經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 王梓木/文

一

對(duì)于我們這些有過(guò)政府部門工作經(jīng)歷的商業(yè)人士，人們總是充滿了好奇，總是在問(wèn)“為什么會(huì)棄政從商”？其實(shí)，棄政從商是我人生中的一個(gè)很重要的選擇，至今不悔。究其原因，很重要的一點(diǎn)是對(duì)“自由”做出的某種選擇。

當(dāng)時(shí)的環(huán)境是，經(jīng)歷過(guò)幾場(chǎng)大的風(fēng)波后，中國(guó)的政治體制改革難于推進(jìn)，或者說(shuō)并不具備改革的條件，時(shí)機(jī)也不夠成熟。在這樣的環(huán)境下，人們的注意力開(kāi)始全神貫注于經(jīng)濟(jì)體制的改革。那時(shí)候，有識(shí)之士都有一種沖動(dòng)，希望成為改革的弄潮兒，走在時(shí)代的最前端。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有兩個(gè)途徑：一是宏觀層面上，通過(guò)在政府部門制定相關(guān)政策來(lái)推動(dòng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制改革；一是微觀層面上，通過(guò)企業(yè)實(shí)踐，對(duì)企業(yè)制度、管理等的改革推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革。我認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的單元在于企業(yè)，選擇企業(yè)實(shí)踐的自由度會(huì)大一些。經(jīng)過(guò)考察與分析后，我選擇了進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)，進(jìn)而構(gòu)建了華泰。當(dāng)時(shí)全國(guó)的保險(xiǎn)公司不足10家，現(xiàn)在已經(jīng)有120多家了。

當(dāng)年我在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委工作，做過(guò)企業(yè)制度方面的多項(xiàng)調(diào)研，并曾參加十四屆三中全會(huì)決議中關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度部分的起草工作。如何將企業(yè)經(jīng)營(yíng)好？我當(dāng)時(shí)的選擇是建立一個(gè)完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。所以，華泰成立之初，公司治理就比較清晰，既沒(méi)有一股獨(dú)大，也沒(méi)有股權(quán)單一，而是相對(duì)分散與均衡。當(dāng)時(shí)華泰有63家股東，出資5000萬(wàn)的有22家。我作為公司創(chuàng)辦人，擔(dān)任了董事長(zhǎng)，不代表單一股東，不擁有任何股份。我想我應(yīng)該代表全體股東的利益。這種體制形成了各方面力量之間的相互制約，要求企業(yè)管理層必須拿“效益”說(shuō)話，而不是拿“關(guān)系”說(shuō)話。用關(guān)系說(shuō)話的企業(yè)不容易成為好企業(yè)。因?yàn)槟愕奈腥恕罢f(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行你就不行，行也不行”。這樣的企業(yè)很難做好，而這又是很多國(guó)有企業(yè)的通病，出資人實(shí)際沒(méi)有真正到位。

在國(guó)有企業(yè)，政府的直接干預(yù)使得管理層難以完全按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，按照市場(chǎng)規(guī)則來(lái)經(jīng)營(yíng)。這樣或多或少地受到行政上的干預(yù)和影響，難于形成一個(gè)完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。而我一直致力于建立一個(gè)相對(duì)比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，這也是我創(chuàng)辦華泰時(shí)的初衷。建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，首要的一點(diǎn)就是讓所有者與經(jīng)營(yíng)者真正實(shí)現(xiàn)分離，而不是所有者直接管理與經(jīng)營(yíng)企業(yè)。那時(shí)候，我還不知道什么叫職業(yè)經(jīng)理人，只知道在選擇經(jīng)營(yíng)者時(shí)，應(yīng)該選擇有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、工作激情、素質(zhì)比較好的人。什么是好的制度，就是在機(jī)制上實(shí)現(xiàn)能者上，庸者下。現(xiàn)代企業(yè)制度會(huì)檢驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力，如果不合格，也會(huì)做出淘汰的選擇。

