經(jīng)濟觀察報 記者 胡蓉萍 很多年以后，馬蔚華想起1999年他乘坐的航班從海口美蘭機場起飛的剎那，“那是一種奇妙的情感交織，讓人難以忘懷”，他說。也許，這樣的情感交織同樣適用于2013年5月9日，這一天馬蔚華從招商銀行行長的職位上正式退休。

在一家銀行任職行長14年，馬蔚華創(chuàng)下了同時代銀行家的紀錄。從前央行官員到銀行家，馬蔚華執(zhí)掌的招商銀行，從一個地區(qū)性小銀行成長為中國股份制銀行領(lǐng)跑者。這位自稱職業(yè)經(jīng)理人的銀行家經(jīng)歷了中國銀行業(yè)被判定“技術(shù)破產(chǎn)”的危機年代，也和招商銀行共享了中國經(jīng)濟成長最快的黃金歲月，在他告別的時候，中國銀行業(yè)正遭遇被國際機構(gòu)做空的新一輪聲浪。

未來幾年，與他同時代的銀行家將陸續(xù)淡出，馬蔚華留下的背影，可以說是一代銀行家的縮影。前中國銀監(jiān)會主席劉明康評論說，是改革開放成就了這一代銀行家。他們“有內(nèi)生動力和外部的熏陶，使得他們可以改變一個舊世界，鑄就了企業(yè)家精神”。

被認為是馬蔚華即將的接任者，60年代生人田惠宇，面對的將是一個全然不同的新世界。幾乎所有接受過經(jīng)濟觀察報采訪的銀行界人士都說，這是一個更大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)也是對新一代銀行家的。

馬蔚華的招行

1999年，馬蔚華接掌招商銀行，那似乎是一個危機不斷的年代。此前，馬蔚華作為清算組組長奉命關(guān)閉海南發(fā)展銀行，馬蔚華后來說，作為央行監(jiān)管人員他對此“刻骨銘心”。而市場給候任行長馬蔚華的“見面禮”，是央行下令商業(yè)銀行停辦離岸業(yè)務和招行沈陽分行的“擠兌”事件。

日后憶及，馬蔚華說：“這兩個事件讓我對商業(yè)銀行的風險有了更為感性、具體的認識。處理過程中的切膚之痛，讓穩(wěn)健發(fā)展的理念在我的心中扎下了根。”

馬蔚華的14年職業(yè)銀行家生涯就此開始。其時，招行沒有優(yōu)勢可言，規(guī)模、影響、網(wǎng)點和資金量，無法和國有銀行相比；資歷、品牌、管理和效益，無法望花旗、匯豐項背。馬蔚華的選擇是，首先實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。因為在新興的互聯(lián)網(wǎng)面前，所有銀行不論規(guī)模大小、不論出身先后，都在一個起跑線上，面臨同樣的機遇，小銀行甚至有機會后來居上。

此前只有局部開發(fā)，未成系統(tǒng)的一網(wǎng)通就此走上一線。當時馬蔚華的目標是：通過一年的努力，讓中國的老百姓一提到招商銀行就想起網(wǎng)上銀行，一提到網(wǎng)上銀行就想起招商銀行。如今，一網(wǎng)通已經(jīng)成為了一個國際國內(nèi)知名的金融品牌。

此后，馬蔚華的宏觀視野再一次得到證明。2004年，招行以一卡通的儲蓄存款為基礎(chǔ)，啟動了以零售業(yè)務為戰(zhàn)略的一次轉(zhuǎn)型。當時，中國銀行業(yè)仍習慣于對公業(yè)務為主，利差為利潤主要來源。而馬蔚華的判斷是，不做批發(fā)業(yè)務現(xiàn)在沒飯吃，不做零售業(yè)務將來沒飯吃。

一卡通對存折的革命就此成為招商銀行的另一張名片，發(fā)卡呈幾何級數(shù)增長。2002年，招商銀行推出了針對高端客戶的金葵花服務體系，提出了國內(nèi)第一張國際標準的信用卡，個人業(yè)務的服務、品牌、技術(shù)、創(chuàng)新優(yōu)勢得以保持和擴大。2004年末，招商銀行機構(gòu)網(wǎng)點從1998年末的23家分行166個網(wǎng)點，增加到了33家分行417個網(wǎng)點。

