經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 楊陽 8月24日凌晨零點(diǎn)34分,是王微宣布從“土豆”退休的時(shí)刻。這位生于1973年,做過投資、寫過小說、編過話劇也帶領(lǐng)過一家公司登陸納斯達(dá)克的年輕人,宣布在2012年的七夕之夜“退休”——王微在自己的微博中稱“下一個(gè)有趣的夢(mèng)里再見”。土豆網(wǎng)的股票,將于24日夜里停止交易。
4天前,優(yōu)酷(NYSE: YOKU)和土豆(NASDAQ: TUDO)合并一案在香港獲股東大會(huì)高票通過,這樁合并案至此劃上了句號(hào)。
20日下午,古永鏘出現(xiàn)在記者面前,此時(shí)他已是優(yōu)酷土豆集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO,和他從投行工作時(shí)就認(rèn)識(shí)的創(chuàng)業(yè)老友劉德樂則從優(yōu)酷總裁升任到了優(yōu)酷土豆集團(tuán)總裁。合并后,優(yōu)酷土豆集團(tuán)號(hào)稱掌控著近80%網(wǎng)絡(luò)視頻用戶。
通過近五個(gè)月的緊張推進(jìn),在資本市場(chǎng)上從不手軟的古永鏘終于再次通過資本的紐帶讓優(yōu)酷土豆集團(tuán)可以在幾年內(nèi)都將保持市場(chǎng)第一位置。在他看來,視頻公司要想盈利只有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯,即馬太效應(yīng),大者恒大,優(yōu)勢(shì)資源向市場(chǎng)份額第一的大公司集中,形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)即可均攤成本,達(dá)到盈利。
一直小心翼翼怕在合并的過程中出一點(diǎn)紕漏的古永鏘現(xiàn)在終于可以松一口氣,在視頻“富二代”的大軍壓境下,優(yōu)酷選擇第一時(shí)間將土豆收入囊中,既沒給“富二代”們機(jī)會(huì)去“攪黃”這次合并,也沒給土豆反悔的機(jī)會(huì)——違約金1億美元。
一步必走的棋
宣布合并時(shí),關(guān)于“王微并不情愿放棄土豆”的猜測(cè)被證實(shí)是子虛烏有。也許這本就是一個(gè)生意的時(shí)代,在商言商,王微也希望在價(jià)值最高時(shí)賣掉土豆,這是視頻公司持續(xù)虧損下的必然選擇。
古永鏘一直對(duì)外界把他和王微形容為兩種人耿耿于懷。“我們兩個(gè)人一直認(rèn)為很像的地方比較多。例如求學(xué)、工作過程、愛好都特別像。他也是十幾歲走到國(guó)外,也是在美國(guó)待了一段時(shí)間,包括工作也是進(jìn)入技術(shù)和媒體領(lǐng)域,也是對(duì)資本有一定了解,他也讀MBA,我也讀MBA,兩家公司做到第一第二,我覺得這種緣分不是偶然的。潛移默化,兩家公司的文化也不是差別很大,其實(shí)是70%很像,大家都喜愛這個(gè)行業(yè)、重視執(zhí)行、提倡多元化、開放。當(dāng)然也有不同,優(yōu)酷土豆會(huì)求同存異,保留各自的文化特色。”古永鏘說。
作為古永鏘在投行工作時(shí)起就是好友的劉德樂也稱,創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)領(lǐng)袖之間如果沒有人格上的相投是很難談成的,境界不一樣的人沒有辦法談,包括知識(shí)結(jié)構(gòu)、眼光等因素。
土豆上市融到的1億多美元并不夠它支撐兩年以上時(shí)間,無論王微還是員工都清楚,土豆再賣一次是必然發(fā)生的事,只不過是下家是誰的問題。而古永鏘早就在盤算著要用上市融來的錢去做收購,甚至在優(yōu)酷上市前就已經(jīng)考慮這一步棋。
這樣的未雨綢繆并非杞人憂天,2011年前后迅速崛起的“富二代”搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻以咄咄逼人的態(tài)勢(shì)擠占著優(yōu)酷和土豆的份額。
數(shù)據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Hitwise公布了2012年7月國(guó)內(nèi)主流視頻網(wǎng)站市場(chǎng)份額排名。優(yōu)酷網(wǎng)、搜狐視頻和迅雷排行前三,其中,搜狐視頻增幅最大,以4.32%的速度迅速攀升,與第三名逐漸拉開顯著的競(jìng)爭(zhēng)差距,在總體市場(chǎng)中的份額達(dá)到了14.48%,占據(jù)了視頻網(wǎng)站收視排行第二的交椅。
