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    復(fù)工之后,企業(yè)如何“重啟”

    陳永偉2020-02-20 12:01

    陳永偉/文

     “三沒一難”:企業(yè)“重啟”的四道坎

    隨著“新冠”肺炎的疫情逐步得到控制,全國各地陸續(xù)開始恢復(fù)生產(chǎn)。在經(jīng)歷了最為漫長的春節(jié)假期之后,被迫宅家許久的人們陸續(xù)回到了工作崗位,開始了新一年的工作。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù),截至2月12日,全國人員返崗率達(dá)到26.06%。而根據(jù)用電量等指標(biāo)測算,廣東、浙江等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)目前已有60%以上實(shí)現(xiàn)了復(fù)工復(fù)產(chǎn)。一切似乎都正在向著好的方向發(fā)展。

    然而,對于很多企業(yè)主來講,情況并沒有這么簡單。雖然各地已經(jīng)陸續(xù)允許復(fù)工,但要完全恢復(fù)正常的生產(chǎn),還面臨著諸多困難。在這些困難中,最為突出的當(dāng)屬“三沒一難”,即沒錢、沒人、沒生意,經(jīng)營難開展。

    首先是沒錢。讓資金閑置不動(dòng)是有成本的,因而企業(yè)很少會(huì)將大量資金放在賬上閑置不動(dòng)。只要正常運(yùn)營,有現(xiàn)金流不斷進(jìn)來,企業(yè)就可以用收來的現(xiàn)金覆蓋各種支出,讓資金循環(huán)保持通暢。但在疫情期間,很多企業(yè)的訂單出現(xiàn)了大幅下降,收入也由此急速下滑,而工資、租金等必要的支出還是要付的。在兩頭的壓力下,這些企業(yè)很快就入不敷出,面臨資金鏈斷裂的問題。

    其次是沒人。為了控制疫情,很多地方出臺(tái)了嚴(yán)格的人口流動(dòng)管制。受管制政策的影響,很多人被滯留在老家,不能按時(shí)返回工作城市。即使返回,也要接受較長時(shí)間的隔離。在這樣的背景下,很多企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的用工缺口。與此同

    時(shí),疫情的持續(xù)還對很多在崗員工的心理造成了很大的壓力。一些員工產(chǎn)生了恐慌,對企業(yè)前途產(chǎn)生了懷疑,這些負(fù)面情緒都會(huì)嚴(yán)重影響工作的效率。

    再次是沒生意。疫情的突發(fā),使得很多行業(yè)的需求出現(xiàn)了大幅下滑。不僅餐飲、娛樂等很多第三產(chǎn)業(yè)的需求在短時(shí)間內(nèi)幾乎全軍覆沒,制造業(yè)中的很多部門也出現(xiàn)了訂單的明顯下降。顯然,如果不能及時(shí)找到生意,那么即使復(fù)工,企業(yè)也難以為繼。

    最后是經(jīng)營難開展。目前,疫情還在持續(xù),還有反復(fù)的可能,全國防疫的壓力還很重。在防疫當(dāng)先的背景下,企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營還會(huì)面臨很多限制和風(fēng)險(xiǎn)。它們不僅需要按照政府的規(guī)定將大量的成本和精力花費(fèi)在防疫工作上,如果運(yùn)氣不好,有員工的身體出現(xiàn)了異常,整個(gè)部門、甚至整個(gè)企業(yè)的員工就可能會(huì)面臨隔離,相關(guān)的工作就可能不得不中斷。

    如果一個(gè)企業(yè)要想在復(fù)工之后順利“重啟”,那么上述的“三沒一難”就是它必須跨過的四道坎。

    開源節(jié)流,守住現(xiàn)金流

    企業(yè)要想避免沒錢的困境,避免因現(xiàn)金流斷裂而“突然死亡”,就必須切實(shí)開源節(jié)流,努力爭取每一筆可能的收入,節(jié)約每一筆可以節(jié)約的支出。

    怎么開源呢?我想,如下的幾個(gè)途徑是值得考慮的:

