陳春花/文
事實(shí)上,危機(jī)一直都在,無(wú)論是資源、環(huán)境、技術(shù)、市場(chǎng)還是疫情,其實(shí)都處在不斷被調(diào)整、不斷被迭代、不斷更新及替代變化中,更多的未知所帶來(lái)的挑戰(zhàn),會(huì)展現(xiàn)在我們的面前。
如果企業(yè)只能在順境下,自己熟悉的世界里,以及在可認(rèn)知的條件下才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),獲得績(jī)效,這本身就是一種危機(jī)。
在我的研究中發(fā)現(xiàn),那些能戰(zhàn)勝危機(jī)、在危機(jī)中保持穩(wěn)健增長(zhǎng)的企業(yè),都有充盈的現(xiàn)金流。
對(duì)于一家企業(yè),不管是危機(jī)時(shí)期,還是繁榮時(shí)期,擁有現(xiàn)金的能力都極其重要。很多時(shí)候,人們更愿意談?wù)搫?chuàng)新,我也喜歡談創(chuàng)新,但是我只擁護(hù)在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新,因?yàn)槿绻粍?chuàng)新我們就會(huì)被淘汰。
然而在財(cái)務(wù)上,我堅(jiān)持必須保守。如果不保守,我們會(huì)被淘汰得更快。因此,我們需要從三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)為保守財(cái)務(wù)做些努力。
以正確的方式經(jīng)營(yíng)
并忠實(shí)于自己的目標(biāo)
事實(shí)上,環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)并沒(méi)有我們想象的那樣可怕,只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。
危機(jī)對(duì)于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來(lái)說(shuō),其實(shí)就是一個(gè)機(jī)會(huì)。
因?yàn)楦嗟钠髽I(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配,或者忘記了自己的經(jīng)營(yíng)方式,沒(méi)有能夠更快地適應(yīng)環(huán)境。在這種情況下,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式與環(huán)境相匹配的公司,反而得到更大的市場(chǎng)空間和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
挑戰(zhàn)極限式地降低成本
在以往帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中,我常常和團(tuán)隊(duì)分享日本航空的案例:
2009 年末,當(dāng)日本航空陷入了深刻的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí),稻盛和夫出任日航會(huì)長(zhǎng),78歲高齡接手日本航空 3個(gè)月就讓這個(gè)航空界巨無(wú)霸扭虧為盈,兩年后盈利再創(chuàng)新高。
人們驚訝于他在日本航空創(chuàng)造的神話,從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)能力、以及金融機(jī)構(gòu)和日本政府給予的政策支持等角度來(lái)分析其成功的秘訣,但我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別重要的因素,是他對(duì)于快速恢復(fù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流所做的努力。
他首先公布自己零薪酬工作,同時(shí)導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,把經(jīng)營(yíng)的理念貫穿到全員,讓全員學(xué)會(huì)如何建立利潤(rùn)中心,掌握如何確定與市場(chǎng)直接掛鉤部門(mén)的部門(mén)核算制度——徹底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售最大化,費(fèi)用最小化。
稻盛和夫認(rèn)為,如果日本航空不建立即時(shí)反映各條航線、各個(gè)航班收支狀態(tài)的體系,就無(wú)法提高公司整體效益。在我看到的日本航空 2010 年盈利結(jié)構(gòu)圖中,接近 60% 的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)自于內(nèi)部成本降低。
通過(guò)這個(gè)案例,我們可以看到在危機(jī)之時(shí),從內(nèi)部挖潛,首先要保證現(xiàn)金流,同時(shí)要確保競(jìng)爭(zhēng)力,挑戰(zhàn)極限式地降低成本,是很多企業(yè)立即可以采用的方式。
貼近顧客的投資
2008年的金融危機(jī)不僅讓全球金融市場(chǎng)哀鴻遍野,也使消費(fèi)品市場(chǎng)遭受寒冬。但可口可樂(lè)卻在第三季度財(cái)報(bào)顯示,第三季度凈利潤(rùn)上漲14%,總收益也增長(zhǎng)9%。與此同時(shí),每股收益也高于去年同期,并且超出市場(chǎng)平均預(yù)期。
公司首席執(zhí)行官穆泰康表示,北美市場(chǎng)將持續(xù)面臨經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),但是新興市場(chǎng)會(huì)是公司銷(xiāo)售量增長(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力。于是,可口可樂(lè)在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行拓展以及豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線的行動(dòng),無(wú)疑在競(jìng)爭(zhēng)中起到了至關(guān)重要的作用。市場(chǎng)銷(xiāo)售量占有率具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)、印度等巨大的新興市場(chǎng)成為其抵擋金融海嘯的重要避風(fēng)港。
其實(shí)可口可樂(lè)的戰(zhàn)略就是和顧客在一起,我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合分享自己對(duì)可口可樂(lè)“三買(mǎi)戰(zhàn)略”的認(rèn)同,“買(mǎi)得到,買(mǎi)得起,樂(lè)得買(mǎi)”。從可口可樂(lè)的發(fā)展歷程中,我們能夠得出一個(gè)讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理:永遠(yuǎn)為顧客做投資。
所有投放到顧客的資源,顧客會(huì)給予回報(bào),而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長(zhǎng),并獲得足夠的資源持續(xù)增長(zhǎng)。因此,真正具有決定作用的是顧客。
所以,在經(jīng)濟(jì)可能陷入困境時(shí),要集中資金投資你的顧客,會(huì)使你更快將企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。
京公網(wǎng)安備 11010802028547號(hào)