歐陽曉紅/文  一朵時間的玫瑰綻放在智能數字時代，展示著“零售、科技、協(xié)同”的金融蝶變……

十年前，中國資本市場一場震撼海內外的史詩級并購案塵埃落定——平安收購深圳發(fā)展銀行（以下簡稱“深發(fā)展”）形成新平安銀行的過程，因被華爾街譽為“中國私募之王”的投資家單偉建近期的一本新書《Money Machine（賺錢機器）》，重新進入人們的視野。單偉建在書中，以第一視角呈現了新橋資本并購并退出深發(fā)展的全過程，還極為罕見地談到了他對平安創(chuàng)始人、掌舵人馬明哲的印象：“我對Peter最深的印象是他的商業(yè)頭腦，他極具遠見、行動力驚人。”

穿越周期，映照現實，當年對“平深戀”甚囂塵上的詫異或質疑聲，都在歷史中消弭殆盡。僅僅十年，曾因經營不善資不抵債、瀕臨退市的深發(fā)展，在整合脫胎為新平安銀行之后，騏驥一躍，如今躋身中國股份制銀行第一梯隊、市值前三位，無論是營收、利潤、資產規(guī)模、市值，均實現了超過三倍的增長；從一家依靠對公業(yè)務的傳統(tǒng)銀行，成功轉型為備受市場矚目的“新貴零售銀行”。

對單偉建而言，“對深發(fā)展的投資與退出”是其職業(yè)生涯的得意之作；對平安而言，并購深發(fā)展的意義，如單偉建在書中所言：“一個金融控股集團需要一家全國性銀行作為其核心”，“馬明哲不是畏懼挫折困難的人。他想把平安變成一個建立在三足鼎立（保險、銀行和資產管理）基礎上的金融控股集團”。事實或許證明，此舉對中國綜合金融模式探索、金融監(jiān)管及法律體系發(fā)展可產生深遠影響；尤其是近日美國硅谷銀行（SVB）倒閉事件引發(fā)的金融監(jiān)管升級思考——也許十年“平深戀”能給市場提供些許啟示、借鑒價值。如果從2002年的“攜手匯豐，小試牛刀”、“招賢納士”以及“對弈新橋，三足并立”到2022年的“三足鼎立，驅動綜合金融進入快車道”算起，平安的銀行之路正好走了二十年，第一個十年的主題詞是“并購”，第二個十年的主題詞是“轉型”。兩個十年的聚變、嬗變造就了今日平安銀行。

2023年3月8日，平安銀行（000001.SZ）發(fā)布2022年財報，2022年，實現營業(yè)收入1798.95億元，同比增長6.2%；實現凈利潤455.16億元，同比增長25.3%，零售客戶資產（AUM）接近3.6萬億元；加權平均凈資產收益率（ROE）為12.36%。可見，盡管經歷2022年的股債雙殺，但其凈利潤增速仍表現不俗，排名居市場前列。

由這些數據及其背后深度服務實體經濟實踐愿景，組成的拼圖或許也可視為十年“平深戀”結出的銀行重組典范碩果之答卷。

 2002~2012：并購

 第一個十年緣起“一心，三步”填補綜合金融空白。

追本溯源，平安的綜合金融集團夢始于1990年，這家公司剛成立兩年，在深圳蛇口一層租來的辦公室經營著財產險，發(fā)出一個當年聽來是天方夜譚的宏愿：“為了幫助人們以最簡單、最便捷、最全面的方式，一次性解決所有金融需求，平安要建立綜合性金融服務體系。”

“發(fā)展綜合金融，銀行是核心支柱之一”。1990年3月，平安第一屆董事會第六次會議提案中，就隱現參資銀行的“夢想”。然而，畢竟羽翼未豐，平安用十余年蟄伏，潛心聚力做大做強保險業(yè)務，一直到初具綜合金融架構之后，才真正開始銀行并購征程。

