（圖片來源：受訪者提供）

經(jīng)濟觀察報 記者 阿茹汗 在北京市三里屯SOHO的一家好特賣里（HotMaxx），工作日的中午顧客絡(luò)繹不絕，進門處堆放著化妝品、面膜、洗護等日化用品，旁邊的冷藏貨架上是各式飲品。店里更多的空間被零食占滿，這里和開在寫字樓底商的便利店別無二致，唯一的不同是每個產(chǎn)品的價簽上多了醒目的標注——“經(jīng)銷商建議零售價格XX”，但商品實際銷售價格比標注的還要低很多，一兩折也是常見的。

就在樓上上班的小劉吃完午飯來到店里逛一圈，她在冷飲區(qū)選了一瓶可樂，2.3元。就在這家好特賣的對面是一家便利蜂。在那里買一瓶同品牌同規(guī)格的可樂要花3.8元。

小劉和她的同事們經(jīng)常來逛的好特賣是一家出售臨期商品的連鎖零售店，從地圖上搜索，在北京已有10家以上的門店，且多開在人流量大的核心商圈。根據(jù)公開資料，目前好特賣在全國已經(jīng)擁有150多家門店，并且完成了4輪融資。

以好特賣為代表的臨期商品的特賣店以品牌化、連鎖化的形式迅速在全國各地鋪開。曾為好特賣供應(yīng)商的粟海輝嗅到行業(yè)機會，迅速轉(zhuǎn)型，去年10月他創(chuàng)立臨期商品連鎖店小象生活，去年年底就在南京周邊區(qū)域開了30余家門店，今年想要擴充至150家。

臨期商品，顧名思義是即將到保質(zhì)期的商品，這些迅速擴張的零售店共同的特點就是售賣具有價格優(yōu)勢的臨期商品，比如一瓶600ml、經(jīng)銷商建議零售價為130元的洗發(fā)水，僅賣僅20元，一瓶咖啡飲料原價28.5元，特賣售價11元，且兩款產(chǎn)品均超過2個多月才到保質(zhì)期。

在北京一處農(nóng)貿(mào)市場里開了多年進口食品店的王厲（化名）總結(jié)，“臨期尾貨到了從地攤經(jīng)濟升級為門店經(jīng)濟的時候了”。

“精致省”

買完一瓶可樂后的小劉休息十多分鐘后就要回樓上上班了。

1996年出生的小劉去年研究生畢業(yè)來北京求職，目前月收入到手8000元左右，扣除住房和交通3500元的開支，每月可支配的收入還有4000多，再加上每月來自父母的支持，小劉的北漂生活并不拮據(jù)，但是她已經(jīng)養(yǎng)成了“斤斤計較”的消費習慣，買一瓶水、買一袋面包前都要比一比哪個便利店或者小商店買更劃算。她還經(jīng)常看尾貨特賣的直播，日用品基本來自直播間。

然而面對自己喜愛的物品，小劉一貫大方，她這個月的目標是買一款小眾背包，售價1.2萬元，手里的錢足夠拿下，但她還是和爸爸要了贊助。

在凱度消費者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅的眼中，小劉是典型的“精致省”，他們是一群擁有多元消費觀念的群體，他們要把錢花在租房、交通等無法節(jié)省的生活開支上，他們也愿意為自己心愛的電子產(chǎn)品、名牌包、甚至是一雙潮鞋而傾囊，卻要在一瓶水上貨比三家，精打細算一番。他們并不會覺得這是沒有面子的事情，反而認為這是一種聰明的、精致的，更是避免浪費的生活方式，“他們比那些老年人更有能力去判斷，這些商品是不是能夠滿足自己的需求，”虞堅總結(jié)。

王厲的進口食品店開在北京東三環(huán)附近的一處農(nóng)貿(mào)市場里，20多平方的屋子里滿是食品的貨架，以進口食品為多，顧客絕大多數(shù)是周邊居民，“40-60歲的群體消費能力極強”，他反而認為年輕人的消費力一般。

