經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 胡群 你有多久沒(méi)去過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)？越來(lái)越多的人通過(guò)手機(jī)處理銀行業(yè)務(wù)，線下網(wǎng)店正逐漸成為雞肋，隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平日趨激烈，單純的微笑服務(wù)，已經(jīng)無(wú)法滿足客戶日益提升的金融需求。J.D. Power 2016年中國(guó)零售銀行客戶滿意度研究SM（RBSS）顯示，使用手機(jī)銀行的客戶比例從2014年的21%上升到今年的55%，而使用網(wǎng)點(diǎn)的客戶比例從2014年的92%降到了今年的88%。

這份研究表明，2016年零售銀行客戶滿意度總體得分為806分，比上一年提升了19分。移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)改變金融實(shí)現(xiàn)方式。雖然零售銀行客戶滿意度總體上升，卻難掩越來(lái)越多人不再去網(wǎng)點(diǎn)的尷尬。如何將融合線上線下金融服務(wù)，為客戶提供一體化的體驗(yàn)？

“現(xiàn)在銀行所面臨的是虛擬世界中向所有的用戶來(lái)提供產(chǎn)品和提供服務(wù)。甚至于說(shuō)不分時(shí)間不分地點(diǎn)，不分距離的給客戶提供服務(wù)” J.D.Power中國(guó)區(qū)聯(lián)合研究團(tuán)隊(duì)總監(jiān)謝娟稱。

但，當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)顯然已較難提供這類服務(wù)。

不同維度 不同結(jié)論

J.D. Power 調(diào)研的零售銀行客戶滿意度由問(wèn)題解決（1%）、交易／業(yè)務(wù)辦理（37%）、賬戶信息（17%）、費(fèi)用（15%）、設(shè)施（15%）及產(chǎn)品供應(yīng)（15%）構(gòu)成，其中，在交易／業(yè)務(wù)辦理（37%）中，銀行網(wǎng)點(diǎn)（36%）、自動(dòng)存取款機(jī)（26%）、網(wǎng)上銀行（21%）、電話銀行－自動(dòng)語(yǔ)音（3%）、手機(jī)銀行（9%）。

銀行網(wǎng)點(diǎn)、自動(dòng)存取款機(jī)、網(wǎng)上銀行的權(quán)重分別下降1%、4%和2%。

按照這種維度，評(píng)出前5位銀行分別為：交通銀行、平安銀行、華夏銀行、中信銀行和光大銀行。

“線下網(wǎng)點(diǎn)中旗艦店體驗(yàn)店會(huì)是我們線下網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。”平安銀行財(cái)富管理事業(yè)部總裁助理顏恒表示，目前幾年逐步進(jìn)行小型化，社區(qū)化線下網(wǎng)點(diǎn)的改造，無(wú)人智能網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)大量的設(shè)備遠(yuǎn)程視頻，又屬于線上線下的融合體，所以銀行通過(guò)線上線下的多渠道布局，通過(guò)把線上的客戶引到線下來(lái)服務(wù)，把線下的客戶引導(dǎo)到線上去操作，所以現(xiàn)在做的O2O的方式不存在線上線下明顯的界限，只有一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)總體的趨勢(shì)就是融合，提供一體化的客戶感受。

銀行業(yè)本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)。因此，對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)服務(wù)能力的重要性都不為過(guò)。中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)近年推出“陀螺”（GYROSCOPE）評(píng)價(jià)體系，該體系從三個(gè)維度考察商業(yè)銀行的服務(wù)能力：商業(yè)銀行支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的力度，如對(duì)小微企業(yè)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的信貸支持力度等；根據(jù)從網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和效能的角度考察商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶覆蓋的廣度和深度；“中國(guó)銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)千佳、百佳示范單位”的占比情況，考察商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的水平和質(zhì)量。

在全國(guó)性商業(yè)銀行中，服務(wù)能力排名前十位的銀行依次是：中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)光大銀行、招商銀行、中國(guó)工商銀行、華夏銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中信銀行和中國(guó)民生銀行。其中，幾大國(guó)有銀行由于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，其服務(wù)廣度、客戶和市場(chǎng)覆蓋能力是其它銀行所無(wú)法比擬的。但相對(duì)而言，其網(wǎng)均效率與則有所不及。

對(duì)于全國(guó)性商業(yè)銀行中，體系智能化能力排名前十位的銀行依次是：招商銀行、華夏銀行、廣發(fā)銀行、中國(guó)光大銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)民生銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、交通銀行和上海浦東發(fā)展銀行。其中，招商銀行無(wú)論在零售客戶、對(duì)公客戶的電子化滲透率還是柜面替代率方面都處于領(lǐng)先的地位。

