陳春花/文

事實(shí)上，危機(jī)一直都在，無(wú)論是資源、環(huán)境、技術(shù)、市場(chǎng)還是疫情，其實(shí)都處在不斷被調(diào)整、不斷被迭代、不斷更新及替代變化中，更多的未知所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，會(huì)展現(xiàn)在我們的面前。

如果企業(yè)只能在順境下，自己熟悉的世界里，以及在可認(rèn)知的條件下才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，獲得績(jī)效，這本身就是一種危機(jī)。

在我的研究中發(fā)現(xiàn)，那些能戰(zhàn)勝危機(jī)、在危機(jī)中保持穩(wěn)健增長(zhǎng)的企業(yè)，都有充盈的現(xiàn)金流。

對(duì)于一家企業(yè)，不管是危機(jī)時(shí)期，還是繁榮時(shí)期，擁有現(xiàn)金的能力都極其重要。很多時(shí)候，人們更愿意談?wù)搫?chuàng)新，我也喜歡談創(chuàng)新，但是我只擁護(hù)在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新，因?yàn)槿绻粍?chuàng)新我們就會(huì)被淘汰。

然而在財(cái)務(wù)上，我堅(jiān)持必須保守。如果不保守，我們會(huì)被淘汰得更快。因此，我們需要從三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)為保守財(cái)務(wù)做些努力。

以正確的方式經(jīng)營(yíng)

并忠實(shí)于自己的目標(biāo)

事實(shí)上，環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)并沒(méi)有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。

危機(jī)對(duì)于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是一個(gè)機(jī)會(huì)。

因?yàn)楦嗟钠髽I(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經(jīng)營(yíng)方式，沒(méi)有能夠更快地適應(yīng)環(huán)境。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式與環(huán)境相匹配的公司，反而得到更大的市場(chǎng)空間和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)極限式地降低成本

在以往帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中，我常常和團(tuán)隊(duì)分享日本航空的案例：

2009 年末，當(dāng)日本航空陷入了深刻的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，稻盛和夫出任日航會(huì)長(zhǎng)，78歲高齡接手日本航空 3個(gè)月就讓這個(gè)航空界巨無(wú)霸扭虧為盈，兩年后盈利再創(chuàng)新高。

人們驚訝于他在日本航空創(chuàng)造的神話，從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)能力、以及金融機(jī)構(gòu)和日本政府給予的政策支持等角度來(lái)分析其成功的秘訣，但我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別重要的因素，是他對(duì)于快速恢復(fù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流所做的努力。

他首先公布自己零薪酬工作，同時(shí)導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，把經(jīng)營(yíng)的理念貫穿到全員，讓全員學(xué)會(huì)如何建立利潤(rùn)中心，掌握如何確定與市場(chǎng)直接掛鉤部門(mén)的部門(mén)核算制度——徹底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化。

稻盛和夫認(rèn)為，如果日本航空不建立即時(shí)反映各條航線、各個(gè)航班收支狀態(tài)的體系，就無(wú)法提高公司整體效益。在我看到的日本航空 2010 年盈利結(jié)構(gòu)圖中，接近 60% 的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)自于內(nèi)部成本降低。

通過(guò)這個(gè)案例，我們可以看到在危機(jī)之時(shí)，從內(nèi)部挖潛，首先要保證現(xiàn)金流，同時(shí)要確保競(jìng)爭(zhēng)力，挑戰(zhàn)極限式地降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式。

貼近顧客的投資

2008年的金融危機(jī)不僅讓全球金融市場(chǎng)哀鴻遍野，也使消費(fèi)品市場(chǎng)遭受寒冬。但可口可樂(lè)卻在第三季度財(cái)報(bào)顯示，第三季度凈利潤(rùn)上漲14％，總收益也增長(zhǎng)9％。與此同時(shí)，每股收益也高于去年同期，并且超出市場(chǎng)平均預(yù)期。

公司首席執(zhí)行官穆泰康表示，北美市場(chǎng)將持續(xù)面臨經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但是新興市場(chǎng)會(huì)是公司銷(xiāo)售量增長(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力。于是，可口可樂(lè)在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行拓展以及豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線的行動(dòng)，無(wú)疑在競(jìng)爭(zhēng)中起到了至關(guān)重要的作用。市場(chǎng)銷(xiāo)售量占有率具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)、印度等巨大的新興市場(chǎng)成為其抵擋金融海嘯的重要避風(fēng)港。

其實(shí)可口可樂(lè)的戰(zhàn)略就是和顧客在一起，我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合分享自己對(duì)可口可樂(lè)“三買(mǎi)戰(zhàn)略”的認(rèn)同，“買(mǎi)得到，買(mǎi)得起，樂(lè)得買(mǎi)”。從可口可樂(lè)的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個(gè)讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠(yuǎn)為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會(huì)給予回報(bào)，而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長(zhǎng)，并獲得足夠的資源持續(xù)增長(zhǎng)。因此，真正具有決定作用的是顧客。

所以，在經(jīng)濟(jì)可能陷入困境時(shí)，要集中資金投資你的顧客，會(huì)使你更快將企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。