我認(rèn)為，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的公司文化是制度文化，而不是老板文化。在華泰成立之后，我不是在企業(yè)內(nèi)部建立自己的個(gè)人權(quán)威，而是致力于企業(yè)制度的建設(shè)，管那時(shí)候的公司文化叫 “制度文化”。制度文化強(qiáng)調(diào)以人為本，但不是以領(lǐng)導(dǎo)人為本，而是以每個(gè)員工為本。制度可以培養(yǎng)人，制度可以選擇人，制度也可以淘汰人。在制度面前人人平等。比如在總經(jīng)理的任命上，根據(jù)公司制度，做得好的，能夠給公司帶來(lái)效益的就能繼續(xù)做下去；而做不好，或者大家反映其領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)的，該更換的自然更換。在同時(shí)期成立的好幾家保險(xiǎn)公司中，華泰更換總經(jīng)理的次數(shù)最多，新華、泰康幾乎沒(méi)有更換過(guò)總經(jīng)理，副總經(jīng)理出現(xiàn)更替的現(xiàn)象也很少。一般情況下，總經(jīng)理更替是件大事，但在華泰，總經(jīng)理的更換替代都在制度的安排下穩(wěn)妥進(jìn)行，企業(yè)也沒(méi)有出現(xiàn)任何波動(dòng)，照樣穩(wěn)步發(fā)展。

對(duì)于華泰這樣股權(quán)分散與均衡的企業(yè)，一般人認(rèn)為，內(nèi)部人控制可能會(huì)成為這個(gè)企業(yè)的一個(gè)明顯特征。其實(shí)關(guān)鍵在于如何把握。我認(rèn)為管理層必須充分尊重股東的意愿，不能置股東的利益于不顧，而去謀劃自己小團(tuán)體的利益。我認(rèn)為，董事長(zhǎng)代表出資人，這就要求我必須忠實(shí)股東，為股東謀利益。

金融企業(yè)相當(dāng)于半個(gè)上市公司，涉及眾多相關(guān)人利益。華泰在創(chuàng)辦之初就強(qiáng)調(diào)信息的公開(kāi)與透明，什么東西都是公開(kāi)的，沒(méi)有所謂的灰色地帶。這樣，對(duì)于公司的情況，大家看得清，摸得著。股東也看得清，摸得著。比如2000年我們請(qǐng)安達(dá)信做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，運(yùn)用國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。華泰一直實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理，在保險(xiǎn)界最早實(shí)行數(shù)據(jù)大集中和資金全托管，即所有的數(shù)據(jù)交由總部管理與分析，公司到賬的資金則全部委托工商銀行管理，以借助工商銀行的管理系統(tǒng)幫助把關(guān)，10多年來(lái)從未出現(xiàn)資金方面的差錯(cuò)。在這樣的制度下，監(jiān)管部門可以隨時(shí)進(jìn)入工商銀行的系統(tǒng)查看華泰的資金流向，判斷華泰的行為是否違規(guī)，是否超越權(quán)限。

這在一定程度上避免了公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人犯錯(cuò)誤，制度文化深入人心。我作為公司董事長(zhǎng)，其主要職責(zé)是確立公司發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略的有效實(shí)施，同時(shí)構(gòu)建企業(yè)文化。當(dāng)然，當(dāng)董事長(zhǎng)兼職CEO的時(shí)候，他不僅僅要制定戰(zhàn)略，還必須親力親為地執(zhí)行。在剛實(shí)行CEO制度的時(shí)候，有一段時(shí)間我也兼職CEO，但我還是習(xí)慣稱自己為“坐班的董事長(zhǎng)”。在我看來(lái)，坐班的董事長(zhǎng)一般都是CEO，不然就無(wú)須坐班，因?yàn)槎麻L(zhǎng)的主要工作是召開(kāi)董事會(huì)，也只有在董事會(huì)他的職權(quán)才能得到發(fā)揮，可董事會(huì)不可能天天召開(kāi)。所以后來(lái)，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)趙明浩的管理能力比我強(qiáng)，對(duì)保險(xiǎn)方面的事務(wù)也越來(lái)越熟悉的時(shí)候，就將CEO的重?fù)?dān)交給了他，因?yàn)槲艺J(rèn)為他比我更適合當(dāng)CEO。而我則專注做好董事長(zhǎng)的工作。比如，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，更多地分析企業(yè)外部環(huán)境，參加各種相關(guān)的社會(huì)活動(dòng)，加強(qiáng)政府關(guān)系和股東關(guān)系等。此外，我還熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，推動(dòng)華泰的公司文化由 “制度文化”向“責(zé)任文化”、“績(jī)效文化”的發(fā)展與延伸。

