經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 陳哲 9月底的杭州，下沙金沙湖板塊開出某酒店式公寓，該項目房源戶型在45—74平方米，總價50萬起。百余套的房源現(xiàn)場引來500多名購房人，兩小時后，房源即售出9成。

這個項目由杭州一家中型房企開發(fā)，除了在戶型和總價上找不到任何綠城的影子，包括項目精裝、材料采購、景觀園林、銷售代理、物業(yè)服務(wù)的團(tuán)隊，卻均出自綠城。甚至上述開發(fā)商的老板，都是綠城的老業(yè)主。

去年下半年至今的10個月左右時間，從懸崖邊逃生的綠城，已然剎住過去高杠桿擴(kuò)張的步調(diào)。老宋在今年集團(tuán)年中工作會議上敲定，公司的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)要耐得住數(shù)年的寂寞，精選精做，不再求大。

“我已經(jīng)把狀態(tài)調(diào)到了防守頻道。”宋衛(wèi)平說，“閑愁最苦，做點什么好呢？”

于是，今年以來綠城在開發(fā)業(yè)務(wù)外圍的發(fā)力，與主業(yè)“南山有鳥、三年不鳴”的思路截然不同。前述代理項目，是集團(tuán)旗下數(shù)個專業(yè)公司首次集成輸出綠城的品牌。

此外，2011年成立的B2B建材電商，今年在整合上下游方面已然發(fā)力。宋衛(wèi)平最近更高調(diào)提出，今后幾年將偏重投資養(yǎng)老地產(chǎn)公司。而據(jù)了解，“可為項目業(yè)主提供放心食品”的綠城農(nóng)業(yè)公司也即將掛牌。

通過綠城專業(yè)線的獨立化運作，宋衛(wèi)平謀劃如何使綠城的治理更具效率，同時使其影響力到達(dá)最大的邊界。但值得注意的是，這種外延型模式，不僅有商業(yè)考量，或許還帶有宋衛(wèi)平個人的理想主義色彩。

盡管還在為降低負(fù)債率而努力，“大綠城”戰(zhàn)略得到了新晉二股東九龍倉的支持，“他們也希望我們發(fā)展，不發(fā)展他們來投資做什么？現(xiàn)在，他們反而成了推動我們的力量。”宋衛(wèi)平說。

“綠城的外圍拓展，可能貫穿了公司高層的強(qiáng)勢意志。但理想主義和理想化只有一步之遙，大樹底下不長草，綠城可能需要把握好公司管理風(fēng)格和管理目標(biāo)之間的平衡。”成全機(jī)構(gòu)董事長全忠建議說，“多元化固然能夠分散風(fēng)險，但也要會取舍。”

聯(lián)合經(jīng)紀(jì)首嘗輸出

日前，關(guān)于綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人隊伍即將解散的消息在杭州坊間傳開。今年2月，這支隊伍的組建，曾被視作綠城營銷變革的重要舉措之一，綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)是松散型組織，成員包括房屋中介、保險銷售等行業(yè)的人員，也有獨立經(jīng)紀(jì)人。

“消息不實，我們一直在嘗試將聯(lián)合經(jīng)紀(jì)模式穩(wěn)定、發(fā)展下去，最近還接了外部的項目銷售業(yè)務(wù)。”綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)公司總經(jīng)理賴勁松對本報回應(yīng)說。

外界的擔(dān)憂似乎不無道理，過去半年運作下來，綠城房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司（以下簡稱“綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)公司”）的銷售額只完成了上半年計劃的10%左右。賴勁松解釋，“由于聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人屬于松散型組織，且這個群體原有客戶資源與綠城產(chǎn)品匹配度尚有偏差。”

一位資深房產(chǎn)營銷人士稱，在國外發(fā)達(dá)市場，聯(lián)合經(jīng)紀(jì)模式非常普遍，占據(jù)整個市場的大頭。但國內(nèi)目前鮮有成功案例。“關(guān)鍵在于，銷售體系中的激勵機(jī)制和傭金兌現(xiàn)等核心環(huán)節(jié)，主導(dǎo)權(quán)都掌握在案場內(nèi)部，而聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人則容易被邊緣化。”“今年年初，公司建立聯(lián)合經(jīng)紀(jì)機(jī)制，實際上是綠城在整個營銷線變革的一部分，除聯(lián)合經(jīng)紀(jì)、全員營銷之外，原有的營銷部門也成立了經(jīng)紀(jì)公司。變革的主線，就是通過公司化運作引入競爭機(jī)制，通過經(jīng)紀(jì)化培養(yǎng)綠城員工全方位的市場開放意識。”賴勁松說，盡管過去半年成績不大，但改革不會短視。