市場(chǎng)格局在悄然變化,而在所有優(yōu)酷可以收購的視頻公司中,土豆網(wǎng)在古永鏘眼中“最美”。
愛上“土豆”
在古永鏘看來,盡管虧損,但土豆網(wǎng)在所有視頻公司中虧得最少、品牌最好且用戶數(shù)最大。古永鏘與王微關(guān)于合并的接觸早到優(yōu)酷上市之前。由于當(dāng)時(shí)雙方都不是上市公司,客戶資源、技術(shù)資源等信息均不放心透露給對(duì)方,且當(dāng)時(shí)的王微還是希望土豆能夠自己上市。而古永鏘試圖將一家視頻公司納入懷中的行動(dòng)一直都沒有停止——最多的時(shí)候是“四角戀愛”,同時(shí)幾家都在談。
事實(shí)上,正是優(yōu)酷在資本層面的幾次成功操作,導(dǎo)致土豆的路看起來愈加坎坷。
2008年,金融危機(jī)前后土豆采取了放棄流量廢水(指不能變現(xiàn)的那部分流量)的策略以保生存;古永鏘則利用融來的錢在帶寬和推廣上持續(xù)投入,慢慢在市場(chǎng)份額上超過土豆,成為行業(yè)第一。
2010年,優(yōu)酷先于土豆上市,成為中國(guó)視頻第一股,市場(chǎng)第一的份額幫助優(yōu)酷股價(jià)一度上漲到49美元。上市之后,古永鏘從美國(guó)回北京見的第一個(gè)人就是王微。土豆網(wǎng)首席戰(zhàn)略官、也是王微的同學(xué)于洲形容這次見面為,兩人都感慨萬千。
優(yōu)酷上市了,財(cái)務(wù)透明。但土豆還沒有,雙方接觸后仍然感覺沒法談——土豆也正在準(zhǔn)備上市。當(dāng)時(shí)還是優(yōu)酷CFO的劉德樂表示,沒有上市的公司就很難估計(jì)資產(chǎn)凈值,這次也是由于無法準(zhǔn)確估值問題,并未能達(dá)成一致協(xié)議。
2011年4月,古永鏘決定增發(fā)——因?yàn)楫?dāng)時(shí)的CFO劉德樂從美國(guó)資本界得到的風(fēng)向是,環(huán)境將越來越差。果不其然,此后針對(duì)中國(guó)概念股的做空?qǐng)?bào)告頻發(fā),資本界對(duì)中國(guó)概念股降溫。而此次增發(fā)卻讓優(yōu)酷吸金4億美元,盡管其中有小部分投資人退出,優(yōu)酷手上的現(xiàn)金流仍然達(dá)到6億美元。
此次吸金不但讓優(yōu)酷具備了接下來中國(guó)概念股在被打壓過程中的“冬衣”,也消耗了市場(chǎng)大多數(shù)投資人的投資熱情,而土豆正是在這樣的艱難環(huán)境中走向紐約——8月份上市的土豆只融到了1.74億多美元。
2011年8月土豆上市那天,古永鏘給王微發(fā)了一個(gè)短信,表示祝賀。王微很快就回了:“回北京見”。
此后古永鏘和王微在此期間的溝通一直不斷,雙方在大方向上其實(shí)已經(jīng)“談得差不多”。
2012年春節(jié)后,對(duì)優(yōu)酷最有利的時(shí)機(jī)到了。行業(yè)版權(quán)成本飆高,泡沫不斷放大。古永鏘覺得最重要的內(nèi)容已談得差不多了,就找了有投行背景的董事李世默做橋梁,跟土豆的符績(jī)勛正式談合并。
以李世默和符績(jī)勛為代表的“優(yōu)酷土豆第三次”正式接觸發(fā)生在2012年2月16日,雙方就合并的方式、董事會(huì)席位及分手費(fèi)問題等達(dá)成共識(shí),制定了談判的大致流程和時(shí)間表。
2月23日,土豆在香港開董事會(huì),雙方人馬飛赴香港見面。24日,雙方就“合并”達(dá)成共識(shí)。25日,古王二人各自回董事會(huì)征求意見——雙方開始走正式程序。
事實(shí)上,整個(gè)過程中雙方最難談的不是合并的方式,也不是董事會(huì)席位,而是談判的最后一項(xiàng),分手費(fèi)。
土豆方面希望越高越好。“其實(shí)我們也是一樣的。要足夠的高,足夠的大。”古永鏘說,這樣才能保證雙方都有誠意不會(huì)輕易反悔,同時(shí)對(duì)外界也是一個(gè)警戒——這么高的分手費(fèi),一些第三方公司也就不好來攪和了。
最后這個(gè)價(jià)格定在1億美元。
合并貴在人心
在宣布合并之前,優(yōu)酷、土豆的市場(chǎng)部門正在版權(quán)上斗得不可開交。
集團(tuán)高級(jí)副總裁、土豆網(wǎng)首席戰(zhàn)略官于洲透露,2012年3月12日下午5點(diǎn),是優(yōu)酷土豆高層雙方籌劃的披露時(shí)間,在兩家公司內(nèi)部,所有員工也是當(dāng)天才知道。
