經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 田國寶 對物業(yè)公司來說,為幾十萬甚至數(shù)百萬、上千萬人服務(wù),這是一個巨大的流量入口,如何將這個流量變現(xiàn),依托龐大的業(yè)主規(guī)模發(fā)展增值服務(wù),提升增值服務(wù)收入占比,是每一家物業(yè)公司都在思考、推進的事情。
在9月25日由經(jīng)濟觀察報主辦的2022藍籌物業(yè)百強峰會上,合生活科技集團董事長兼總裁夏冠明分享了合生活在社區(qū)商業(yè)生態(tài)構(gòu)建方面的思考和做法,他透露,在合生活的營收構(gòu)成中,物業(yè)費收入占比只有三成左右。
以下為夏冠明演講內(nèi)容節(jié)選:
高盛在給我們做上市顧問的時候,把物業(yè)歸納成5個階段:
1、孵化期。1981年深圳的第一家物業(yè)管理公司成立,到1998年是物業(yè)管理從無到有的階段。
2、1999年以后,中國要加入WTO,第一太平戴維斯等五大行的進入,帶來了大量先進物業(yè)管理服務(wù)技術(shù),包括中海當(dāng)時在做酒店物業(yè)管理,萬科做零干擾服務(wù)、氛圍化管理,行業(yè)處于成長期。
3、2016年以后,大量物業(yè)公司追求上市,追求資本化,追求規(guī)模化,希望彎道超車。
4、現(xiàn)在正經(jīng)歷一個變革期,每家公司都在走自己的路,有走科技的路,有走回歸服務(wù)和價值體現(xiàn)的路。合生活也做了一個戰(zhàn)略性調(diào)整。
5、未來3-5年,物業(yè)行業(yè)會形成一個新生態(tài)。
目前,全國登記注冊在案的物業(yè)管理公司23.4萬家,管理著280億平方米的管理面積、2.63億戶城鎮(zhèn)家庭。如果按照國家統(tǒng)計局每個家庭2.8個人口來算,差不多服務(wù)了有8億人。
2019年,業(yè)主生活類消費總量是789億元,我們除了和業(yè)主發(fā)生主營業(yè)務(wù)關(guān)系之外,還和業(yè)主做了800億的生意,2023年這一數(shù)字預(yù)計達到8000億元,但是如果客單價增至3000,這個數(shù)就將增加至24萬億。
資本為什么喜歡物業(yè)?就是因為這24萬億,整個社區(qū)經(jīng)濟的總量超過24萬億,物業(yè)是這個總量藍海核心地盤的掌控者,因為只有物業(yè)掌握了入口,前期資本才對物業(yè)有這么高的期望,有的甚至高到90倍、80倍的PE。
這么多年,物業(yè)和這20多萬億的市場沒有多大關(guān)系,買菜、外賣、教育沒有一個,但這些領(lǐng)域的獨角獸公司估值都超過10億美元以上,但是他們賺的任何一分錢和物業(yè)的關(guān)系不太大。
這也是為什么這么多年過去了,從開始高PE到現(xiàn)在逐步降低物業(yè)價值點,核心原因是20多萬億的大市場,物業(yè)掌握著市場入口,但是沒有掌握市場價值。
大部分物業(yè)公司主副營業(yè)收入結(jié)構(gòu)是七比三,主營業(yè)務(wù)仍是物業(yè)服務(wù)費,但是在20多萬億社區(qū)經(jīng)濟的市場占比很小,為什么做不起?
合生活在2019年進行頂層架構(gòu)重構(gòu)時深入研究了這個事,我們發(fā)現(xiàn),大量物業(yè)公司做社區(qū)經(jīng)濟都是產(chǎn)品型思維。什么叫產(chǎn)品思維?這里有一瓶水,我3元進的,4元賣,中間賺1元,這是典型的產(chǎn)品型思維。
不管怎么做,始終繞不開一個問題,就是業(yè)主憑什么跟你發(fā)生交易?我們在反復(fù)深入研究后,發(fā)現(xiàn)業(yè)主和你產(chǎn)生交易要具備三個要素,這三個要素具備一個都可以發(fā)生交易:
第一、要有足夠高的黏度,業(yè)主離不開你,因為你服務(wù)好,我就要跟你購買,這是服務(wù)溫度造成的。但目前為止,中國百強物業(yè)企業(yè)中,沒有哪家企業(yè)敢拍著胸脯說,業(yè)主離了我不行。
第二、有足夠多的品類,這個東西在你的渠道上買得到,其他渠道買不到,拼的是供應(yīng)鏈,但物業(yè)公司供應(yīng)鏈搭建很難,因為它不具備平臺和互聯(lián)網(wǎng)思維,淘寶線上有2300萬商家,天貓商城有460萬商家,加在一起大約3000萬個商家,加在一塊,一個淘寶系平臺就有將近3億-4億SKU,哪家物業(yè)公司能夠把他自己的品類做到幾億?幾乎不可能。
第三、有足夠高的溢價能力,這個東西比在超市買便宜10%-15%的價格,憑的是出貨量和溢價能力,你跟我合作,一年承包你50萬箱,批發(fā)給別人3元,批發(fā)給我2元,這個能力,物業(yè)公司也不具備。
夏冠明
合生活是怎么做的?