這一征程是平安發(fā)展銀行業(yè)務的第一個十年，每三年邁開一步，從小型外資銀行，到地方商業(yè)銀行，最后是全國性股份制銀行，一次比一次的步伐更大：

第一步，攜手匯豐，小試牛刀。2002年，全球知名金融集團匯豐入股平安。在其幫助下，平安開始為進入銀行業(yè)務做準備。2003年，平安聯(lián)手匯豐，收購了國內首批合資銀行之一的福建亞洲銀行，次年將其更名為“平安銀行”，總部由福州遷至上海。

第二步，招賢納士，更上層樓。福建亞洲銀行是一家小型銀行，為平安進入銀行領域打開了一道門，但遠不能撐起平安綜合金融的大廈。平安沒有停下腳步，繼續(xù)蓄勢待發(fā)，首先是組建優(yōu)秀的專業(yè)銀行團隊。

2005年，平安迎來了一位國際級銀行家——理查德·杰克遜。此前，理查德是服務花旗銀行20年的少壯派，歷任花旗英國、韓國、匈牙利銀行主席兼CEO，亞太區(qū)金融機構業(yè)務主管。他曾把匈牙利花旗銀行從僅有一家支行發(fā)展成匈牙利第五大全國性銀行，將韓國花旗銀行從19家支行，拓展為擁有250個分支機構的韓國第五大銀行。

2006年3月，理查德?lián)纹桨彩紫鹑跇I(yè)務執(zhí)行官，在為平安組建、培養(yǎng)銀行專業(yè)團隊的同時，主持收購了深圳市商業(yè)銀行89.36%的股權，將深商行并入“平安銀行”。

據悉，深商行是中國第一家城市商業(yè)銀行，由數十家信用社合并而成，缺乏現代銀行經營管理制度和IT平臺系統(tǒng)，人員素質參差不齊總體偏低，被并購前已陷入不良率激增、幾乎資不抵債的局面。合并后，平安對這家區(qū)域性銀行展開大刀闊斧的重組，推動其向全國性銀行發(fā)展，主要做了四件事：建立清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、建立符合國際標準的制度和平臺，建立國際先進的IT、運營、風控系統(tǒng)，以及組建國際與本土結合的人才隊伍，國際人才主要來自花旗，國內人才來自于工行、招行、中信、華夏銀行。

短短兩年內，銀行舊貌換新顏，不僅資本充足率顯著上升，不良貸款率從超過6%降至0.71%，業(yè)績亦亮眼：凈利潤、營收、存貸款余額都呈倍數增長，評級從最差的五類躍升到接近最好的二類。

經此一役，平安的綜合金融第三個支柱銀行已嶄露頭角，平安也在銀行并購、經營領域進一步積累了經驗，對并購成功后推動全國性銀行零售轉型、融入綜合金融也做好了戰(zhàn)略、團隊上的充分準備。

第三步，對弈新橋，三足并立。深發(fā)展成立于1987年，和招行同年，曾是中國金融體制改革的一面旗幟。有人說，作為深圳第一家上市企業(yè)，深發(fā)展“起了個大早，趕了個晚集”，由于體制原因，其發(fā)展逐漸大幅落后于市場化經營的招行、興業(yè)，還比不上比深發(fā)展晚10年成立的民生銀行。尤其在資產質量方面，深發(fā)展曾出現大量壞賬，陷入資不抵債、瀕臨破產的境地。2004年，深圳市政府無奈將深發(fā)展賣給美國新橋資本。

新橋是私人股權投資基金，一直熱衷且擅長于收購經營狀況差但有潛力的企業(yè)，購買后派出新的管理層，改善經營后再賣出，賺取巨大利潤。入股后第四年，新橋因投資基金即將到期，開始為深發(fā)展尋找新的長期投資者。經過一年的考察、比較，最后新橋在多家海內外參與深發(fā)展股權的潛在投資者中，選擇了平安，這也標志著深發(fā)展控股權重新回歸中資。

