經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 高歌 杜濤 博邁醫(yī)療創(chuàng)立于2012年，全球總部位于東莞松山湖，主要從事以球囊、導(dǎo)管、導(dǎo)絲及配件為核心的（心）血管介入三類醫(yī)療器械的研發(fā)與生產(chǎn)。李斌是這家企業(yè)的創(chuàng)始人。

在2000年他無意中踏入醫(yī)療行業(yè)時(shí)，中國國產(chǎn)醫(yī)療高值耗材幾乎還是空白，及至2012年博邁醫(yī)療初創(chuàng)時(shí)，行業(yè)整體雖然處于緩慢發(fā)展的過程中，但如血管介入球囊導(dǎo)管這樣的領(lǐng)域，仍然是進(jìn)口品牌具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)，市占率在九成之上，中國企業(yè)和進(jìn)口企業(yè)在技術(shù)上的差距不是“一代兩代”那樣簡(jiǎn)單。

李斌說當(dāng)時(shí)創(chuàng)立公司最樸素的想法就是想要在球囊導(dǎo)管領(lǐng)域“做出第一個(gè)優(yōu)秀的國產(chǎn)產(chǎn)品”，有點(diǎn)像今天的“搶投”心態(tài)，有多年積累的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和好的創(chuàng)新，又有這么大的市場(chǎng)空白，不做可惜。

多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和研究，讓他覺得在技術(shù)創(chuàng)新上已經(jīng)具備了可以挑戰(zhàn)國際巨頭的條件，“我還是認(rèn)真用波特五力模型去分析了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，感覺至少5年內(nèi)都不會(huì)有后來者逾越的風(fēng)險(xiǎn)。”李斌笑道。

“事實(shí)證明現(xiàn)在已經(jīng)過了近十年了，在全球范圍內(nèi)都還沒有出現(xiàn)第二家像博邁醫(yī)療這樣球囊技術(shù)國際領(lǐng)先的新公司。”李斌自豪地說，“最近這兩年，經(jīng)常聽到同行們說，在球囊導(dǎo)管技術(shù)上，如果博邁醫(yī)療解決不了，國內(nèi)就沒有企業(yè)能夠解決。但其實(shí)我們?cè)趪獾拿麣膺h(yuǎn)遠(yuǎn)大過在國內(nèi)的。”

幾個(gè)數(shù)據(jù)可以佐證李斌的說法：這幾年，博邁醫(yī)療在血管介入球囊導(dǎo)管的出口量上，始終占據(jù)整體國產(chǎn)品牌出口量的75%以上；企業(yè)總產(chǎn)銷量占整體國產(chǎn)品牌的50%以上。主要以自有品牌銷售，面向的市場(chǎng)也是中國，及歐美、日本等發(fā)達(dá)國家。

李斌認(rèn)為博邁今天的成績一方面基于技術(shù)起點(diǎn)高，創(chuàng)新力強(qiáng)，并且在立志做中國最好產(chǎn)品的感召之下，有激情的新鮮血液不斷匯入團(tuán)隊(duì)，再者就是松山湖提供的適宜生長的政商環(huán)境。“東莞是我們的福地。”在李斌看來，松山湖的政府服務(wù)“很主動(dòng)”，比如稅務(wù)部門給他們專門匹配了服務(wù)小組，企業(yè)能享受的政策，稅務(wù)人員都會(huì)主動(dòng)上門來告訴他們，幫助他們申辦，日常辦稅也可以線上辦理，行政事務(wù)上花少了時(shí)間和精力，“就能更專注到生產(chǎn)研發(fā)上”。

熬過了資金緊張、敢于自身變革，李斌對(duì)于這家成立9年的企業(yè)的規(guī)劃還很長。

挺過煎熬

有一個(gè)問題李斌一直也沒找到最終答案：如果能重來一次，自己是否還會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)這條路？

創(chuàng)業(yè)之前，李斌已先后在幾家歐美跨國企業(yè)打拼了15年以上，做到了中方員工所能觸及的天花板。多年的歷練和資源，讓他工作起來游刃有余，外企的良好待遇，也令他可以將工作和生活完美的結(jié)合起來。創(chuàng)業(yè)之前，李斌幾乎沒有白發(fā)，但幾年前他已是白發(fā)叢生，原來每周規(guī)律的運(yùn)動(dòng)和朋友歡聚也無從蹤影。創(chuàng)業(yè)前的工作和生活可以說是背靠大樹好乘涼，工作生活兩不誤，更不用時(shí)刻面對(duì)融資、企業(yè)生存、重大戰(zhàn)略決斷等等現(xiàn)實(shí)而重大的問題的鞭打。

