成為無數(shù)保險人堅持下去的動力。”陳雷說。

而堅持，也是陳雷和數(shù)以百萬計的保險從業(yè)者做得最為徹底的事。

賣保險不僅僅是銷售保單

在陳雷看來，保險代理人的工作不能被簡單定義為銷售，因為還肩負著客戶溝通服務(wù)、保障建議、協(xié)助理賠等諸多環(huán)節(jié)的工作，甚至可以說，銷售一張保單才是建立與客戶互動的開始。

盡管已經(jīng)是友邦人壽最頂尖的總監(jiān)之一，但陳雷不愿意以純商業(yè)思維講團隊做了多少保費、賺了多少傭金，而是一直在強調(diào)自己和團隊為客戶帶來了多少保障額度。

陳雷表示，自己最自豪的是團隊累計為客戶送去的保障額度已經(jīng)超過8000億元，并累計完成了超13億元的理賠服務(wù)。“保險不是純商業(yè)產(chǎn)品，不能只追求多賺錢，而是更側(cè)重社會效應(yīng)，就像是跳高比賽中的墊子，‘保險’需要根據(jù)落地概率加厚墊子，并在沒有墊子的地方增加墊子，防范可能發(fā)生的風(fēng)險。這就是‘保險姓保’的本質(zhì)。”陳雷說。

正是“保險姓保”的本質(zhì)，讓陳雷和他的贏嘉團隊找到了職業(yè)認(rèn)同感。據(jù)陳雷介紹，在競爭激烈的北京市場，目前友邦北京個險渠道的新單保費規(guī)模已經(jīng)市場領(lǐng)先，贏嘉團隊貢獻了近30%的業(yè)務(wù)，團隊的人均產(chǎn)能更是領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。

“客戶對保險的需求是源于愛與責(zé)任，這也是人身保險被發(fā)明的初衷。我們每銷售一張保單，就代表一份對客戶的守護和承諾。但目前在中國，保險領(lǐng)域的發(fā)展速度卻遠不及我們的經(jīng)濟發(fā)展速度，我們的保險普及率甚至不如很多經(jīng)濟落后于我們的國家。中國這一代保險人的夢想與其說是在中國普及保險，不如說是期待著、也在努力著普及愛與責(zé)任。”陳雷說。

以“長期主義”穿越周期

如何帶領(lǐng)團隊成為友邦人壽第一大團隊？陳雷成功的秘訣可以總結(jié)為“堅持做正確的事，堅持長期主義”。

在打造高質(zhì)量團隊方面，陳雷有著自己的管理哲學(xué)。

在他看來，團隊管理者們面臨的很多問題，歸根究底都是增員質(zhì)量問題。所以，首先要改變過去的增員邏輯，尋找高質(zhì)量的人作為自己的合作伙伴，也就是比自己更優(yōu)秀的人。底層邏輯改變了，會促使團隊增員概貌、增員心態(tài)、增員流程、組織愿景、學(xué)習(xí)方法等整個系統(tǒng)的改變。

陳雷的第二個秘訣是注重培養(yǎng)隊伍成員的企業(yè)家精神。在他看來，代理人制度天然適合孕育企業(yè)家精神，每個代理人都應(yīng)該是代理商，是一個自主經(jīng)營的主體。陳雷總結(jié)的企業(yè)家精神包括三個方面：要有想象力，相信自己所未見；注重變革；建立可復(fù)制的企業(yè)家培育系統(tǒng)。

“高素質(zhì)團隊伙伴都是來自各行業(yè)的精英骨干，團隊的經(jīng)營系統(tǒng)及管理方式也需要與時俱進，意愿的打造重于能力的打造，改活動量管理為銷售建設(shè)管理，變被動管理為主動管理，將他們作為未來的保險企業(yè)家來培養(yǎng)，幫助他們實現(xiàn)自我提升和自我成長。”陳雷說。

為培養(yǎng)團隊中的將才，陳雷成立了贏嘉團隊“總監(jiān)學(xué)院”，不僅聚焦核心人才的培養(yǎng)，也將團隊高質(zhì)量發(fā)展的愿景傳承下去。

據(jù)陳雷介紹，贏嘉團隊總監(jiān)學(xué)院會吸納團隊內(nèi)高素質(zhì)的、不甘僅做銷售致力于成為保險企業(yè)家的伙伴，基于現(xiàn)有總監(jiān)的成功經(jīng)驗，采取師徒制對他們進行培訓(xùn)。隨著總監(jiān)學(xué)院人數(shù)的增加，積累的經(jīng)驗也愈發(fā)豐富，培養(yǎng)總監(jiān)的速度也越來越快，目前團隊共有22位總監(jiān)，并已有近340位營銷員達成2025年全球壽險百萬圓桌會（MDRT）會員標(biāo)準(zhǔn)（截至2024年9月30日）。總監(jiān)學(xué)院已成為贏嘉團隊在隊伍建設(shè)層面的核心競爭力。

對于未來，已經(jīng)站在友邦人壽榮譽之巔的陳雷為贏嘉團隊發(fā)展規(guī)劃了宏偉的目標(biāo)，那就是成為全球頂尖的壽險團隊、人均產(chǎn)能及MDRT人數(shù)世界頂尖的團隊。