三天之后的3月16日,兩邊前30名管理層,總共60人在北京郊區(qū)封閉見面,誰都不談工作。“這些人原來是相望于江湖十多年,相互了解之后,大家關(guān)起門來挺感慨。我們把他們分組對(duì)對(duì)碰,按照業(yè)務(wù)部門分組,大家坐在一起相互了解,就是誰在那邊做著什么事情,大家互相找共同點(diǎn),相互了解。那天我們也組織了一些游戲。”于洲回憶。
在這場(chǎng)會(huì)面之后,就是真刀真槍的調(diào)整。
先人后事一直是古永鏘特意強(qiáng)調(diào)的,這是合并中的原則。古永鏘試圖通過極致的溝通讓員工順利適應(yīng),例如員工下午茶、北京土豆優(yōu)酷籃球賽、桌游等聯(lián)誼活動(dòng)在優(yōu)酷、土豆交替進(jìn)行,每周還要考慮到上海和廣州的員工。
雙方在宣布合并第二周成立了一個(gè)合并委員會(huì),并定于每周二開例會(huì),地點(diǎn)輪流在優(yōu)酷北京、土豆網(wǎng)北京及上海。這樣的溝通讓雙方找到了很多“感覺”——例如雙方的研發(fā)隊(duì)伍討論了各自的廣告投放效應(yīng)算法,最終發(fā)現(xiàn)土豆的算法更好;而在媒體資源庫上,則是優(yōu)酷的更靠譜,土豆只是有一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的媒資庫。溝通的結(jié)果就是,土豆不用做了,媒資庫直接打通,不需要再重復(fù)。
這正是古永鏘希望看到的,讓合并帶來實(shí)在的協(xié)同效應(yīng)。節(jié)約出來的人力可以去干之前想做而因人手不夠無法做的:視頻搜索、數(shù)據(jù)挖掘。
從3月12日宣布合并到8月20日,這五個(gè)月對(duì)于優(yōu)酷土豆來講時(shí)間異常緊迫。古永鏘擔(dān)心的并不是合并案的程序問題,而是如果耽誤得太久,將有很多人可能從觀望轉(zhuǎn)為放棄,以及不可估計(jì)的變數(shù)。
還好,這樣的情景在雙方管理層的共同努力下并沒有發(fā)生。幾乎每名土豆高管都在與古永鏘的一對(duì)一談話后接受了新的安排——劉德樂稱,除了土豆原COO王祥云離職外,其余30個(gè)總經(jīng)理以上級(jí)別的都留下來了。
古永鏘為合并設(shè)定的時(shí)間是不能拖過8月底。“再晚,如果拖到9月底就太長(zhǎng)了。”古永鏘怕的是,員工對(duì)未來自己的定位、職責(zé)范圍不清楚,他就沒有明顯的方向,他的行動(dòng)也不知道往哪個(gè)方向。
時(shí)至今日,優(yōu)酷和土豆的合并闖過了董事會(huì)、美國(guó)證監(jiān)會(huì)和股東大會(huì)三道關(guān)口,并且同時(shí)完成了組織架構(gòu)的梳理和人員的分工剝離。合并之后,原土豆網(wǎng)首席戰(zhàn)略官(CSO)于洲變?yōu)榧瘓F(tuán)高級(jí)副總裁兼任土豆網(wǎng)CSO,原土豆網(wǎng)CFO余濱升為集團(tuán)高級(jí)副總裁兼任土豆網(wǎng)CFO,王微將擔(dān)任優(yōu)酷土豆集團(tuán)董事。合并后的優(yōu)酷土豆共有20位高管(VP及以上),其中優(yōu)酷高管有12位。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):在整個(gè)合并過程中,你花時(shí)間最多的是哪些方面?
古永鏘:整個(gè)合并過程中花的時(shí)間最多的是在人的方面,例如了解員工的動(dòng)機(jī)、想法、理想。合并前,我和劉德樂分工明確:產(chǎn)品和業(yè)務(wù)歸我,內(nèi)容、大后臺(tái)和財(cái)務(wù)是劉德樂出馬。而合并后,人和文化則分派給了于洲。我們制定了一個(gè)原則就是先人后事,我以前在搜狐時(shí)曾經(jīng)歷過三次合并,都沒成功。要想大家握握手就說一起干了,其實(shí)沒那么容易,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來講人是最關(guān)鍵的。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):優(yōu)酷和土豆合并后是否會(huì)達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),結(jié)構(gòu)如何調(diào)整?