劉明康于5月9日對經(jīng)濟觀察報說：“我對招行印象最深的，莫過于他們在十年前提出、今天廣為人知的理念——‘因您而變’。我曾評價，招行由此開創(chuàng)了中國銀行業(yè)從‘以產(chǎn)品為中心’向‘以客戶為中心’轉(zhuǎn)變的歷史進程。”

招商銀行逐步成為銀行業(yè)創(chuàng)新者：首家開辦離岸業(yè)務，首家通過ISO質(zhì)量體系認證，首家推出貴賓理財，首家大規(guī)模進軍信用卡業(yè)務。馬蔚華任職后的頭五年，資產(chǎn)總額和稅前利潤總額增長分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%持續(xù)下降至1.14%，準備金覆蓋率由 97.39%持 續(xù) 上 升 至223.29%，成為中國境內(nèi)盈利能力最強、經(jīng)營風險最低、剔除風險后資本回報率最高的銀行之一。

2008年，在國外金融危機，國內(nèi)尚未開始四萬億刺激計劃之時，招行迎來有史以來最輝煌的時候，這一年也是馬蔚華職業(yè)生涯的頂峰。當年招商銀行實現(xiàn)凈利潤210.77億元，民生僅為78.85億元，興業(yè)為113.63億元，分別為招行的37.41%和53.91%。

此后，招商銀行逐漸放緩腳步，馬蔚華開始引領(lǐng)招行二次轉(zhuǎn)型。

對于14年的招商銀行行長經(jīng)歷，馬蔚華今年3月26日面對經(jīng)濟觀察報等五家媒體記者時，給自己打的分數(shù)是“及格”。他說，“如果回到從前，我仍然會這樣選擇，我不會后悔……只要股東和董事會愿意讓我干，我會一直干下去。”

銀行家成就者

盡管馬蔚華已經(jīng)沒有時間和機會再度證明自己，不過，這并不妨礙他成為改革開放之后的首批真正意義上的職業(yè)銀行家中的佼佼者。

馬蔚華的成功并非偶然。劉明康評價馬蔚華是一位學習型的銀行家：“他很活躍，很積極地參加國際國內(nèi)的會議，學習怎么帶銀行，怎么判斷宏觀經(jīng)濟，怎么判斷風險，怎么做好公司治理。”

金融學教授陳志武更看重馬蔚華的個人氣質(zhì)。他說：“他不官僚，市場導向，品牌導向。為做銀行而做銀行。是真正意義上的職業(yè)銀行家。”

這一點，也為馬蔚華的下屬所認同。一位被馬蔚華招進招行的臺灣銀行業(yè)人士對經(jīng)濟觀察報表示，馬蔚華既有國際的視野，又能夠適應內(nèi)地的文化。“馬行長這一代銀行家更了解中國，尤其是這個特殊時期的中國。同時，他又更加市場化，重視客戶服務和銀行品牌”。

不過，在他眼中，中國銀行業(yè)的后發(fā)地位也提供了難得的學習樣本。中國銀行業(yè)的成長歷程，很多海外的銀行都經(jīng)歷過。有戰(zhàn)略眼光和學習態(tài)度的銀行家，在大陸是有這個機緣的。只要在這個位置上，放下身段，全球看看，應該比較了解大家走過的路。“這也是中國的時代機遇，成就了這些銀行家。”

不過，一家股份制銀行副行長相信，原來的央行官員身份也給了他很多幫助。“他身上其實官僚氣息并不重，但是他可以、也有能力和當時的很多官員溝通和相處。”

央行叫停離岸業(yè)務，即被看作典型案例。1999年，亞洲金融危機造成國內(nèi)銀行的離岸資產(chǎn)大量成為不良，國內(nèi)第一個試水離岸業(yè)務的招商銀行離岸業(yè)務規(guī)模在同業(yè)中最大。如果客戶知道央行將叫停離岸業(yè)務的消息，引發(fā)擠提，后果不堪設(shè)想，因為外幣不像人民幣，沒有央行的再貸款支持。