小象生活創(chuàng)始人粟海輝介紹，王厲經(jīng)營的食品店是臨期尾貨銷售終端的老版本，多集中在一線城市，以進口食品為主，渠道商手中的尾貨被個體店拿過來賣，并沒有形成規(guī)模化的發(fā)展，也是受開店選址的限制，目標客群也并不多元。但是隨著新消費場景的搭建，臨期產(chǎn)品觸達消費終端的形態(tài)也發(fā)生了變化。

開在鬧市區(qū)的好特賣等后來者們把目標鎖定在了90后、00后的“精致省”身上。在好特賣的門店收銀臺處，都會掛著一張二維碼圖片，顧客掃碼就可以加入到會員群。每天上下班的時間，店員會在群里推送劃算的產(chǎn)品，顧客有需求也可以在群里隨時詢問，不時還有年輕人冒出一句尋友信息，這是他們的另一處社交場。

粟海輝的小象生活走了一條差異化的路線，他選擇了更下沉的市場，比如揚州、儀征等地的居民社區(qū)周邊，即便如此，小象生活的主力客群依然是35歲以下的年輕群體。“哪怕是我的投資人，都會去我們店里買零食，兄弟公司團建去我們店里買酒，這就是一種人性，你能省為什么不省？”

導(dǎo)火索

臨期尾貨是一門古老的生意，在好特賣、小象生活開店之前，不論是品牌方還是渠道商們早有一套處理臨期商品的做法。品牌方多依靠經(jīng)銷商們做流通，他們會幫助渠道商們協(xié)調(diào)動銷，比如把臨期預(yù)警的產(chǎn)品協(xié)調(diào)到動銷更好的區(qū)域；或會采取促銷處理；超市也會專門設(shè)立臨期保質(zhì)期商品；又或者去找到臨期食品店等零售終端消化處理。

2020年起，隨著多家主打臨期商品連鎖店的興起，臨期商品從邊緣小眾走進主流視野。今年4月，粟海輝的小象生活宣布完成千萬元天使融資；好特賣也在8個月內(nèi)完成了4筆融資。天津“食惠邦”也完成數(shù)千萬元天使輪融資。在資金加持下，各家也在快速擴店。

虞堅介紹，2020年行業(yè)出現(xiàn)了新的契機。最直觀的表現(xiàn)是疫情影響下，零售商品尤其是進口商品，受供應(yīng)鏈影響運轉(zhuǎn)效率降低以及零售終端遭遇閉店，產(chǎn)生貨品的積壓，從而為臨期商品店帶來了貨源供應(yīng)。其次，更為宏觀的背景是消費市場的兩極化，一方面高端和奢侈品的需求依然旺盛，另一方面則是疫情影響下，消費者對于未來收入的預(yù)期降低，由此追求高性價比的趨勢凸顯，他們愿意跨越“保質(zhì)期”的心理障礙，從而滿足實際生活需求和省錢的心理。

粟海輝認為疫情只是導(dǎo)火索，“價格便宜的商品填補了消費預(yù)期下降的空檔，這是最大的機會點。”在粟海輝看來，國外經(jīng)驗亦是如此。美國零售店Dollargeneral于大蕭條后的1939年成立，公司標語指明了它的特色——“Savetime.Savemoney.Everyday”，如今Dollargeneral已經(jīng)成為美國最大的折扣零售商之一，截至2020年初，已擁有1.6萬多家門店。“優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和投資機構(gòu)看到了業(yè)態(tài)爆發(fā)式增長的契機點，大家認同這會成為大的機會點。”

為了迎合更廣泛群體消費分級的需求，粟海輝選擇將門店開在下沉市場，目前小象生活有1000多個SKU，以食品為主，另有10%左右的日用日化產(chǎn)品。

核心競爭力

粟海輝迅速鋪開店面后下一步重點考慮的是貨源的供給，這也是他心目中最核心的競爭力。對于本就是臨期商品供應(yīng)商的粟海輝來說，在貨源把握上具備優(yōu)勢，但是隨著店面的不斷擴大，如何能夠供給更穩(wěn)定、更高效、更精準且更低成本呢？