由此，“平深”并購案正式拉開序幕。單偉健領導的新橋私募基金從收購到退出，這場交易幾乎一直處在聚光燈下，收購過程一波三折，出售過程峰回路轉，對中國銀行業(yè)的改革和戰(zhàn)略投資者引進和退出極具啟發(fā)。單偉健后來在其書中點評：“此宗交易之精細設計和博弈，以及收購過程中，馬明哲展現的綜合金融戰(zhàn)略前瞻性布局、規(guī)劃等迄今為止仍被業(yè)界推崇。”該案例也時不時會被專業(yè)人士借鑒，并引為全球著名商學院并購課件案例，被視為中國金融業(yè)改革創(chuàng)新的代表作，以及中資銀行重組之路的一次重要探索。

2012~2022：轉型 

第二個十年，可謂“三足鼎立，驅動綜合金融進入快車道”。

成功并購深發(fā)展，形成全新的平安銀行，是中國平安綜合金融戰(zhàn)略的一座里程碑，補齊了綜合金融架構最后的，也是至關重要的一塊拼圖。

業(yè)界評價，平安并購深發(fā)展，不僅獲取了一個全國性銀行牌照，更是通過協(xié)同和整合，打造一個更加綜合、完整的金融服務生態(tài)系統(tǒng)。這種思路也許為未來金融業(yè)發(fā)展提供了新的思考方向，如何利用金融科技和模式創(chuàng)新，構造更加高效、便捷、全面的金融服務體系。

這一點，比較新橋與平安對深發(fā)展都做了什么，便可見一斑。

2004年，新橋接手的深發(fā)展，無論是經營管理體系、信貸風控還是IT系統(tǒng)等各方面，基礎都很薄弱。新橋作為基金的受托人，是財務投資者，2004年入股后，為深發(fā)展成功“止血”，控制住了風險，尤其是在清理不良資產、樹立新的管理經營理念等方面投入很大，效果也是有目共睹。新橋作為財務投資者和基金受托人，對深發(fā)展的投資是階段性的，其目的是短期內獲取巨額回報，能夠將深發(fā)展初步帶上正常發(fā)展軌道，已殊為不易。

當時有媒體這樣報道，“由于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略性考慮，深發(fā)展在運營平臺、科技系統(tǒng)等基礎建設方面的投入還遠遠不夠。其時，深發(fā)展與國內優(yōu)秀銀行相比的差距越來越大，在國內股份制商業(yè)銀行的排名也日益被邊緣化”。關鍵時刻，中國平安來了。

如果說，新橋是財務投資者，幫深發(fā)展成功“止血”，目的是快速退出盈利，那么，平安則是長期戰(zhàn)略投資者，目的是為深發(fā)展“造血”，幫深發(fā)展涅槃重生。平安方面表示，其追求的不僅是財務性投資價值，更重要的是解決長期困擾深發(fā)展的資本金不足問題，通過深度改革、逐步完善銀行的經營管理體制、機制，同時注入平安集團龐大的客戶規(guī)模、渠道隊伍和網絡資源，為深發(fā)展帶來源源不斷的新活力和可持續(xù)發(fā)展的動力。

當然，對平安而言，深發(fā)展的網點布局，也契合其打造全國性商業(yè)銀行、壯大綜合金融三足格局的戰(zhàn)略意圖。如果平安不通過并購拓展銀行業(yè)務，而是讓原平安銀行逐家開設分行來完成全國布局，大約需要花費12年時間（事實上，城商行的機構擴張在五年前被監(jiān)管叫停了）。而且銀行和保險合作可能產生良好的協(xié)同效應——事實證明，對平安和深發(fā)展均是長期利好。