二

華泰剛創(chuàng)建的時(shí)候，制度文化確實(shí)發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)制度在不斷健全，并且趨于完整的時(shí)候，我們開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“責(zé)任文化”。責(zé)任文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力。因?yàn)椋词乖谥贫韧晟频那闆r下，我們?nèi)匀粫?huì)面對(duì)找不到責(zé)任人的問(wèn)題。在整個(gè)任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程中，責(zé)任不到位，責(zé)任不明晰。面對(duì)這樣的情況，我們邀請(qǐng)美國(guó)翰威特國(guó)際咨詢公司對(duì)華泰每個(gè)崗位責(zé)任都進(jìn)行了評(píng)估、確認(rèn)與描述。這樣，每個(gè)崗位的職責(zé)非常清楚，各級(jí)之間的匯報(bào)關(guān)系也都確立了起來(lái)。責(zé)任文化不是民主集中制，而是建立明確的個(gè)人負(fù)責(zé)制。責(zé)任文化要求每個(gè)人要做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。

而隨著制度文化、責(zé)任文化的確立，公司的經(jīng)營(yíng)管理逐步完善，“績(jī)效文化”又逐步提到了日程。效益是企業(yè)的生命線，幾乎每個(gè)企業(yè)都講效益，但保險(xiǎn)企業(yè)真正落到實(shí)處，能夠做到高效益的企業(yè)并不多。因?yàn)樾б媸且揽科髽I(yè)的一整套戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的有效實(shí)施來(lái)完成的。只有當(dāng)企業(yè)的績(jī)效管理完全融入到公司的制度當(dāng)中，績(jī)效文化才開(kāi)始發(fā)揮作用。為此，我們建立起了一整套的績(jī)效考核體系。在給予企業(yè)的核心員工的獎(jiǎng)勵(lì)中，我們推出了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，采用記賬式的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方法。因?yàn)椋诂F(xiàn)在的條件下，無(wú)論是從國(guó)家政策上，還是在監(jiān)管部門條例上，我們都不具備發(fā)放股權(quán)的條件。但一旦政策放寬，這些停留在賬面上的股權(quán)就完全歸屬于個(gè)人。這對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。華泰從制度文化發(fā)展到責(zé)任文化進(jìn)而到績(jī)效文化是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。但這三種文化是緊密結(jié)合、疊加在一起的，而不是相互排斥的。

但即使這樣，發(fā)展到一定階段的企業(yè)，員工的惰性依然存在，尤其是在中層干部之間。因?yàn)椋吖芗缲?fù)著整個(gè)公司發(fā)展的重任，每年有很多任務(wù)，也面臨很多挑戰(zhàn)；基層員工也有很多壓力，比如生活、做事，面對(duì)一大堆事。而中層干部比較穩(wěn)定，既不存在高管身上的發(fā)展重?fù)?dān)，也不存在如基層員工那樣的生存壓力，比較安逸。比如，我們想將中層干部派到分公司擔(dān)當(dāng)一把手，愿意去的人很少。為什么呢？因?yàn)椋诳偛浚瑢?duì)一切事情他們都已經(jīng)駕輕就熟，相對(duì)輕松，不愿意去挑戰(zhàn)新的風(fēng)險(xiǎn)。華泰之前有一個(gè)員工專門負(fù)責(zé)制作賀卡，可三年來(lái)我們的新年賀卡基本上沒(méi)什么變化，更甚的是，有一年的賀卡下方居然沒(méi)有年份，成了一個(gè)哪年都能用的通用版。這種現(xiàn)象其實(shí)很恐怖。

