經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 楊陽 王芳 細(xì)雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在這個(gè)蓋有馬云烙印的城市各處樓宇之中。

接機(jī)的司機(jī)是阿里巴巴從服務(wù)公司雇來的，他毫不掩飾自己對阿里巴巴的喜愛之情。在他心里，阿里巴巴是高工資和遠(yuǎn)大前程的代表，對這家公司近兩年發(fā)生的腐敗、總部被圍攻、支付寶被剝離等震驚業(yè)界甚至商務(wù)部的問題他卻毫不知情。

近兩年來，這家中國最大的電子商務(wù)平臺(tái)公司給人們呈現(xiàn)出多種全然不同的側(cè)截面，作為一個(gè)年輕的巨頭，它一方面奔放熱情、志向高遠(yuǎn)、前景美好、增長迅速；但與此同時(shí)它的業(yè)務(wù)模式一直變幻不定，人員爆發(fā)式增長，伴隨著無法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠、外來高管黯然離去……

是什么讓這家曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞？又是什么讓這樣的腐敗有機(jī)會(huì)從阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算……

馬云迫切要面對的一個(gè)挑戰(zhàn)是，那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。

影子馬云

這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻

現(xiàn)在，沒有一個(gè)阿里員工能說出馬云在哪里，他的行蹤漂泊不定異常隱秘。也許是阿里高管出于對他的保護(hù)而故意隱瞞，也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬云究竟身在何處——“大多在美國”、“可能在香港”、“好像在北京”……

阿里巴巴集團(tuán)的“總參謀長”曾鳴透露，馬云去美國很重要的原因是為了深入思考文明的發(fā)展，未來真正互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，文明的主旋律是什么。

很長一段時(shí)間以來，馬云從公眾視野中消失了，那個(gè)曾經(jīng)喜歡穿一件大紅T恤站在記者面前講述理想的馬云和所有上了市的公司老板一樣，約他的采訪已經(jīng)不再可能，他的微博凍結(jié)在2011年的10月24日，那天下午14:30他通過iPad客戶端留給633萬聽眾一串難解的“……？！……。”后，就再無只字片語。

那時(shí)中小賣家圍攻淘寶總部的事剛剛平息十天，商務(wù)部新聞發(fā)言人沈丹陽在10月19日的商務(wù)部例行新聞發(fā)布會(huì)上略帶滿意地表示，“淘寶商城事件，在有關(guān)方面的共同努力下，這個(gè)事情已經(jīng)得到了比較好的處置……”

那個(gè)時(shí)候，阿里巴巴集團(tuán)是按照子公司制將權(quán)力下放到各個(gè)事業(yè)，包括各個(gè)子公司都有了自己主管公關(guān)的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)。在淘寶中小賣家圍攻阿里總部事件之后，阿里巴巴集團(tuán)上收了一些重要的管理權(quán)限，例如人力資源管理、公關(guān)等權(quán)力。

盡管越來越少在公眾場合出現(xiàn)，但馬云仍然占據(jù)著媒體的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之間的回購大戰(zhàn)、懲治腐敗措施……兩個(gè)月前，四月的一天晚上，身在杭州的邵曉鋒接到了馬云從北京打來的電話，他在電話中要邵曉鋒出任“首席風(fēng)險(xiǎn)官”一職，這個(gè)電話打了一個(gè)多小時(shí)——邵曉鋒向馬云詳細(xì)了解了他希望自己防范風(fēng)險(xiǎn)的范圍、做法等等細(xì)節(jié)。也許馬云眼中看到了阿里巴巴集團(tuán)正在面臨著很多的“風(fēng)險(xiǎn)”，他希望邵曉鋒能夠幫他在這些風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前就將其杜絕。

在布置邵曉鋒出任首席風(fēng)險(xiǎn)官之前，馬云就上收了阿里集團(tuán)的人力資源權(quán)。馬云正在試圖增加員工對這家公司企業(yè)文化的認(rèn)同度，“既要保持一線員工的參與度，又要縮小人為干預(yù)的空間。”邵曉鋒對記者表示。

對于2.4萬人的阿里巴巴來講，這遠(yuǎn)比當(dāng)年2000人時(shí)講企業(yè)文化要更具挑戰(zhàn)得多。特別是這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在巨頭們都在轉(zhuǎn)身的當(dāng)下：需要在中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻。

精神領(lǐng)袖

員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗

沒有人會(huì)否認(rèn)，阿里巴巴已經(jīng)被深深地打上了馬云的烙印，如同喬布斯之于蘋果、馬化騰之于騰訊、李彥宏之于百度。中國互聯(lián)網(wǎng)每一個(gè)公司的崛起，大多由其創(chuàng)始人的身份和性格定義著這家公司的企業(yè)文化——馬化騰是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理；李彥宏是百度一號技術(shù)狂人，馬云則是阿里巴巴的“精神領(lǐng)袖”。