據觀察，遵循“國際化標準、本地化特色”理念，建設符合國際標準的風控平臺和更專業(yè)、差異化的客戶服務體驗，平安開始逐步、系統(tǒng)地將“深發(fā)展”改造成為國內最佳銀行之一。一份2011年的內部交流情況資料顯示，從2010年下半年以來，這家銀行就開始發(fā)生巨變，盈利增長、資產質量、隊伍士氣均得到明顯改善,呈現出全新的面貌。

從“硬件”到“軟件”——“補充資本金”、“做好小股東溝通”、“新銀行品牌名稱——平安銀行”這三件事也為兩行在2011年的合并過渡做了鋪墊工作。2012年8月，“深發(fā)展”股票名稱變更為“平安銀行”。

一位兩行重組整合的親歷者說，在這家銀行歷史上，這是一個重大的轉折與發(fā)展機遇。新橋時代畢竟是短期行為，長期戰(zhàn)略考慮較少；平安收購深發(fā)展之后，這家銀行才真正獲得新生，找到了自身在綜合金融戰(zhàn)略中的定位——綜合金融模式成功的核心是個人客戶需求導向，零售業(yè)務是重心，平安銀行零售轉型勢在必行。

在并購重組大功告成，銀行經營管理改革成效顯現，整個銀行可謂脫胎換骨之后，“洋教頭”理查德圓滿完成歷史使命，于2012年提出希望回國多陪伴家人。于是，來自民生銀行的邵平接過了平安銀行的指揮棒，開始以較為粗放的風格和高負債、高資產成本模式，推動銀行對公業(yè)務加快擴張。這種“重對公、輕零售”的傳統(tǒng)銀行經營模式，有悖于平安堅持了二十多年的“一個客戶、多個產品、一站式服務”綜合金融戰(zhàn)略，及其推動銀行零售轉型的決心。很快，平安發(fā)現了這一點，決定糾錯，2016年，平安銀行一把手位置再次易主，由從平安基層起步，壽險、產險、銀行、證券等業(yè)務線上歷練成長起來的謝永林接管。

從四年不到就果斷換帥一事上，就足見平安推動銀行零售轉型的決心之堅、力度之大。自此，平安銀行忍痛大規(guī)模壓降對公規(guī)模，全面投身“風險低、利潤高、資本占用少”，但培育周期長、困難重重的零售市場，圍繞“科技引領、零售突破、對公做精”的策略方針，平安銀行開始分階段、有計劃地向“中國最卓越，全球領先的智能化零售銀行”的長期目標推進。據平安銀行一位高層回憶，當年全行上下很多同事對“壓降對公”極不理解，爭議聲此起彼伏；但如今幾乎所有同業(yè)都面臨對公業(yè)務增長瓶頸、實施零售轉型，特別是近兩年企業(yè)違約爆雷頻發(fā)，大家慶幸當年轉型得足夠堅決、及時、徹底。反觀今日SVB事件，一定程度上，外部環(huán)境（美聯(lián)儲持續(xù)加息）及金融周期等掣肘因素外，“擠兌”至SVB倒閉也與其to B商業(yè)模式有關，對公客戶過于集中，負債端結構單一。

據介紹，平安銀行零售轉型的切入點，是客戶消費服務場景最豐富的信用卡。彼時信用卡緊貼日常需求，特別是第三方支付平臺興起之際，通過把握信用卡這一抓手向零售轉型，同時融入平安的其他零售金融服務，融入綜合金融戰(zhàn)略，對銀行意義重大。2016年，平安銀行立下信用卡業(yè)務的“軍令狀”——背靠集團綜合金融平臺，信用卡要作為集團客戶遷徙的重要橋梁，以較低成本獲得較為優(yōu)質的客戶。于是平安銀行與平安壽險等協(xié)同開拓信用卡，一舉多得。信用卡由此成了平安銀行乃至平安集團的尖刀產品，平安銀行信用卡業(yè)務快速實現了從股份行第二梯隊到第一梯隊的跨越式發(fā)展。數據顯示，2017、2018、2019年一季度通過集團內部協(xié)同發(fā)放的信用卡，占新增卡量的比重分別為46.0%、39.0%和33.7%。