    一是找政府要錢。為了對沖疫情對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的負(fù)面影響,很多地方的政府出臺(tái)了救助方案,針對企業(yè)提供了很多優(yōu)惠政策。如果企業(yè)缺少資金,有現(xiàn)金流困難,它應(yīng)該第一時(shí)間考慮自己是否符合政府的扶持條件,如果不符合,應(yīng)該怎樣

    努力讓自己符合。一般來說,由政府提供的扶持資金的使用成本是較低的,因此如果企業(yè)能夠爭取到,就不應(yīng)該放過。

    二是用閑置資源換錢。疫情期間,很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不能滿負(fù)荷開展,不少資源會(huì)因而閑置。這些資源假如能被盤活,就可以為企業(yè)帶來可觀的收入,從而緩解企業(yè)在資金上的壓力。例如,在“非典”期間,攜程的訂單出現(xiàn)了大幅下滑,其呼叫中心也因而閑置了。面對這種情況,攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行,供其用于呼叫發(fā)卡。這樣一來,原本閑置的呼叫中心就為攜程帶來了一筆不小的收入。這種做法是很多企業(yè)都可以參考的。

    三是用“未來的錢”變現(xiàn)。很多企業(yè)說缺錢,其實(shí)并不是沒錢,而是缺少可供周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。有些企業(yè)可能有很多應(yīng)收賬款待收,或者在未來有比較可觀的收益,但在短期內(nèi),這些“錢”都不能有效地變成現(xiàn)金。針對這樣的情況,企業(yè)家應(yīng)該積極設(shè)法,把這些“未來的錢”變現(xiàn)。例如,他們可以考慮以應(yīng)收賬款作為抵押,向銀行或金融機(jī)構(gòu)申請貸款,或者以未來現(xiàn)金流為依據(jù),尋找投資人的加持。通過這些方法,企業(yè)賬上的“死錢”就可以變成現(xiàn)實(shí)可用的“活錢”。

    怎么節(jié)流呢?我想最主要的是做到兩個(gè)“不要閑著”——

    一是不要讓資源閑著。資源閑著不用就是浪費(fèi)。在資金困難時(shí),企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能避免這種浪費(fèi)。把可以賣的閑置資源賣出去,把可以租的閑置資源租出去。總之,不能把這些東西放在手里。

    二是不要讓員工閑著。現(xiàn)在很多企業(yè)雖然已經(jīng)復(fù)工,但企業(yè)并沒有滿負(fù)荷工作,不少員工很長時(shí)間內(nèi)都是閑著。與其這樣,企業(yè)倒不如設(shè)法和員工協(xié)商,在減少工作時(shí)間的同時(shí),適當(dāng)減少對員工的工資發(fā)放。例如,在非典期間,攜程就曾讓管理人員每天只上半天班,拿60%的工資。考慮到改動(dòng)員工工作時(shí)間的工

    資可能有政策和法律障礙,企業(yè)可以安排員工進(jìn)行調(diào)休,做一天、休一天,這樣也可以把工資支出省下來。

    搶人、借人、用好人

    除了“沒錢”外,“沒人”也是復(fù)工企業(yè)面臨的一個(gè)困境。員工不到位,企業(yè)要想完全恢復(fù)正常的運(yùn)作是不可能的。那么,企業(yè)怎么才能擺脫“沒人”的困境呢?我想,以下三點(diǎn)是值得重視的:

    一是要善于“搶人”。疫情期間,返程交通受到了很大的影響,勞動(dòng)力的流動(dòng)遭遇了很大困難,勞動(dòng)力短缺成為了一個(gè)普遍的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該切實(shí)認(rèn)識(shí)到這一問題的嚴(yán)峻性。為了在短缺的勞動(dòng)力市場下獲得充足、優(yōu)質(zhì)的員工,企業(yè)必須積極搶人,為員工提供優(yōu)厚的待遇,吸引他們的到來。