如何讓這條統(tǒng)一戰(zhàn)線不冷下來，穩(wěn)定住經(jīng)紀(jì)人這個核心資源，成為賴勁松最關(guān)心的問題。他的方案是，建立大平臺：一方面通過定期培訓(xùn)，使聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人的經(jīng)驗、資源得以積累和提升。另一方面，在推介綠城自己項目的同時，尋找外部更豐富的產(chǎn)品線來激活聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人資源。

9月3日，綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)公司與前述酒店式公寓項目的開發(fā)商簽訂了長期協(xié)議，賴勁松從綠城房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司兩三百名聯(lián)合經(jīng)紀(jì)人中，選拔了一部分并又招聘了一些專業(yè)房產(chǎn)銷售員，內(nèi)外案場打通代理銷售該項目，利用多渠道營銷，最終在23日大賣。“這個項目做好了，聯(lián)合經(jīng)紀(jì)和駐場相結(jié)合的模式受到更多的外部認(rèn)可，那么它的造血功能起來，反過來可再投入到聯(lián)合經(jīng)紀(jì)模式中，長期培養(yǎng)、挖掘經(jīng)紀(jì)人的活力。”賴勁松說。

部門運作公司化

據(jù)賴勁松介紹，聯(lián)合經(jīng)紀(jì)公司接下首單外部代理業(yè)務(wù)，源自綠城裝飾公司的引薦。除了上述兩大板塊，綠城物業(yè)公司、綠城園林景觀公司、綠城電商公司均參與到項目中。這也是綠城首例由多條專業(yè)線公司集成輸出綠城品牌。

一位業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，雖然過去在開發(fā)投資方面非常激進(jìn)，但是對房地產(chǎn)行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識，宋衛(wèi)平的想法是比較超前的。“過去幾年中，綠城在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈條上的各環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)劃設(shè)計到物業(yè)、景觀、裝飾，幾乎是成熟一個就開放一個，通過獨立的公司機(jī)制，將不同板塊都推向市場。”

早在多年前，綠城就相繼成立綠城建筑設(shè)計公司、綠城物業(yè)服務(wù)公司、綠城裝飾公司，并在2010年又成立負(fù)責(zé)代建的綠城建設(shè)、負(fù)責(zé)建材采購的綠城電商，2012年初又將原有的綠城營銷部組建一批經(jīng)紀(jì)公司，建立外部經(jīng)紀(jì)人為主的綠城聯(lián)合經(jīng)紀(jì)公司。

其中最大的非開發(fā)性專業(yè)公司是綠城物業(yè)。對很多開發(fā)商而言，物業(yè)管理是個老大難問題。隨著人工、能源等運營成本的上升，近年來許多物業(yè)公司難以為繼，大型開發(fā)商如萬科、龍湖的自有物業(yè)公司，尚能通過自身項目發(fā)展，而更多的小型開發(fā)商物業(yè)由于新項目少、價格上漲阻力大，維持困頓。

綠城物業(yè)似乎是其中一個特例。“我們從2000年成立時，就形成了這樣的判斷，在一家房產(chǎn)公司里服務(wù)是難以持續(xù)的。”綠城物業(yè)公司總經(jīng)理楊掌法說，“應(yīng)對成本上漲，最好的方式是發(fā)展，只停留在老項目上，問題自然會出現(xiàn)，但是從企業(yè)角度，我們早已化解了這一矛盾。”

楊掌法介紹，與許多開發(fā)商旗下物業(yè)公司需要母公司補(bǔ)貼不同，綠城物業(yè)反而能為集團(tuán)創(chuàng)造效益。“第一個基于我們發(fā)展速度快，目前已經(jīng)進(jìn)入23個省，不僅做綠城的項目，也做其他開發(fā)商的項目，通過不斷進(jìn)駐新建、高端樓盤，通過服務(wù)能收取相對較高物業(yè)費。其次是提供能夠滿足業(yè)主需求的服務(wù)，服務(wù)越豐富，盤子就越大。三是通過扎根一個區(qū)域，整合地方資源，來提高效率。”

而最近在市場上頗為叫好的綠城電商，則被業(yè)內(nèi)視作宋衛(wèi)平在成本控制方面的一個抓手。

綠城電商脫胎于綠城集團(tuán)的材料設(shè)備部。2010年，綠城提出將電子商務(wù)引入集團(tuán)的材料采購業(yè)務(wù)，不久宋衛(wèi)平找到馬云請教，后者興趣濃厚，并表示希望參與綠城電商的首輪融資。2011年3月，綠城電商掛牌。

憑借綠城多年建立起的上游供應(yīng)商資源，綠城電商統(tǒng)一為綠城項目引入產(chǎn)品、減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。綠城電商公司總經(jīng)理助理錢晟磊介紹，過去，綠城的區(qū)域公司機(jī)構(gòu)較為松散，地方和項目公司有各自的材料采購權(quán)，且與萬科、恒大這種提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，綠城產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不一。