創(chuàng)業(yè)頭兩年很艱苦，產(chǎn)品研發(fā)、上市推廣和融資都經(jīng)歷了許多至暗時(shí)刻。十年前的中國醫(yī)療健康的風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)，遠(yuǎn)不像今天這樣的火爆。

李斌說：“醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步，不可避免地需要在早期經(jīng)歷大量燒錢的階段，再加上創(chuàng)業(yè)之初，一窮二白，自己要有三頭六臂、十八般武器樣樣精通的本事，還是非常艱辛的。從外企高管一落千丈，沒了平臺(tái)、沒了團(tuán)隊(duì)，個(gè)中滋味只有經(jīng)歷過的人才能體會(huì)。”“沒有哪一年是不苦的，也沒有哪一年是不累的。”李斌這樣總結(jié)過去9年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。每個(gè)階段的難點(diǎn)都不同，最煎熬的是創(chuàng)業(yè)之初的3年，產(chǎn)品研發(fā)完成，面臨上市，但是現(xiàn)金流斷了，不得不面對(duì)多重的壓力。

創(chuàng)業(yè)過程中現(xiàn)金流斷裂，李斌不得不開始考慮動(dòng)用保底的資金。這筆錢是專門留出來給家人的，創(chuàng)業(yè)之初的設(shè)想就是，不管怎樣都要留給家人，決不能動(dòng)。“我們出來創(chuàng)業(yè)，其實(shí)是需要家里人很大的支持的，相當(dāng)于放棄了高薪的收入和穩(wěn)定舒適的生活。而且已經(jīng)出來做了2年了，這個(gè)時(shí)候你看到現(xiàn)金流斷了，下一筆資金還沒有來，這段時(shí)間你到底還要不要熬下去？”

他開始跟家里人商量把這筆錢拿出來，盡管這與“創(chuàng)業(yè)不論成功還是失敗，都別搞得家里沒辦法生活”的初衷背道而馳。在創(chuàng)業(yè)的頭兩年，李斌只拿一萬元的工資，而每個(gè)月都有獵頭的電話“誘惑”，壓力最大的時(shí)候李斌會(huì)想，“干脆放棄吧，回去繼續(xù)干外企高管，一下子就解脫了，就輕松了。”

最終，他還是挺過來了。因?yàn)檫@不僅僅是他一個(gè)人的事情，同時(shí)背負(fù)了天使投資人的支持與共事團(tuán)隊(duì)的信任，“責(zé)任感源于，不能對(duì)不起投資人，不能對(duì)不起愿意跟你一起出來干的人。”

他咬咬牙堅(jiān)持了下去，就算是動(dòng)了家庭保底金，也要繼續(xù)往下做。李斌說，“記得那個(gè)時(shí)候壓力巨大、常常夜不能寐，就回看央視有一個(gè)創(chuàng)業(yè)節(jié)目，看著里面的人物起起落落，覺得比我苦多了，也就自我安慰一下，那我也行吧。”

熬過那一年后，新的資金到位，基本上算是“守得云開”，但仍“未見月明”。因?yàn)樵阡N售方面又遇到了新的問題：在博邁醫(yī)療之前，國際市場(chǎng)上很少有中國企業(yè)生產(chǎn)的高值耗材，更多涉足低值耗材的生產(chǎn)，而且留給海外客戶的印象大多是，質(zhì)次價(jià)廉，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，樣品還可以，一旦交付時(shí)候的產(chǎn)品往往很差，“中國造”在那個(gè)時(shí)期的國際高值耗材市場(chǎng)中形象很差。

大約是2014年的時(shí)候，李斌拿著研發(fā)出的樣品去國外找海外客戶免費(fèi)試用，大部分時(shí)間是吃閉門羹。只能不斷地努力，不斷去找。那時(shí)候去國外參展是常事，因?yàn)橐粩嗤平楫a(chǎn)品，李斌連續(xù)兩年大年初一就背著大包去海外出差參展，飛便宜的航班，恨不得倒三四次才能到，住也是最便宜的。后來一位醫(yī)生試過之后的反饋是，沒想到還不錯(cuò)。這是一個(gè)口碑慢慢重建的過程，市場(chǎng)也隨之慢慢打開。