馬云成為阿里巴巴的精神領(lǐng)袖，一部分緣于他自己有足夠的氣場，當(dāng)然也有公關(guān)的推動(dòng)、讀者對成功者和堅(jiān)持者的自發(fā)推崇密切相關(guān)。

馬云對外宣稱，阿里巴巴的文化中有“六脈神劍”等，但在很多外部人眼中，十月份即將步入49歲的馬云也是阿里巴巴唯一的精神領(lǐng)袖和文化代表，人們大多想不起六脈神劍是哪六脈，阿里內(nèi)部也沒有哪一個(gè)人再有馬云一樣的號召力。

阿里巴巴留給外界另一個(gè)經(jīng)典印象則是“花名體系”，就在馬云把激情、冒險(xiǎn)精神、富于謀略和極強(qiáng)的本土化能力帶給阿里巴巴員工的同時(shí)，也讓這個(gè)公司從建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕跡。在阿里巴巴內(nèi)部，馬云推行的是偏“武俠”的文化，自稱風(fēng)清揚(yáng)。阿里員工們也用武俠世界里的人物互相稱呼，馬云認(rèn)為，這樣可以拉進(jìn)管理層與員工之間的距離，降低等級之間的距離感。

種種個(gè)性獨(dú)特的文化標(biāo)志物，再加上馬云個(gè)人的口才和“氣場”，在外界看來，人們會(huì)很容易把阿里巴巴的文化簡單地概括為“馬云”、馬云的判斷、馬云的估計(jì)、馬云的預(yù)測，都被視為必然，錯(cuò)的可能性很小。甚至有離職高管對記者表示，馬云的一句話能讓有些阿里巴巴員工琢磨半年，盡管他們對外從來不說。

然而事實(shí)究竟如何？

不可否認(rèn)，馬云在公司內(nèi)有很多崇拜者，尤其是老員工。一位工作了五六年的阿里巴巴集團(tuán)旗下子公司前高管告訴本報(bào)，在阿里巴巴內(nèi)部，有的員工確實(shí)極度崇拜馬云。而把馬云當(dāng)成一種心理依靠是因?yàn)楣镜恼{(diào)動(dòng)太過頻繁，例如主管輪崗、業(yè)務(wù)變化太快——就像一個(gè)旅行團(tuán)，每天都換導(dǎo)游。當(dāng)然，一方面輪崗可以有助于避免形成小團(tuán)體、滋生腐敗，另一方面，卻也讓員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗。

對于更多員工，尤其是新進(jìn)入公司的80后、90后的阿里員工來說，“崇拜”一詞則顯得有些遙遠(yuǎn)。也許是因?yàn)轳R云不再像創(chuàng)業(yè)初期那樣和他們共同工作，同他們講述理想。新員工能夠見到馬云的次數(shù)很少，因而他們更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、收入、團(tuán)隊(duì)文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上，如果他們對某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值。

在阿里巴巴創(chuàng)立初期，馬云的“個(gè)人色彩”為阿里系各公司起到了保駕護(hù)航的重要作用，因?yàn)檫@在一定程度上代表著企業(yè)的掌控權(quán)高度集中、穩(wěn)定、目標(biāo)明確且執(zhí)行力強(qiáng)大——其效果其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“六脈神劍”。

事實(shí)上，在企業(yè)文化這一點(diǎn)上阿里巴巴甚至被很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者所羨慕，他們毫不猶豫地認(rèn)為，成功的企業(yè)都需要有影響力的企業(yè)文化，一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)公司品牌文化成功的關(guān)鍵因素。

上述阿里旗下子公司的前高管稱，馬云對阿里巴巴的管理啟蒙思想就來自于《基業(yè)長青》一書。

在這本書中，作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠(yuǎn)矚公司的四個(gè)特點(diǎn)——熱烈擁護(hù)的理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義，這跟阿里巴巴一向所做的基本符合。

也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認(rèn)同才是更深層的推動(dòng)力，從這個(gè)意義上講，企業(yè)管理過程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。

2：7：1

企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI而做事

入職有一段時(shí)間的阿里員工稱，他感覺阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴(yán)重，企業(yè)文化被納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。

不過，馬云對阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國，拜訪了很多大公司之后，有一個(gè)階段公司曾經(jīng)設(shè)立過“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個(gè)進(jìn)入阿里的員工都認(rèn)同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴集團(tuán)人力資源總監(jiān)吳航對本報(bào)透露，馬云向阿里的人力資源部門提出：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。

盡管后來出現(xiàn)了腐敗，但馬云對此仍然十分堅(jiān)持。邵曉鋒說了一句話：我們不會(huì)要求十多億人都認(rèn)同阿里文化，我們只要找出24000個(gè)就夠了。