為防止走漏風聲，馬蔚華專門到央行匯報情況，在時任人民銀行副行長的劉明康大力支持下，央行同意可以不下正式文件，改由手抄件傳達。利用這一寶貴的喘息之機，招行采取了一系列舉措使得全行外幣頭寸增加到了6億多美元。

這也是那一代銀行家身上特有的東西。“他是這一代銀行家中的一員，他們都經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的整個過程，他是轉(zhuǎn)型比較快而且轉(zhuǎn)型比較成功的銀行家之一。”廣發(fā)銀行董事長董建岳5月9日接受經(jīng)濟觀察報采訪時說。

不過，這一切仍不足以成就馬蔚華這樣一個職業(yè)銀行家。更多人愿意指出，招商銀行是一家特殊的銀行。

招商銀行是第一家以企業(yè)法人為主體發(fā)起設(shè)立的股份制銀行，沒有中央政府和地方政府背景。3月26日接受采訪時，馬蔚華曾說，各級政府對招行都沒有什么指令性的計劃，我們在市場上幾乎沒有受到太多政府的干預。馬蔚華和他的團隊要考慮的問題只是，作為一個金融機構(gòu)怎么在市場上找客戶，而且要既有利于客戶又有利于風險收益的平衡。

相比之下，政府背景深厚的股份制銀行，在早期發(fā)展過程中政府干預特別明顯，資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營狀況往往并不理想。

招商銀行于1987年誕生在蛇口工業(yè)區(qū)，由招商局集團發(fā)起設(shè)立。其時，一手創(chuàng)立蛇口這塊改革實驗田的傳奇人物袁庚擔任董事長。陳志武曾經(jīng)評價說，招商局集團歷來沒把招商銀行視為自己的“提款機”，大量進行關(guān)聯(lián)貸款，這在中國銀行業(yè)是少有的。

招商銀行成立20多年，只有王世楨和馬蔚華兩任行長，這也是中國銀行業(yè)唯一的案例。因為招商局集團并不干涉招商銀行的經(jīng)營，所以行長扮演著真正的CEO的角色，這在中國銀行業(yè)稀有，其他銀行往往是董事長才是真正的CEO。

這往往取決于董事長的意識。

馬蔚華無疑是幸運的。當時的秦曉董事長曾跟股東們講：“如果董事會開成一個股東代表會，就不是一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)。雖然中國國情有一些特殊的地方，但希望能相互配合，形成一個經(jīng)營班子、董事會、股東大會互相制約、協(xié)調(diào)配合的良好架構(gòu)。”

在招商銀行當年籌劃上市的時候，正是秦曉的話使得原先不愿意承擔剝離不良資產(chǎn)代價的老股東愉快地接受了這一提議，將當年的分紅留存銀行，確保了上市決議的通過。劉明康對此有清晰的觀察：“秦曉和傅育寧，這兩個董事長很放手，公司治理做得很好，只抓很大的事情，不大的事情，甚至戰(zhàn)略決策都很尊重行長的意見，讓他有一個空間，得以執(zhí)行他的戰(zhàn)略。”

“比如說對短期投入大但見效慢的零售銀行業(yè)務，這些都是幾年后才能見效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒有長遠的視野，只注重短期行為，就不可能會有招商銀行零售業(yè)務的遙遙領(lǐng)先同業(yè)，不會有轉(zhuǎn)型的顯著成效。”陳志武如是說。

是招行成就了馬蔚華，還是馬蔚華成就了招行？馬蔚華說，“我只能說是相輔相成。人們很容易把我的名字和招行聯(lián)系在一起，這種事既有榮譽的一面，另一方面，壓力也在你身上。大家也會歌頌你，也會罵你，對你有意見，要承受它。這也往往成為自己的動力、責任和壓力。”