李斌說，博邁醫(yī)療當(dāng)年在國外的狀態(tài)是“孤軍奮戰(zhàn)”，但努力是值得的。博邁醫(yī)療對(duì)中國高值耗材行業(yè)的一個(gè)很大的貢獻(xiàn)，就是為中國品牌在國際市場(chǎng)建立了新的品牌形象。自2018年后，很多海外客戶因?yàn)槟貌坏讲┻~醫(yī)療的代理權(quán)，都主動(dòng)開始到中國市場(chǎng)尋找合作伙伴。現(xiàn)在慢慢很多中國高值耗材企業(yè)也走出去了。

開始“卷”了

從2012年到2018年期間，博邁倡導(dǎo)的理念是“工作生活兩不誤”。在這一時(shí)間段內(nèi)，員工基本可以做到朝九晚五，雙休日基本不用加班。這跟李斌早年間的外企經(jīng)歷相關(guān)，當(dāng)他自己決定做企業(yè)時(shí)，他想對(duì)標(biāo)的不僅僅是技術(shù)水平，同時(shí)也有這些先進(jìn)企業(yè)為員工提供舒適工作氛圍的能力。

李斌回憶，產(chǎn)品在國際市場(chǎng)打開銷路的頭幾年，公司基本就是幾個(gè)負(fù)責(zé)海外銷售的員工，坐在辦公室收發(fā)郵件，就能將產(chǎn)品銷售至30多個(gè)國家，銷售額達(dá)數(shù)千萬元級(jí)，并每年保持50%以上的增長。

公司是從2018年以后開始“卷”的。那時(shí)候國內(nèi)的創(chuàng)新氛圍愈發(fā)濃厚，特別是長三角、珠三角地區(qū)涌入了大量的醫(yī)療器械領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)人才，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了深水區(qū)，暗流涌動(dòng)。

其實(shí)在2017年，李斌就隱隱約約感到風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)發(fā)展有后勁不足的跡象。他開始思索，員工整體的戰(zhàn)斗力是否還能支撐未來更高的發(fā)展。同時(shí)，雨后春筍般，更多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始冒出來，

此前基于邁克爾·波特（MichaelPorter）提出的五種力量，同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力與購買者的議價(jià)能力進(jìn)行分析而得出的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，開始變得不那么穩(wěn)固。

但如果去看銷售額、凈利潤，博邁醫(yī)療的成績也算不錯(cuò)，彼時(shí)其他合伙人還感覺很滿意。但李斌感到很矛盾：“當(dāng)市場(chǎng)占有率開始逐步上升，從之前的個(gè)位百分比向兩位數(shù)百分比跨越時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)有很多挑戰(zhàn)開始出現(xiàn)。從那個(gè)時(shí)候開始，企業(yè)開始思索二次變革。”

啟發(fā)來自同華為一位高管的交流，因?yàn)橥幩缮胶髽I(yè)之間的交流頻繁。這位高管參與了華為最早對(duì)非洲市場(chǎng)的開拓。他說，博邁醫(yī)療遇到的問題，華為在90年代都曾遇到過。小富即安就會(huì)喪失斗志，這也是華為選擇做出變革的原因之一。

李斌借用了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念，可以說是“原原本本照搬過來，從團(tuán)隊(duì)整體的組織架構(gòu)到工作方式，全部做了變革。”從前喝喝咖啡、收收郵件、打磨打磨技術(shù)的日子一去不復(fù)返了，更大的目標(biāo)促使全員必須全情投入：全員的價(jià)值觀被重構(gòu)，自上而下經(jīng)歷了一輪大換血，更具奮斗精神的員工被引入。

“企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候很容易實(shí)現(xiàn)快速增長，但成長到一定階段，要同國際巨頭短兵相接時(shí)，再按之前的節(jié)奏來，肯定不現(xiàn)實(shí)。”李斌如是解釋他對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作方式要求產(chǎn)生截然不同的變化的原因：“國外巨頭比你領(lǐng)先，還干得比你努力，當(dāng)別人還在沒日沒夜加班時(shí)，你還在悠悠閑閑喝著咖啡，這種狀態(tài)下，要實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幾乎是不可能的。”