績(jī)效管理也不是萬(wàn)能的。如何調(diào)動(dòng)老員工的積極性，讓他們感到壓力？過(guò)去有單位通過(guò)考核采用末位淘汰制，但有些考核指標(biāo)并不適用于所有部門，像非營(yíng)銷部門該怎么考核，他們的創(chuàng)造性并不體現(xiàn)在數(shù)字上。翰威特公司曾給我提出過(guò)一個(gè)很尖銳的問(wèn)題，它說(shuō)，這個(gè)時(shí)期你認(rèn)為中層干部的“忠誠(chéng)”重要，還是“能力”重要？我覺(jué)得，就我們目前的情況來(lái)看，忠誠(chéng)不是第一位的，能力才最重要。因?yàn)榻∪墓局贫群茈y使這些員工行為出軌，而公司的發(fā)展需要他們的能力，有能力才有創(chuàng)造力，公司需要激發(fā)他們的創(chuàng)造性。怎么讓這部分人活起來(lái)，給他們創(chuàng)造出新的壓力和動(dòng)力，實(shí)際上已經(jīng)成為擺在我們面前的一個(gè)課題。

過(guò)去，華泰在人力資源的管理上基本采用外包的方式，企業(yè)內(nèi)部只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行。而這與華泰當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)主導(dǎo)型管理理念和管理方式有關(guān)。所謂財(cái)務(wù)主導(dǎo)型管理，是指財(cái)務(wù)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)，人員的運(yùn)用起主控作用。對(duì)于人員的增加，首先會(huì)考慮增加人員所能創(chuàng)造的價(jià)值，如果能，他會(huì)設(shè)立崗位；如果不能，提供崗位就不可能。明確產(chǎn)出，才有投入。在這樣的理念下，員工只出不進(jìn)，或者出一個(gè)進(jìn)一個(gè)，缺乏新人，沒(méi)有新資源的補(bǔ)充。針對(duì)這樣的狀況，我們意識(shí)到，在企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，財(cái)務(wù)主導(dǎo)型管理是避免公司犯錯(cuò)誤、控制風(fēng)險(xiǎn)、保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健的一種需要。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新的階段，財(cái)務(wù)日趨穩(wěn)健之后，公司的發(fā)展不能繼續(xù)由財(cái)務(wù)主導(dǎo)，而應(yīng)該由人力資源主導(dǎo)，實(shí)施戰(zhàn)略管控。

三

過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，華泰在保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)曾是一個(gè)“另類”。在許多公司追求“做大做強(qiáng)”的時(shí)候，華泰采取穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，走出一條質(zhì)量效益型發(fā)展道路。華泰自1996年創(chuàng)立，到現(xiàn)在已有十幾年歷史，在這十幾年中，華泰財(cái)險(xiǎn)的保費(fèi)規(guī)模從曾經(jīng)的第四位到現(xiàn)在的第十四位，這期間，許多新建立的財(cái)險(xiǎn)公司保費(fèi)規(guī)模超過(guò)了華泰。所以，在很多人眼中，我們有點(diǎn)不思進(jìn)取，或者說(shuō)小富即安，甚至是胸?zé)o大志。對(duì)于這樣的評(píng)論，或者這樣的現(xiàn)狀，我們至今不悔。因?yàn)樽哔|(zhì)量效益發(fā)展道路，是華泰根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身能力所做出的選擇。規(guī)范管理，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新發(fā)展，差異化競(jìng)爭(zhēng)成為公司的成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。近期，當(dāng)整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)邁入注重發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)代，華泰的模式才被肯定，代表企業(yè)健康發(fā)展的主流導(dǎo)向。

