李東生

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 陳秀月/文 “4G時(shí)代將會(huì)來的比想象的還要快。TCL明年就將推出20多款4G手機(jī)。”這是TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生最近發(fā)的一條微博。

在微博上，他以“致力于中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展的老兵”描述自己。與同時(shí)代的企業(yè)家相比，他是至今仍活躍在一線管理的少數(shù)派。

他生性便是一個(gè)不甘于安逸的人。1982年夏天，作為“文革”后第一批畢業(yè)的大學(xué)生，李東生被分配到機(jī)關(guān)辦公室。他卻以不想做辦公室為由，主動(dòng)投奔TCL的前身TTK，一個(gè)小作坊式的小廠，謀得技術(shù)員職位。就這樣，李東生成為TTK第43號(hào)員工，一待便是30多年。當(dāng)時(shí)的小廠，現(xiàn)在已是具有國(guó)際影響力的電子工業(yè)巨頭。而李東生也成為改革開放以來最具代表性的企業(yè)家之一。

與李東生相識(shí)20多年的財(cái)經(jīng)作家吳曉波認(rèn)為，以李東生作為廣東商人的聰明和商業(yè)敏感，以他的判斷力和資源整合能力，應(yīng)該可以早點(diǎn)把企業(yè)放下，把工業(yè)放下，把實(shí)體經(jīng)濟(jì)放下，活得更簡(jiǎn)單更瀟灑。

李東生在華南工學(xué)院（現(xiàn)華南理工學(xué)院）的同學(xué)，也是中國(guó)彩電業(yè)的主角們，康佳陳偉榮和創(chuàng)維黃宏生早已離開了戰(zhàn)場(chǎng)。只有李東生還不停歇。

特殊的一代

李東生將自己與三星會(huì)長(zhǎng)李健熙相比，告誡自己“不要偷懶”。他說，“李健熙今年70多，我還不到60歲。”

他認(rèn)為，TCL所在的這一代中國(guó)企業(yè)比較特殊。特殊之處在于，起步很低，未來很長(zhǎng)一段時(shí)間企業(yè)還處于發(fā)展期。在TCL的發(fā)展中，他不允許自己缺席。“像我們這樣快速發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要和團(tuán)隊(duì)一塊打拼，才有可能有更高的發(fā)展。”在他看來，中國(guó)企業(yè)還需二三十年才會(huì)進(jìn)入以職業(yè)經(jīng)理人為主的管理階段。

李東生立下一個(gè)目標(biāo)，希望能夠把企業(yè)推到一個(gè)更高的層次。

在20世紀(jì)90年代的中后期，中國(guó)企業(yè)開始學(xué)習(xí)西方的公司治理結(jié)構(gòu)。包括TCL在內(nèi)的企業(yè)都在嘗試建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1996年，李東生接過帥印，出任TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理這就注定了他踏上了一條漫長(zhǎng)的登山路途。改制、重塑產(chǎn)業(yè)鏈、國(guó)際化、再造文化……一座座山，高度不一，但攀登的難度都不小。

那時(shí)，他已經(jīng)意識(shí)到，TCL若要更進(jìn)一步，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)是下一段的重點(diǎn)。他后來回憶說：“那個(gè)時(shí)候，想得比較多的是，董事長(zhǎng)要對(duì)企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)主要的責(zé)任，企業(yè)到底應(yīng)該怎么辦？”

出任集團(tuán)董事長(zhǎng)后，李東生進(jìn)行公司重組，將原來的三個(gè)集團(tuán)（TCL通訊集團(tuán)、TCL電子集團(tuán)和云天集團(tuán)）又合并成一個(gè)集團(tuán)。之后，李東生導(dǎo)演了一場(chǎng)具有標(biāo)本式意義的產(chǎn)權(quán)改革大戲。

產(chǎn)權(quán)歸屬是困擾著早期中國(guó)企業(yè)的一大問題。企業(yè)家們逐漸意識(shí)到，當(dāng)時(shí)的國(guó)有體制不可能讓企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同期，一批知名企業(yè)都有改制的想法，但成功案例不多。李東生和TCL　很幸運(yùn)地在1997年找到改革的窗口，并得到當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可。當(dāng)時(shí)主管TCL的惠州市政府領(lǐng)導(dǎo)李鴻忠?guī)е顤|生專門去找聯(lián)想的柳傳志請(qǐng)教改制經(jīng)驗(yàn)。