新技術(shù)新產(chǎn)品要最快地推向市場(chǎng)，接受反饋。當(dāng)時(shí)博邁的訂單增多，交貨期差不多為1至2個(gè)月。相當(dāng)于每年只有半年的時(shí)間在銷售，而這是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，國際巨頭是有庫存隨時(shí)可以發(fā)貨的。僅憑這一點(diǎn)，在市場(chǎng)占有率的增長上就拼不過。再看研發(fā)，如果兩三年研發(fā)出一個(gè)新的技術(shù)，再加上注冊(cè)需要三五年，相當(dāng)于八至十年才有一個(gè)新的產(chǎn)品，那幾乎是沒有絲毫競(jìng)爭(zhēng)力的。而在組織效率上，也需要未雨綢繆，得為未來的增長留足空間，做好準(zhǔn)備。

李斌說二次變革基本上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的脫胎換骨。但是過程中也痛苦了兩年，想要平穩(wěn)變革，就得做大量的準(zhǔn)備工作，不斷去學(xué)習(xí)取經(jīng)，不斷的交流、討論和平衡各方面的利益關(guān)系。變革是李斌自己想要的，更大的阻力也來內(nèi)部。如果為了滿足不同方的利益，要逐一照顧大家的想法，最終的結(jié)果大概率會(huì)是寸步難行。這樣的想法促使他打破了阻力，他認(rèn)為他在做一件對(duì)公司發(fā)展而言正確的事，經(jīng)得起拷問和推敲。“從外企帶來的職業(yè)習(xí)慣讓我講平衡、重細(xì)節(jié)，但這件事之后，我調(diào)整了慣有的思維方式，更看重大方向，更要有破釜沉舟的改革氣魄。”

變革的結(jié)果在李斌眼中是使博邁從原本只是行業(yè)中的玩家，跳脫為國產(chǎn)品牌中的領(lǐng)頭羊，他對(duì)于未來成為國際市場(chǎng)中的佼佼者，充滿了信心。

去找平衡

醫(yī)療高值耗材首先需要保證技術(shù)先進(jìn)性，這意味需要大量的研發(fā)投入；其次涉及安全性，需要高端的人才和臨床試驗(yàn)的加持，醫(yī)療產(chǎn)品的臨床注冊(cè)一般需要5年以上，這期間質(zhì)量團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、臨床團(tuán)隊(duì)等成本都需要去承擔(dān)，產(chǎn)品從研發(fā)到上市耗費(fèi)的時(shí)間成本非常高。在博邁的發(fā)展過程中，國家的稅費(fèi)政策在“減成本”提供了助力，以研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除政策為例，2018年至2020年博邁享受研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除額累計(jì)約1883萬元。

除了減負(fù)，也需要“添能”。如果不是資本源源不斷的輸血，博邁醫(yī)療也很難從最初的籍籍無名走到今天。

這是一個(gè)典型的技術(shù)、資本雙密集型的產(chǎn)業(yè)。獲取資本的支持對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功極其重要，但創(chuàng)業(yè)者也需要懂得在資本的訴求和企業(yè)的訴求之間找到平衡。

李斌說，很多創(chuàng)業(yè)者的確有很好的技術(shù)和市場(chǎng)，但不善于跟資本打交道，沒有平衡好資本的訴求和企業(yè)的訴求，最終創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程反倒會(huì)被資本拖累。

博邁醫(yī)療的投資機(jī)構(gòu)都是專注醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的頂尖的投行。截至目前，博邁醫(yī)療已經(jīng)完成數(shù)億元人民幣C輪融資，由高瓴創(chuàng)投領(lǐng)投，凱輝基金、招商局資本跟投。“不管是創(chuàng)業(yè)還是做生意，都需要多方共贏，股東、員工、客戶，只有共贏才能獲利。”這是李斌一直堅(jiān)持的原則。李斌提到有一家企業(yè)已經(jīng)跟投博邁醫(yī)療7年，他多次勸對(duì)方變現(xiàn)一部分，因?yàn)檫@對(duì)對(duì)方來說已經(jīng)是一個(gè)非常成功的投資了，盡管博邁醫(yī)療還未上市，已經(jīng)翻了數(shù)十倍。“也不用跟我們這么久，但對(duì)方會(huì)說，好不容易投到這樣一個(gè)成長性很好的項(xiàng)目，怎么可能會(huì)離開，即便現(xiàn)在把資金拿出來去投其他的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)更大，不值得。”

市場(chǎng)上的資本魚龍混雜，有些資本進(jìn)入企業(yè)可能帶來的是傷害。李斌篩選的標(biāo)準(zhǔn)是，投資人是否專業(yè)，資本運(yùn)作的理念是否看重長期的價(jià)值投資。“沒有人來催我上市，而是建議我把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，做好自己的事情，上市是必然的，應(yīng)是一件水到渠成的事。”