“做大做強(qiáng)”是所有企業(yè)的夢(mèng)想，但這卻不是任何一個(gè)企業(yè)都能做到的。當(dāng)企業(yè)不具備能力與條件的時(shí)候，盲目地追求大與強(qiáng)，就很可能將企業(yè)帶入一個(gè)危險(xiǎn)境地。所以，面對(duì)別人對(duì)華泰“小富即安”的評(píng)價(jià)，我提出“好字當(dāng)頭，快在其中”。因?yàn)榉€(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展，十年、二十年后企業(yè)就可能大而且強(qiáng)，但如果不顧外部環(huán)境和自身能力，堅(jiān)持“快字當(dāng)頭”，則很可能是“差在其中”。“好”與“快”的關(guān)系永遠(yuǎn)是一個(gè)需要處理好的問(wèn)題。金融危機(jī)剛來(lái)的時(shí)候，我提出“不求大富大貴，但求從容面對(duì)”，也是這個(gè)道理。誰(shuí)都想大富大貴，但又不是誰(shuí)都能大富大貴。盲目追求大富大貴之后，緊隨著的可能就是大起大落，大喜大悲。企業(yè)經(jīng)不起大起大落的折騰，而只有穩(wěn)步前進(jìn)才能成就百年老店。

按照達(dá)爾文的進(jìn)化論，最后存活下來(lái)的物種既不是最大者，也不是最強(qiáng)者，而是最適者，不然恐龍不會(huì)滅絕。正所謂“物競(jìng)天擇，適者生存”。所以，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，適應(yīng)自身能力的成長(zhǎng)軌跡，才是一個(gè)企業(yè)的正確發(fā)展道路。而且，一個(gè)行業(yè)的正態(tài)分布就是既要有排頭兵企業(yè)，也有中間企業(yè)與落后企業(yè)，甚至還要有幾家被淘汰的企業(yè)。對(duì)每一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們所要做的就是，根據(jù)自己現(xiàn)有的能力和條件，判斷自身所處的位置，找到努力奮斗的目標(biāo)。對(duì)華泰來(lái)說(shuō)，這幾年最重要的是保持盈利性增長(zhǎng)。如今年1至10月，全國(guó)整個(gè)產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)的利潤(rùn)只有14億，其中華泰就占據(jù)5億多，超過(guò)總額的三分之一。企業(yè)的存在價(jià)值首先是盈利，而不是有多大規(guī)模。

在我看來(lái)，不能創(chuàng)造利潤(rùn)的企業(yè)家不是一個(gè)好的企業(yè)家。但對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他除了追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化之外，還必須關(guān)注社會(huì)價(jià)值。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)價(jià)值，我將之比喻為一個(gè)等邊三角形和一個(gè)外心圓。這個(gè)三角形的三條邊分別是股東利益、客戶利益與員工利益，而外心圓則是企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。只有當(dāng)這個(gè)三角形是等邊三角形的時(shí)候，中間面積最大，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益才能最大化，同時(shí)它的外心圓社會(huì)價(jià)值也就最大化。注重股東利益，企業(yè)利潤(rùn)提高，納稅額增加；注重客戶利益，好的產(chǎn)品與服務(wù)能滿足社會(huì)需求；注重員工利益，就業(yè)機(jī)會(huì)增多，員工生活環(huán)境、生活條件大大改善，而這些共同構(gòu)成了企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。有了社會(huì)價(jià)值，還可以做更多的公益事業(yè)。華泰的公益事業(yè)是去做一些雪中送炭的事，例如扶貧濟(jì)困、幫助弱勢(shì)群體等。總之，作為企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使這個(gè)社會(huì)更加平等，發(fā)展得更加均衡，給更多的人帶來(lái)快樂(lè)。

（作者系華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司董事長(zhǎng)，本專題由本報(bào)與中國(guó)企業(yè)家論壇聯(lián)合推出）