我們調(diào)整了賽道,不做產(chǎn)品思維,做生態(tài),平臺+生態(tài)。對物業(yè)公司來講,如果把自己定義成生態(tài)的角色,我們對社區(qū)的認定就不一定了。
我們認為,在社區(qū),傳統(tǒng)物業(yè)公司的客戶就一個,就是C端,無論收管理費還是做多元業(yè)務(wù),錢都是從C端客戶身上賺的。
但在我們看來,如果把社區(qū)當(dāng)成一個完整的生態(tài),它有很多客戶端,除了C端,還有B端,還有P端,甚至還有G端——政府,這些都是社區(qū)生態(tài)中的客戶端角色。
如何滿足客戶端的需求是我們要考慮的事情,所以合生活在2015年做公司的頂層價值再造,就把自己定義成深耕社區(qū)經(jīng)濟賽道的科技賦能型企業(yè),我們用科技對每一個端進行賦能,找到它的痛點,給它做畫像,解決它的痛點,幫助它產(chǎn)生新的價值。這是我們做生態(tài)的第一個頂層邏輯。
根據(jù)這個邏輯,我們對每一個端口都有不同的服務(wù)類型。B端分成3類:大B端、中B端、小B端業(yè)務(wù),小B端就是夫妻老婆店,傳統(tǒng)物業(yè)管理公司從來沒有把夫妻老婆店當(dāng)成收入來源,最多收管理費。
如果社區(qū)是一個生態(tài),每個客戶端都可以為物業(yè)公司產(chǎn)生收入項目,財務(wù)報表中,這些都是收入項目,大家會發(fā)現(xiàn),合生活的主營業(yè)務(wù)占比很低,包括C端、P端、G端的業(yè)務(wù)。
合生活的核心能力有兩個:一是科技賦能,二是運營賦能。找到每一個端的痛點后,我們用科技解決痛點,解決降本增效問題,然后用運營賦能去幫助提升價值,賺更多的錢。
合生活核心能力體現(xiàn)在兩個方面:第一是五云一中心,智慧社區(qū)云是解決社會生活的科技化;數(shù)據(jù)分析云是大數(shù)據(jù)分析,針對客戶生活類需求精準(zhǔn)抓取的一個計算工具;智慧物業(yè)云是幫助物業(yè)企業(yè),B端、P端和G端去解決提升效率的問題;增值業(yè)務(wù)云是幫助生態(tài)里的每個角色提升收入水平;金融服務(wù)云是專門針對中小微企業(yè)金融兜底。第二個是生態(tài)圈,在生態(tài)圈里,業(yè)主只是C端生態(tài)的一部分;除了業(yè)主,還有物業(yè)企業(yè)、供應(yīng)商、合伙人,每個都有對應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
合生活和政府也有很多合作內(nèi)容。2019年底,我們和廣州市政府簽了新型數(shù)字化城市戰(zhàn)略,這是我們賦能G端的一個體現(xiàn)。
數(shù)字化還可以提升效能,物業(yè)服務(wù)基層員工目前仍然按照計時來拿取報酬。第二次工業(yè)革命成功的核心因素之一是改變了勞動機制,把計時變成了計件,提高了人效和勞動積極性。我們現(xiàn)在的物業(yè)服務(wù)人員一天上班8小時,考勤完了給你發(fā)工資,這很原始。如何提升物業(yè)管理效能,首先要解決基層員工計件問題,我們把所有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,所有標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化,所有系統(tǒng)工單化,每天要做什么,你的系統(tǒng)直接出工單,完成了就有錢,完不成沒有。
合生活的管理層級只有2級,集團和基層。中間的區(qū)域、城市和項目基本沒有了,所有都工單化了,90%以上都需要機器,10%需要人,只用極少數(shù)的指揮官去代替,整個能效是非常高的。
2021年合生活全年交易是455億元的GMV,在社區(qū)新零售板塊和C端、小B端產(chǎn)生的交易單數(shù)和頻次是847萬單,我們很難想象,一個物業(yè)公司一年和業(yè)主做了800多萬單生意,而且合生活體量也不是最大的。
最后我想說的是,雖然現(xiàn)在寒風(fēng)凜凜,但是冬天都到了,春天也不遠了。合生活作為深耕于社區(qū)經(jīng)濟賽道的科技賦能型企業(yè),我們愿意將我們的科技賦能能力和運營能力貢獻出來,輸出給物業(yè)同行和行業(yè)伙伴,共同推動行業(yè)快速地完成變革期,走向成長期,我們也希望與同行一起攜手奮進,開創(chuàng)行業(yè)的另一個春天。
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