在中國龐大的零售世界中，臨期商品是大體量的存在。一位食品商介紹，隨著超市、電商等平臺的規(guī)范化，他們對商品的品質(zhì)要求越來越高，以某電商舉例，如果要想進入該電商貨倉，商品的保質(zhì)期要在1/3時間段之前，入倉后的商品若臨近保質(zhì)期1/3時間，就必須退出貨倉，交由廠家自行處理。在如此嚴苛的標準之下，會源源不斷的產(chǎn)生無法用正價出售的，但仍在保質(zhì)期內(nèi)的商品。

虞堅進一步介紹，中國的批發(fā)零售體系非常龐大，涉及不同的層級，供應(yīng)鏈體系的不完整或信息不對稱極容易造成某一類產(chǎn)品在某一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)積壓，如今隨著現(xiàn)代化的機制和工具的使用，讓供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更加透明，這也為臨期產(chǎn)品帶來了有組織的供應(yīng)保障，從而使得終端可以品牌化和連鎖化發(fā)展。

實際上，貨源只是臨期折扣店品牌化發(fā)展路上的一環(huán)，虞堅認為企業(yè)間的競爭不單依賴于資本的助力，而是外加供應(yīng)鏈的把握、店面的選擇等綜合因素的體現(xiàn)。“其實并不是說，能不能做這個商業(yè)模式，而是要比別人做得更好，中國永遠不缺低價產(chǎn)品，最重要的優(yōu)勢不是絕對低價，而是能夠通過運營的效率，庫存的周轉(zhuǎn)賺到更多的錢。”

衡量一家便利店是否高效運轉(zhuǎn)時可以觀察多個指標：銷售額、客流量、客單價以及庫存周轉(zhuǎn)率等等。上述食品行業(yè)人士介紹，臨期商品店和便利店一樣，商品只有快速有效的運轉(zhuǎn)起來才能保證發(fā)展，而不同于便利店的是，臨期商品對于時效的要求更苛刻。“之前大家談7-11的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，僅為20天左右，是其它便利店的一半，這背后是高效的物流和單品的管理水平。因此，臨期商品店怎么轉(zhuǎn)起來？不能光有貨源和低價，更得有合適的產(chǎn)品和快速賣出去的能力。”

供應(yīng)鏈重塑

粟海輝看到的機會點并不止于此，他從復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系中看到了重塑的價值。“以前商品的流程是首先是品牌商定義產(chǎn)品，然后交給工廠，工廠再把貨源給到流通商，再分配到終端，賣給消費者。在整個鏈條中，品牌商非常強勢，通過壟斷注意力讓渠道商跟著玩兒，從而收獲很高的溢價，最終導(dǎo)致C端消費者用更高去買。我們要打造的體系是去掉了中間渠道的環(huán)節(jié)，我們?nèi)フ夜S生產(chǎn)出來發(fā)到我們的門店，沒有了流通環(huán)節(jié)，”粟海輝進而介紹，國內(nèi)大量的代工廠們有富余產(chǎn)能，而且他們也有定義產(chǎn)品的能力，只是沒有流通環(huán)節(jié)的能力和資本，粟海輝想要做得就是通過供應(yīng)鏈利益的重新分配來為小象生活找到同等品質(zhì)下價格更低的產(chǎn)品。“第一個階段是做臨期尾貨，用品牌商品天然價格低的優(yōu)勢作為切口吸引消費者。第二個階段，我們也加入了很多的工廠貨，這是我們未來的方向。”粟海輝說。

上述食品商也發(fā)現(xiàn)近期家對面也開了一家臨期食品店，他觀察到的差異是，如果在一家便利店里拿到臨期商品，消費者的體驗感就會很差，但是一旦把這些臨期商品全部聚集在一起，以折扣店的名義出現(xiàn)時，消費者的預(yù)期就會不一樣，同時會帶來高轉(zhuǎn)化率。“所以未來不排除更多的品牌會借力臨期連鎖店的高轉(zhuǎn)化率，做自身品牌的推廣，臨期折扣店會是一個新的出口。”