新一代的使命

5月9日，馬蔚華退休同時，原建設(shè)銀行北京分行行長田惠宇成為招商銀行黨委書記，如無意外，他將接任馬蔚華成為新一任行長。

田惠宇，1965年出生，他長期在建行任職，期間曾留學美國，獲得哥倫比亞大學公共管理專業(yè)碩士學位。他和馬蔚華的成長軌跡有很大的不同，招行董事會稱，田惠宇“年富力強、教育背景良好”，“對境內(nèi)外銀行情況熟悉”，“富開拓精神”。

田惠宇接掌招商銀行后，如何推進和完成二次轉(zhuǎn)型，對他來說將是最大的挑戰(zhàn)。

招商銀行的二次轉(zhuǎn)型正式開始于2010年。不過，早在2008年，這家一路領(lǐng)先的銀行就已經(jīng)放緩了腳步。二次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的主要內(nèi)容為降低資本消耗，提高風險定價能力，降低成本，提高資本回報率的二次轉(zhuǎn)型。2010年實施的二次轉(zhuǎn)型，確立了提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶和風控水平五大目標。馬蔚華當時希望在三到五年內(nèi)取得成效。

據(jù)劉明康觀察，招商銀行的二次轉(zhuǎn)型以提高管理效率和效益為中心。這兩次轉(zhuǎn)型的提出與努力其實如同人生之旅的縮影：因為不完美，才有更多轉(zhuǎn)彎的可能。劉明康說，難能可貴的是，招行人主動發(fā)現(xiàn)了自己的壓力和不完美，及時進行轉(zhuǎn)型。

這可能也是馬蔚華的自我反省和主動發(fā)現(xiàn)。截至目前，這一行至半途的轉(zhuǎn)型還難言收效。2012年末，招商銀行總資產(chǎn)增加21.94%，落后于民生銀行的44.10%和興業(yè)銀行34.96%的增速，招行日生息資產(chǎn)增長17.3%，低于部分同業(yè)。從凈利潤來看，2012年底，招行、民生、興業(yè)的凈利潤分別為452.73億、375.63億、347.08億，資產(chǎn)規(guī)模分別為3.41萬億、3.21萬億、3.24萬億，招行和這些追趕者的差距在越來越小。

表面看來，招行錯過了四萬億投資帶給銀行業(yè)的機會——大項目大投資和地方融資平臺貸款，不過一些招行人認為，馬蔚華沒有錯。“地方融資平臺的業(yè)務，就是看大家誰大膽，銀監(jiān)會三令五申，去做的銀行最后還是賺錢了，擴大規(guī)模了，不去做的銀行增速放緩了，招行就是。很多人以結(jié)果論英雄。就馬行長來說，他的價值觀是比較一致的，遵守監(jiān)管合規(guī)。在這樣的框架下，大家比較的應該是創(chuàng)新和服務。”

穩(wěn)健一些還是激進一些，創(chuàng)新和服務如何致勝，這有賴于從馬蔚華手中接過招商銀行接力棒的新一代銀行家。田惠宇被外界稱為鐵血悍將，似乎暗示了他的工作作風。而他們面對的環(huán)境，與馬蔚華一代已然不同。

中國經(jīng)濟已經(jīng)進入增長率7%左右的新常態(tài)，利率市場化，這個在過去10多年被央行不斷推進但并未完全實現(xiàn)的目標，也將成為新一代銀行家經(jīng)營必須面對的常態(tài)。

一位在中國銀行業(yè)擔任中高層的臺灣籍人士表示：“新一代的銀行家更加市場化，專業(yè)性更強，確實有好的跡象和變化。我在大陸這么多年，確實觀察到了這些現(xiàn)象。”

對未來的田惠宇們來說，在更加激烈的市場環(huán)境中，要具有更強的市場快速反應能力，更深刻的對金融專業(yè)的理解能力，以應對更加成熟的市場、消費者和監(jiān)管。此時的招行面對的已經(jīng)不僅僅是民生、興業(yè)等股份制銀行的趕超，還有阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跨界”的威脅。這也是一代銀行家的新使命。