為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為，馬云早就開始把員工的業(yè)績考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來，他試圖將企業(yè)文化落實(shí)在阿里巴巴員工的日常工作中。

在阿里旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里，員工的業(yè)績考核分兩部分，一部分是跟其他公司一樣的“績效”，還有一個(gè)就是價(jià)值觀部分，各占50%。績效考核實(shí)行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

價(jià)值觀部分的50分由員工自評加上主管對他的評價(jià)，最后的分?jǐn)?shù)再加上人力資源三方來最后評定的。

馬云認(rèn)為，三方評定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。

“確實(shí)，要做到5分的話，是非常難的，如果達(dá)到4分的話，價(jià)值觀是非常好的。”吳航當(dāng)時(shí)接受本報(bào)采訪時(shí)說，大概只有10%以內(nèi)的人在價(jià)值觀上能得到4分。

不過，阿里巴巴的員工肯定會(huì)為此遭遇委屈，因?yàn)樵诎⒗锇桶蛢?nèi)部實(shí)行“二七一”的規(guī)定——20%的員工可以評為“最好”，10%的一定會(huì)被評為“較差”，70%的人為“一般水平”——這是強(qiáng)制分布的，每個(gè)年度，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)“二七一”的分布（注：十人以下團(tuán)隊(duì)不按照271制度打分）。

按照吳航當(dāng)時(shí)的解釋，人和人肯定是有差別的，這樣做主要是要求主管去區(qū)分員工的業(yè)績，有好、中、差的區(qū)別。而且，人也不可能一直都保持一種狀態(tài)，某個(gè)季度可能好一點(diǎn)，某個(gè)季度就可能差一點(diǎn)。“這種業(yè)績導(dǎo)向在銷售這種職位上的差異，是很明顯看得出來的。”

然而，盡管馬云做了這樣的安排，盡管他也能在萬人大會(huì)場上脫稿演講幾個(gè)小時(shí)內(nèi)容絕不重復(fù)，能“忽悠”世界上最精明的風(fēng)險(xiǎn)投資商為他的“夢”買單，能面對媒體各種刁鉆尖銳的問題面不改色，卻不能阻止阿里巴巴的新員工無法抵御誘惑，也不能解決爆發(fā)式成長中文化濃度不被稀釋，此外還有新員工與老員工之間，本土員工與空降兵、海歸之間的不斷碰撞。

沖突

空降來的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入；而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的

走過初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來爆發(fā)期增長，大規(guī)模新進(jìn)入員工開始沖擊著馬云建立起來的文化體系。

一位沒有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來形容對阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來，自己不能接受的是某些阿里老員工們對馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說：“我可以尊重他是一個(gè)企業(yè)家，尊重他是一個(gè)創(chuàng)始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒有必要把他當(dāng)做一個(gè)馬云教來崇拜。”

這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長——那些草根的，原來生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進(jìn)入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的……而那些在跨國公司工作過的、受過外國教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

在這位淘寶前高管看來，阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁，80后、90后有追富情節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)本來就是個(gè)人員流動(dòng)性高、唯錢是圖的行業(yè)。出身于跨國公司的這位高管相信，企業(yè)制度才是一個(gè)公司真正要用來維持生命力的根本。

但在阿里工作了近六年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認(rèn)為，空降的高管們水土不服是自己的問題，而且他們異化了崇拜感。

這位員工經(jīng)歷了四任空降老板，都是來自中國互聯(lián)網(wǎng)其他大公司，其中有三個(gè)最終自己辭職，一個(gè)被公司勸退，沒有一個(gè)超過一年。

這位員工回憶，空降到阿里巴巴的大多來自Google、百度這些大公司，進(jìn)入阿里后的級別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M(jìn)階層高瞻遠(yuǎn)矚的做法不是很匹配，就開始產(chǎn)生沖突：空降來的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入；而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的，來了就大刀闊斧地亂改很不合理。

這些沖突引發(fā)的不滿，即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱，這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長把報(bào)表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法，但這種單純?yōu)榱税沿?cái)務(wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙——違背了“客戶第一”的原則。

前述阿里旗下子公司的前高管對本報(bào)稱，新進(jìn)來的較高級別的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因?yàn)榘⒗飪?nèi)部沒有那么多的等級，沒有老板文化，他們從大公司過來之后會(huì)有很大的失落感。作為阿里內(nèi)部元老的這位人士也認(rèn)為，無論什么人，如果一進(jìn)來就試圖做一些改革本身就是情商太低。

阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾稱，阿里巴巴集團(tuán)員工差不多2.4萬人左右，平均年齡是27歲不到，其中支付寶是年紀(jì)最大的一家子公司，因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)和金融行業(yè)的混搭，金融行業(yè)來的人比較多，年紀(jì)大一點(diǎn)，平均28歲多。彭蕾并不認(rèn)為阿里巴巴在引進(jìn)人才上完全失敗。在她看來，任何人才到新公司都會(huì)碰到一個(gè)水土服不服的問題，而且逃不脫自然規(guī)律，越高階的人，落地相對而言會(huì)越困難。阿里巴巴內(nèi)部的人才系統(tǒng)具備容錯(cuò)能力和求同存異的能力。

彭蕾坦言，不否認(rèn)這些年阿里巴巴引進(jìn)了很多高管，有些留下來了，也有走了，留下來的有很多，比如說天貓的逍遙子，比如現(xiàn)在的總裁助理李俊凌——2006年進(jìn)來的。

在創(chuàng)業(yè)家雜志社的官方微博上，掛著馬云這樣一段話：2001年，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請。現(xiàn)在十年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。

系統(tǒng)

阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著馬云，但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚，當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí)，江湖上的大俠們就不再是大俠了

不過，阿里巴巴的“六脈神劍”是創(chuàng)業(yè)時(shí)提出的，后進(jìn)入公司的員工并不把阿里巴巴當(dāng)做一家創(chuàng)業(yè)型公司，而是按照一家成熟的大公司來期望。

例如，阿里巴巴內(nèi)部只有到了級別M5以上才會(huì)算是待遇很高，其他的技術(shù)人員、“小二”的待遇在業(yè)內(nèi)并不能算高。那些發(fā)生了腐敗的員工工資與其每天手上經(jīng)過的流水的差距過大，例如一個(gè)“小二”拿著5500元的工資，年底加上三五個(gè)月的績效獎(jiǎng)金，但是手中可以自由操縱決定商家數(shù)十萬甚至上百萬收益的資源。

阿里巴巴內(nèi)部現(xiàn)在仍然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化，其實(shí)與阿里巴巴高速發(fā)展的需求也不匹配。

上述阿里旗下淘寶的前高管稱，今天淘寶“小二”發(fā)生了問題，主要是因?yàn)榄h(huán)境變了——創(chuàng)業(yè)時(shí)期淘寶上那些小賣家每個(gè)月就苦哈哈地賺幾千元，淘寶的業(yè)務(wù)盡管上漲很快，卻也沒有資源和需求上的明顯不對等。而現(xiàn)在淘寶上已經(jīng)長成了一批有實(shí)力的電商，每個(gè)月的推廣預(yù)算動(dòng)輒幾百萬，但是能夠登上顯要位置的機(jī)會(huì)卻僅有幾個(gè)，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的年輕員工從來沒有經(jīng)歷過這么多誘惑……

事實(shí)上，阿里巴巴文化被稀釋還有另一個(gè)原因，伴隨著新員工大量涌入的，也有一部分老員工的流失，同時(shí)阿里巴巴也鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)業(yè)，因此目前老員工中有很多都已經(jīng)自己出去創(chuàng)辦公司，當(dāng)然，有很多現(xiàn)在也都是在和淘寶做生意。

阿里巴巴這家公司的文化，多元且充滿沖突，這其中包含江湖、幫派與現(xiàn)實(shí)利益間的沖突。阿里巴巴以前就是畫餅給下面的人，用江湖文化去精神上撫慰員工，但阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著馬云，但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚，當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí)，江湖上的大俠們就不再是大俠了，而變成了腐敗的貪污者。

作為整個(gè)集團(tuán)的人力總負(fù)責(zé)人，彭蕾也在努力去分析，為什么有些人能夠留下來，能夠活得很好，而有些人就是曇花一現(xiàn)。現(xiàn)在，阿里巴巴在招聘上放慢了速度，原因正是在于前些年高速發(fā)展中每一年都有大量的人進(jìn)來，卻消化不了——HR體系的大量精力都陷入在招聘上，系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化沉淀存在不足。

據(jù)悉，在過去幾年，阿里巴巴集團(tuán)層面的人力資源就是組織部，管集團(tuán)高層——資深總監(jiān)以上的干部調(diào)遣，其他所有跟人力資源有關(guān)的事情，都是放在各個(gè)子公司去做，但從今年開始重新整隊(duì)形。“各個(gè)子公司存在文化差異，好處在于在那個(gè)階段可以不受拘束地跑；壞處在于資源重復(fù)投入，而且在一些理念的理解上面，以及在一些政策和執(zhí)行的落地上面，差異也會(huì)越來越大，也會(huì)導(dǎo)致同樣作為阿里巴巴集團(tuán)員工，在不同環(huán)境下面，在不同的業(yè)務(wù)體系下面，感知的東西不一樣。”

記者也了解到，阿里巴巴今年也會(huì)做人力資源的內(nèi)部整合，以決定怎么樣來面對下一個(gè)階段公司組織的發(fā)展。