但他并沒有照搬聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，籌備4個(gè)月后，他提出適合TCL的“不動(dòng)存量，動(dòng)增量”的改制方案。TCL首先徹底清核了企業(yè)的資產(chǎn)，總計(jì)有3億多元的凈資產(chǎn)（不包括職工宿舍等已分配的福利資產(chǎn)）被界定為國(guó)有資產(chǎn)。改制方案的基本思路是在界定資產(chǎn)總額的基礎(chǔ)上考核每年資產(chǎn)增量，期限為5年，考核基數(shù)環(huán)比遞增。資產(chǎn)基本增量作為企業(yè)資產(chǎn)的合理收益，全歸政府；超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在完成考核指標(biāo)后得到的利益不能立刻兌現(xiàn)，要轉(zhuǎn)成公司股份。

1997年5月，TCL集團(tuán)與惠州市政府簽訂了契約，開始5年的資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)。為此，李東生個(gè)人還得先行支付50萬(wàn)元的保證金。李東生為改制押上父母的房子。5年之中，TCL的國(guó)有資產(chǎn)增值率高達(dá)261.7%，再造了兩個(gè)TCL。李東生不僅拿回了質(zhì)押的房產(chǎn)證，也和同事們成為TCL的新主人。2001年底，TCL的股份結(jié)構(gòu)也變成國(guó)有占據(jù)58%，管理層和員工持股占據(jù)42%的新結(jié)構(gòu)。

地方政府的支持是TCL改制成功的重要原因。李東生回憶說，“假如過了那個(gè)階段，或者5年以后再簽這樣的協(xié)議，我也不敢簽了，因?yàn)橐呀?jīng)沒有這種機(jī)會(huì)了。”

超越自我

李東生的書架上，擺放著出自國(guó)內(nèi)外名家的管理類書籍。有一段時(shí)間，那段時(shí)間李東生常拿曾國(guó)藩的書來讀。“曾國(guó)藩不是特別聰明的人，我也不是特別聰明的人，認(rèn)定目標(biāo)后就堅(jiān)忍不拔地去實(shí)現(xiàn)，這對(duì)做企業(yè)是非常重要的。”他說。

那段時(shí)間，李東生從人生的巔峰跌入低谷。2004年TCL一舉收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，被認(rèn)為是“中國(guó)企業(yè)首次在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模位居世界第一，對(duì)中國(guó)企業(yè)的崛起具有里程碑式的意義”。在收購(gòu)湯姆遜彩電的三個(gè)月后，TCL與阿爾卡特籌建手機(jī)合資公司。兩次重大的并購(gòu)行動(dòng)讓TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略躍上了新的平臺(tái)。

在他成為最受歐洲產(chǎn)業(yè)界關(guān)注和歡迎的中國(guó)企業(yè)家之時(shí)，跨國(guó)整合的問題正撲面而來。

2006年，他突然發(fā)現(xiàn)，TCL正處于國(guó)際化困境。資金、技術(shù)、人才的儲(chǔ)備、對(duì)歐洲法律、文化、風(fēng)俗以及市場(chǎng)的了解，TCL都面臨重大挑戰(zhàn)。同年，并購(gòu)的國(guó)際業(yè)務(wù)全面虧損。TCL國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)也陷入困境。TCL股份2005年報(bào)巨虧，并在一年后帶上ST帽子。

他甚至被冠以“中國(guó)上市公司最差CEO”。隱忍的李東生在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表《鷹的重生》。他在文中承認(rèn)了國(guó)際化苦戰(zhàn)給TCL帶來的困擾，反思了三大管理失誤，檢討自己“無暇顧及權(quán)利推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新”。2007年底，TCL終于以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子。

李東生一生景仰曾國(guó)藩，他最欣賞的格言是“打落牙齒，和血吞之”。盡管困難險(xiǎn)阻，李東生從未放棄過TCL的國(guó)際化夢(mèng)想。2001年，中國(guó)加入WTO，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)將會(huì)逐步完成開放。李東生意識(shí)到，只守中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看一定是不行的。這是促使TCL下決心做并購(gòu)，開展國(guó)際化的原因。

《鷹的重生》這篇自我剖析的公開信，不僅預(yù)示著TCL的重生，也是李東生的自我進(jìn)化。他的個(gè)人管理風(fēng)格也出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變，從溫情管理轉(zhuǎn)到制度化生存。