古永鏘:現(xiàn)在,優(yōu)酷和土豆按照前后端來劃分業(yè)務(wù),屬于面對(duì)用戶的業(yè)務(wù)就分開運(yùn)營(yíng),讓用戶感受到兩者間的差異化,比如內(nèi)容頻道的編輯和推薦以及內(nèi)容審查等是分開的。但到了后端成本運(yùn)營(yíng)段,就合在一起,例如研發(fā)、帶寬、版權(quán)等是一套班子。在版權(quán)上是可以節(jié)省很多成本的。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):如果優(yōu)酷和土豆是同一套影視劇內(nèi)容采購人馬,采購來的兩家網(wǎng)站又都能共享,如何保證差異化?
古永鏘:優(yōu)酷和土豆其實(shí)內(nèi)容上都分為三部分,有媒體合作的內(nèi)容,有用戶上傳的內(nèi)容,也有自制內(nèi)容。自制內(nèi)容肯定是兩邊很大的差異化。如勵(lì)志向上的“牛人盛典”這樣的內(nèi)容還是優(yōu)酷獨(dú)有的,土豆已有了自己獨(dú)具特色的映像節(jié),這兩個(gè)就不同。此外在UGC(即用戶生成內(nèi)容)部分,兩個(gè)不同的用戶群上傳的內(nèi)容還是不一樣的。網(wǎng)站的編輯會(huì)根據(jù)各自的用戶特點(diǎn)來決定前端電視劇推什么內(nèi)容,相對(duì)來說土豆還是年輕些。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):視頻網(wǎng)站的兩大成本一個(gè)是版權(quán),一個(gè)是帶寬,那么在帶寬這部分能節(jié)省多少,大概會(huì)降下來多少?
古永鏘:這個(gè)比例很難說,肯定有,但是版權(quán)內(nèi)容上的成本下降比帶寬更明顯,因?yàn)槲覀兊牧髁窟€在上漲。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):視頻領(lǐng)域已今非昔比,搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻這三家資金后盾都很強(qiáng)大,未來你們?nèi)绾蔚钟?jìng)爭(zhēng)?
古永鏘:現(xiàn)在我們集團(tuán)化。我們看阿里這幾年的發(fā)展,阿里巴巴、支付寶、淘寶、天貓都發(fā)展得很好。一個(gè)公司的基因強(qiáng)在什么地方?世界是公平的,你強(qiáng)的地方自然帶來弱的地方,隔行如隔山,如果我們合并資本運(yùn)作,也有不好的案例。
如果懂行的人跨到另外不懂行的領(lǐng)域,相對(duì)來講就會(huì)矛盾,包括語言的溝通不一樣,判斷錯(cuò)誤,收購不成功的也很多。我覺得不單純是資金的問題,還有DNA和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
優(yōu)酷土豆集團(tuán)就是要只圍繞一件事——視頻做功課,例如我們的搜索、我們的自制劇等,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在三網(wǎng)融合的大背景下,各種各樣的屏幕出來,我們也將圍繞每個(gè)不同屏幕去做訂購的產(chǎn)品。本身說云也好,媒資庫也好,所有分發(fā)系統(tǒng),所有這些都可以服務(wù)于各個(gè)系統(tǒng)。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):未來優(yōu)酷土豆集團(tuán)是否會(huì)收購別的視頻公司,現(xiàn)在有沒有在接觸的,比如上游掌控版權(quán)的公司?
古永鏘:我們還是比較開放的,追求規(guī)模效應(yīng),現(xiàn)在優(yōu)酷土豆集團(tuán)已掌握穩(wěn)居前兩位的視頻品牌,網(wǎng)絡(luò)視頻用戶總覆蓋近80%,還擁有龐大用戶群、多元化內(nèi)容及強(qiáng)大技術(shù)平臺(tái)。至于合并,剛才講的幾個(gè)因素,人和性價(jià)比,這三個(gè)都要對(duì)得上。
事實(shí)上,合并土豆之前,我們幾家之間都有溝通。客觀來說無論從用戶規(guī)模、品牌認(rèn)識(shí)、美譽(yù)度也好,現(xiàn)金規(guī)模、收入規(guī)模、盈利時(shí)間表,在選擇的幾家中土豆都是最好的,土豆看優(yōu)酷也是最好的。
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