科技前行，銀行零售如何轉(zhuǎn)型？

中國(guó)零售銀行業(yè)的發(fā)展環(huán)境正在急速改變，并呈現(xiàn)出一系列新常態(tài)。

波士頓咨詢（BCG）曾發(fā)布名為《完美零售銀行2020：人性、科技、轉(zhuǎn)型、盈利》的研究報(bào)告，提出了中國(guó)零售銀行發(fā)展的六大新常態(tài)，借鑒國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展案例，總結(jié)出了五大差異化經(jīng)營(yíng)模式，并分析了中國(guó)零售銀行發(fā)展所需要的七大關(guān)鍵能力。對(duì)正在轉(zhuǎn)型發(fā)展的中國(guó)銀行業(yè)而言，該報(bào)告具有一定的啟發(fā)性，

一是客戶新常態(tài)。客戶金融需求強(qiáng)勁，但行為和預(yù)期已顯著改變。中國(guó)零售銀行客戶日益成熟，需求逐步復(fù)雜化，并將逐步形成一批具備鮮明屬性的客戶群體，如消費(fèi)中產(chǎn)、養(yǎng)老一族、城鎮(zhèn)新興等。客戶的認(rèn)知和決策過(guò)程逐步呈現(xiàn)出開(kāi)放、多線程、互動(dòng)的特征。

二是渠道新常態(tài)。所有的客戶都在多渠道化。各類客戶都已經(jīng)或正在多渠道化。電子銀行、手機(jī)銀行已非年輕人的專屬，而是深深影響著所有客戶的渠道使用習(xí)慣。

三是產(chǎn)品新常態(tài)。不是產(chǎn)品，而是金融解決方案。未來(lái)產(chǎn)品領(lǐng)域的變化主要是由金融服務(wù)的生活化所驅(qū)動(dòng)，金融服務(wù)和產(chǎn)品深度嵌入到人們的日常生活之中。

四是技術(shù)新常態(tài)。移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)改變金融實(shí)現(xiàn)方式。新技術(shù)從需求和供給兩個(gè)維度改變了金融的實(shí)現(xiàn)方式。需求端：新技術(shù)使得客戶隨時(shí)隨地處于“連接”和“在線”的狀態(tài)，使得其行為、偏好等可實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和追蹤，促使金融需求顯性化，便利銀行低成本發(fā)現(xiàn)客戶需求。供給端：新技術(shù)降低金融服務(wù)成本，提升服務(wù)效率。

五是監(jiān)管新常態(tài)。監(jiān)管鼓勵(lì)個(gè)人金融創(chuàng)新，零售銀行需捕捉機(jī)遇。近期諸如存款保險(xiǎn)制度、遠(yuǎn)程開(kāi)戶和放開(kāi)個(gè)人征信等一系列監(jiān)管舉措都在釋放政策鼓勵(lì)金融創(chuàng)新的信號(hào)，這些將給零售銀行帶來(lái)持續(xù)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

六是競(jìng)爭(zhēng)新常態(tài)。新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新競(jìng)爭(zhēng)格局。新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)邏輯將動(dòng)搖傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)，推動(dòng)個(gè)人金融服務(wù)行業(yè)格局進(jìn)一步改變，初步形成垂直化的專業(yè)分工。

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃部認(rèn)為，2020年零售銀行業(yè)務(wù)收入將占中國(guó)銀行業(yè)整體收入的40%以上，零售銀行發(fā)展的重要性將進(jìn)一步凸顯。但是，站在新的發(fā)展階段上，中國(guó)零售銀行卻面臨著不同以往的新形勢(shì)，總體可歸納為客戶需求多元化、渠道接入全面化、金融服務(wù)生活化、新型技術(shù)應(yīng)用化、監(jiān)管導(dǎo)向創(chuàng)新化、跨界競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化等六大新常態(tài)。這其中，客戶需求多元化是驅(qū)動(dòng)零售銀行變革最為核心的因素，新型技術(shù)應(yīng)用化是這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，而如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)應(yīng)用與客戶需求的對(duì)接，則是主導(dǎo)未來(lái)下一階段零售銀行發(fā)展的深層次邏輯。