與此同時，科技引領突破，令平安銀行駛入發(fā)展“快車道”。資料顯示，新平安銀行花了半年多時間，進行IT系統(tǒng)的整合。專家認為，如此規(guī)模的兩行IT系統(tǒng)整合至少需要18個月時間，但平安僅用時11個月就完成了，而且沒有一名客戶“掉隊、下錯站”。為了有效執(zhí)行科技驅動戰(zhàn)略轉型，2016年以來平安銀行優(yōu)先落實“科技人才引領”部署，持續(xù)從硅谷、領先互聯(lián)網科技公司引入大量復合型高端技術人才，構建銀行工程師團隊的核心壁壘。到2021年底，平安已擁有一支約9000名復合型人才的金融科技隊伍，占比在同業(yè)遙遙領先。截至2022年9月末，平安銀行口袋銀行App注冊用戶數達1.49億，月活躍用戶數（MAU）4772.62萬戶，月活用戶數在股份行中僅次于招行。由此，平安銀行被市場譽為“零售黑馬”，可謂一騎絕塵。

如此，經歷兩行整合、零售戰(zhàn)略再到數字化賦能發(fā)展，2019年起，平安銀行又邁入零售轉型3.0。當年度該行的業(yè)績發(fā)布中披露了平安銀行新階段的三張名片——“數字銀行”、“生態(tài)銀行”、“平臺銀行”，首度介紹了以銀行為發(fā)動機的團金協(xié)同作戰(zhàn)新模式，采用聚類管理模式，將專業(yè)公司按照業(yè)務屬性分為四大板塊，把專家用最短溝通半徑集中起來，從輪子到汽車，從單打獨斗到協(xié)同作戰(zhàn)，以此實現資源協(xié)同、能力協(xié)同的效益最大化。

回望2012年1月，新平安銀行誕生的那一刻，可謂“體弱多病”。資產規(guī)模僅1.6萬億元，網點20多家，營收不到400億元，利潤135億元，核心資本充足率僅5.08%，不良率高，撥備嚴重不足；資產、利潤、營收與招行均差了三倍以上。十年后的今天，按2022年報數據，平安銀行當年度實現營收1798.95億元、凈利潤455.16億元、資產總額達到5.32萬億元，十年間均實現了復合年均增長率雙位數增長，在同業(yè)中名列前茅；其市值也從2012年的808億元增長了2.4倍至2022年末的2721億元，躍升股份行前三位。

誠然，平安銀行的成功，也更好地驅動了平安集團的綜合金融戰(zhàn)略，銀行與保險、資產管理齊頭并進，加上近十年的科技賦能，以及進入醫(yī)療健康領域，使得平安集團整體資產規(guī)模、利潤及市值等均實現巨幅攀升。十年來，平安集團因其超強的盈利能力，每年貢獻了千億級別的稅收貢獻，深度服務實體經濟，數萬億的投入和投融資規(guī)模，參與國家脫貧攻堅、鄉(xiāng)村振興、希望工程等社會公益事業(yè)。平安銀行用這個十年，為平安探索綜合金融之路，探索中國金融乃至全球金融服務業(yè)的綜合化服務之路，打造了一個獨特模板。有人說，這個模板屬于中國，屬于中國億萬消費者，也是世界的，屬于全球資本市場及金融產業(yè)界。

答案：一個平安

今天，還會有人說“保險經營不好銀行”嗎？時間澄清了一切，給出了答案。

互聯(lián)網是有記憶的。2012年，對于平安并購深發(fā)展，市場上、行業(yè)內不看好的聲音不少，眾說紛紜，最富爭議的，莫過于“保險經營不好銀行”。

十年時間不長，這些疑慮似乎發(fā)生在昨天。十年時間不短，足夠平安用實際行動和成果，來徹底消解這些疑慮。

“保險經營銀行”，是對平安并購深發(fā)展、經營銀行最大的誤解。

為什么這是誤解？平安銀行從以對公業(yè)務為主，到完成零售轉型，在當時國內尚無任何成功案例，業(yè)內認為極艱難、不可為的情況下，平安銀行成功的原因何在？綜合筆者訪談與分析，大概有四點：