錢晟磊說，通過電商平臺統(tǒng)一采購，據(jù)粗略測算，“使得這方面成本能降低10個百分點左右，如果以綠城每年60億—70億元的采購總量算，至少能節(jié)省5億—6億。”

今年上半年，綠城的電商平臺繼續(xù)拓展，通過提供材料規(guī)劃、選型、精裝標(biāo)準(zhǔn)、綜合售后服務(wù)等一攬子解決方案，服務(wù)外部的中小房地產(chǎn)開發(fā)商及工程承建商。這些穩(wěn)定的下游客源，又使電商平臺幫助上游做品牌推廣、開發(fā)定制產(chǎn)品、提高廠商毛利潤。

截至目前，綠城電商已簽下11家非綠城的下游客戶，其中包括海爾地產(chǎn)等開發(fā)商。預(yù)計到今年底，綠城電商戰(zhàn)略合作協(xié)議上游廠商將達(dá)到150家，簽約合同金額達(dá)15億元。

錢晟磊介紹，今后的利潤來源，將來自于三個部分：首先，對外分不同會員體系，有一些經(jīng)銷差價。其次，通過幫助客戶提高生產(chǎn)毛利率，獲取服務(wù)費用。待平臺做到一定規(guī)模，利用電商平臺積累的資金池，做一些金融性產(chǎn)品。

核心韜晦 外圍發(fā)力

對綠城在今后一段時間的狀態(tài)，宋衛(wèi)平的定性是，等待。“但不是消極的等待。我們現(xiàn)在有五年的（儲備）量在里面，可以慢慢做。今后的投資，不主張大規(guī)模地投，有錢可以投一些有價值、有文化的項目，但即便是這種項目，也要考慮到投資的限制，得價格便宜、政府優(yōu)惠，我們會去精挑細(xì)選。”宋衛(wèi)平說。

懸崖勒馬后，此刻宋衛(wèi)平眼中的綠城，“離成熟還有很大差距，今后再花5年甚至更多時間，公司的體制、管控、標(biāo)準(zhǔn)、流程才能夠真正成熟、立得住。”

或許此時，曾因主營業(yè)務(wù)步伐太大而被忽視的部門公司化運作改革，正在被重新重視。

值得注意的是，綠城在大房產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈上的公司化拓展，也得到了二股東九龍倉的支持。九龍倉老板吳光正甚至在與宋衛(wèi)平一封工作郵件中，第一句話就是“養(yǎng)老地產(chǎn)值得做”。

較早開始研究養(yǎng)老領(lǐng)域的房產(chǎn)服務(wù)商世聯(lián)地產(chǎn)副總經(jīng)理林蔚介紹，按照去年純商品房市場和60歲以上人口比例，以未來9成老人將居家養(yǎng)老為標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)約有6000億元的巨量市場。“雖然從土地性質(zhì)來說，國內(nèi)尚無正式的養(yǎng)老用地供應(yīng)，極少有真正意義上的養(yǎng)老社區(qū)，但是養(yǎng)老問題已經(jīng)很急迫，這個市場也是明確可期的，在未來兩三年內(nèi)就能看到的。”林蔚說。

不難理解，綠城已試驗數(shù)年的養(yǎng)老地產(chǎn)板塊，將成為其今后幾年重點傾斜的投資領(lǐng)域。養(yǎng)老地產(chǎn)平臺——綠城頤樂教育投資管理有限公司已經(jīng)于去年成立。

“先要把它當(dāng)作一個事業(yè)來做，薄利就行。客戶在我的園區(qū)里住，知道綠城有養(yǎng)老產(chǎn)品，等他老了，他就會買，因為住過綠城房子的人不會再去住別家的。反過來，這又會促進(jìn)綠城的普通房產(chǎn)銷售，不能從他單純賺多少錢去看。”

宋對養(yǎng)老地產(chǎn)的這段論述，或許可被視為正在形成的大綠城戰(zhàn)略的一種注腳。

截至目前，綠城的旗下已經(jīng)包括房產(chǎn)開發(fā)、代建、建筑設(shè)計、物業(yè)管理、建筑裝飾、電子商務(wù)、房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、養(yǎng)老地產(chǎn)、墓地投資、教育、醫(yī)院、足球、農(nóng)業(yè)等板塊。“當(dāng)下業(yè)內(nèi)對房地產(chǎn)中期判斷不容樂觀，綠城在主業(yè)之外的拓展，可能也是未雨綢繆，做風(fēng)險轉(zhuǎn)移。”成全機(jī)構(gòu)董事長全忠分析，“個人感覺，更有宋衛(wèi)平作為企業(yè)家實現(xiàn)抱負(fù)的因素在其中。”

分析人士認(rèn)為，下一步，如何幫助綠城解決成本管控、周轉(zhuǎn)率低等老問題，并創(chuàng)造效益，現(xiàn)在來看效果還不明顯。