這是一個(gè)行業(yè)規(guī)則不斷被沖擊、改寫(xiě)的時(shí)代，新的服務(wù)模式和發(fā)展策略層出不窮。隨著新技術(shù)在金融行業(yè)的應(yīng)用，以fintech為代表的銀行業(yè)外的“野蠻人”正在大力叩門(mén)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘逐漸降低，傳統(tǒng)和權(quán)威將被顛覆，跨界和逆襲恐成常態(tài)。在這樣一個(gè)激烈變革的環(huán)境中，如何差異化發(fā)展，BCG提出了五種模式。

一是客群深耕型——“我的銀行”。核心特征是銀行有一個(gè)或數(shù)個(gè)明確的客群定位，而不是服務(wù)全民。明確目標(biāo)客戶后，銀行的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、流程等均圍繞該客戶群的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和組織，這些客戶群體可能有年輕客戶、中高端客戶、女性客戶、老年客戶等。如馬來(lái)西亞的MACH銀行將客戶定位為對(duì)傳統(tǒng)銀行缺乏興趣的數(shù)字化年青一代，他們追求時(shí)尚、新鮮事物、個(gè)性化。

二是渠道創(chuàng)新型——“便捷的銀行”。核心特征在于通過(guò)渠道便利和良好的渠道體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)差異化，其最終實(shí)現(xiàn)方式是不同渠道之間的有機(jī)結(jié)合，但在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有些銀行更加偏重線下渠道的轉(zhuǎn)型，有些銀行則偏重于線上渠道的創(chuàng)新。馬來(lái)西亞RHB銀行下屬的Easy Bank、波蘭的mBank等都屬于這方面的案例。對(duì)于客戶而言，最完美的零售銀行既不是純數(shù)字的銀行，也不是純依賴人的銀行，而應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)了虛擬與實(shí)體、數(shù)字與人的最佳平衡，使得客戶能夠以最自然、最直覺(jué)的方式與之互動(dòng)的銀行。

三是產(chǎn)品專家型——“專業(yè)的銀行”。核心特征是在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化，這種差異化有兩種方式。一種方式是通過(guò)高性價(jià)比使原本同質(zhì)化的成熟產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。如桑坦德銀行通過(guò)在全球銷售相似產(chǎn)品，使用統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)和IT平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了良好成本控制，提升產(chǎn)品性價(jià)比。另一種方式是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。如澳大利亞聯(lián)邦銀行通過(guò)房貸手機(jī)應(yīng)用程序，為客戶提供端到端的購(gòu)房服務(wù)，拉動(dòng)產(chǎn)品銷售。綜合來(lái)看，成為“產(chǎn)品專家”，專業(yè)的交付平臺(tái)是重要基礎(chǔ)。高性價(jià)比模式需要規(guī)模化、高效運(yùn)營(yíng)和IT平臺(tái)，而產(chǎn)品創(chuàng)新模式則需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和處理職能。

四是全面制勝型——“全能的銀行”。核心特征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。美國(guó)富國(guó)銀行是這方面的代表。選擇全面型模式的銀行往往通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累或大量并購(gòu)已經(jīng)具備雄厚的規(guī)模基礎(chǔ)，體現(xiàn)在客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷量、渠道網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面，但只有極少的銀行能真正擁有這樣的實(shí)力。

五是生態(tài)整合型——“不僅僅是銀行”。核心特征是構(gòu)建以銀行為中心的生態(tài)系統(tǒng)，充分整合自身與外部的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、后臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)金融與非金融的融合。客戶是生態(tài)系統(tǒng)的核心，把握了客戶資源就主導(dǎo)了整個(gè)系統(tǒng)，并且通過(guò)核心平臺(tái)的建立連接客戶和生態(tài)系統(tǒng)中的不同參與者，如基礎(chǔ)設(shè)施提供商、產(chǎn)品提供商、服務(wù)提供商、數(shù)據(jù)分析商等。

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃部認(rèn)為，特別是跨界競(jìng)爭(zhēng)的“新常態(tài)”之下，零售銀行要有“整合生態(tài)系統(tǒng)”的新思路。目前，國(guó)內(nèi)螞蟻金服和騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，分別從電商和社交等不同的生活場(chǎng)景切入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而其投資發(fā)起的民營(yíng)銀行將具備成為生態(tài)整合者的潛力。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)銀行近期也加快了在相關(guān)領(lǐng)域的布局。這反映了大型銀行對(duì)零售銀行的理解已經(jīng)深化，正在從傳統(tǒng)的以銀行為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型，圍繞客戶核心需求，逐步構(gòu)建起包括網(wǎng)購(gòu)、社交和支付等一系列生活場(chǎng)景的生態(tài)系統(tǒng)。