首先是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。從第一個十年，平安一直在海內外銀行業(yè)招兵買馬可見，平安自始至終從未想過用保險行業(yè)的隊伍，從不用保險行業(yè)的方法來經營銀行。平安銀行一路走來，集聚了銀行業(yè)內的一眾優(yōu)秀專才，從來自花旗的理查德、Ali Broker、蔡麗鳳、曾寬楊，來自中信銀行的馮杰、雷志衛(wèi)，來自招行并為平安銀行打造了第一張信用卡的陳偉、梁瑤蘭，來自民生的邵平、郭世邦、楊志群，來自華夏銀行的葉望春，深發(fā)展舊將、現任平安銀行行長的胡躍飛……等等，一代接著一代，他們無不是用專業(yè)的銀行技術、系統(tǒng)和經驗在經營銀行。

其次是銀行能分享綜合金融的協(xié)同效應。平安的銀行業(yè)務之所以能快速扭虧為盈，并且實現極為艱難的零售轉型，除了自身的努力，離不開背后是一家業(yè)內數一數二的綜合金融集團。眾所周知，平安從保險起家，用二十年時間將一家地方性小財險公司，打造成全球市值與品牌均排首位的保險集團，擁有龐大的保險客戶群和綜合金融服務網絡，這為平安銀行轉到零售賽道，通過內部協(xié)同提供了充足的客戶遷徙資源。這也更好地滿足了個人客戶對于便捷的多元金融服務的需要。綜合金融協(xié)同效應帶來的紅利，是平安銀行得以彎道超車的關鍵。

再者是銀行背后有平安領先的科技支持。早在2002年匯豐入股平安后，平安就學習匯豐的經驗，在上海張江建成了亞洲最大的綜合金融后援集中平臺。除了銀行，保險、投資系列的子公司，都能通過利用這個平臺的后援支持和服務，降低成本、優(yōu)化服務、控制風險、提升效益。近十年平安繼續(xù)發(fā)力科技，在大數據、人工智能、區(qū)塊鏈等領域的發(fā)展迅猛，給平安銀行打造“口袋銀行”,加快搭建智能零售系統(tǒng)并不斷優(yōu)化客戶體驗，形成了強有力的支撐。

最后是求同存異的“一個平安”文化。平安集團上市近20年，每年財報都會詮釋一次綜合金融，反復表達1990年發(fā)出的那個宏愿，“幫助人們以最簡單、最便捷、最全面的方式，一次性解決所有金融需求”。如今這座被華爾街譽為“全球綜合金融孤本”的大廈早已落成，但據稱，平安高管在內部仍不斷強調“一榮俱榮、一損俱損”的危機感，甚至不乏“如履薄冰”之感。

正如平安方面表示，相較于經營單一業(yè)務的金融機構，綜合金融集團要在一個品牌下，提供多種金融產品，不僅必須以高度一致的服務標準，滿足客戶的個性化多元需要，還要遵循不同金融門類自身特點和規(guī)律，滿足金融監(jiān)管的各項要求，其難度與復雜度未可同日而語。平安集團內部在文化層面上的精誠合作、緊密協(xié)同，共同呵護好同一個品牌的意識和行動，是其克服這一巨大挑戰(zhàn)的根基。采訪平安高管和員工時，他們幾乎都談到了“一個平安”，此之謂也。

回眸與眺望之間，現實折射出的歷史回聲告訴人們：當年的“平深戀”很美好，綜合金融協(xié)同的化學與物理反應，疊加智能數字化時代，平安銀行將繼續(xù)這樣“深”發(fā)展……