    在這一點(diǎn)上,浙江的一些企業(yè)主就做得很優(yōu)秀。為了吸引勞動(dòng)力,他們甚至集體雇傭了專機(jī)、專列,主動(dòng)去西部的勞動(dòng)力輸出省份接人。這種做法充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠意,讓他們在“搶人”的過程中贏得了先機(jī)。

    二是要“借人”。疫情對不同行業(yè)的影響是有差別的。相對來說,直接與人接觸較多的行業(yè)受到的影響會(huì)較大,而與人接觸較少的行業(yè)受到的影響則會(huì)較少。這種特征決定了前一類行業(yè)可能會(huì)有較多的勞動(dòng)力剩余,而后一類行業(yè)則會(huì)有較多的勞動(dòng)力需求。如果可以在兩種行業(yè)之間實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的共享和租賃,就可以同時(shí)解決第一類行業(yè)的勞動(dòng)力閑置問題和第二類行業(yè)的勞動(dòng)力不足問題。

    現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始了類似的員工共享。例如,很多生鮮配送企業(yè)已經(jīng)租用了餐飲業(yè)閑置的員工來進(jìn)行生鮮的處理,而一些網(wǎng)商也開始租用線下超市的

    營業(yè)員來充當(dāng)主播。

    三是要“用好人”。在員工需求不足的情況下,企業(yè)更應(yīng)該要用好已經(jīng)返崗的人員,激勵(lì)他們的工作熱情,讓他們煥發(fā)出更高的斗志、實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。要做到這點(diǎn),企業(yè)家一方面要對員工進(jìn)行精神鼓勵(lì),讓他們認(rèn)識(shí)到自己在疫情期間的堅(jiān)守和付出的價(jià)值;另一方面,也要給予員工足夠的物質(zhì)激勵(lì),讓他們的努力可以得到足夠的回報(bào)。

    這里需要指出的是,在“搶人”和“用好人”時(shí),企業(yè)都需要給予員工物質(zhì)激勵(lì)。但在疫情持續(xù)期間企業(yè)的現(xiàn)金流本身就緊,再給員工提供物質(zhì)激勵(lì),豈不是讓現(xiàn)金流雪上加霜了嗎?針對這一問題,企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能減少現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),而改用股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)方式。這樣不僅可以減少現(xiàn)金支出,還可以將員工的利益更好地和企業(yè)捆綁在一起,實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)之間的“激勵(lì)相容”。

    當(dāng)然,用股權(quán)激勵(lì)員工也會(huì)有很多副作用,例如它可能會(huì)產(chǎn)生股權(quán)分散,從而對整個(gè)公司治理產(chǎn)生負(fù)面的影響。針對這一問題,企業(yè)或許可以借鑒華為的“虛擬股權(quán)制度”。根據(jù)華為的設(shè)計(jì),虛擬股的持有者可以根據(jù)持有的“股份”享受分紅權(quán)和增值權(quán),但不享有所有權(quán)和決策權(quán)。虛擬股不能轉(zhuǎn)讓和出售,當(dāng)員工離職時(shí),虛擬股便會(huì)自動(dòng)失效。在這樣的設(shè)計(jì)下,“虛擬股權(quán)制度”一方面可以比較好地實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn),另一方面則可以有效規(guī)避股權(quán)激勵(lì)的很多不足。

    開動(dòng)腦筋找商機(jī)

    解決了錢和人的問題后,企業(yè)還需要找到生意。如果沒有生意,那么找來的人和錢只會(huì)憑空產(chǎn)生成本,不會(huì)產(chǎn)生收益。但是,受疫情影響,整個(gè)市場已經(jīng)紊

    亂,在這樣的情況下,企業(yè)從哪里才能找到商機(jī)、找到生意呢?在我看來,如下四個(gè)渠道是需要重視的。

    一是從政府的政策里找。在嚴(yán)峻的抗“疫”形勢下,口罩、防護(hù)服、消毒用品等大量的物資都十分短缺。為了緩解這些物資的短缺,各地政府出臺(tái)了大量政策鼓勵(lì)企業(yè)盡快加入到物資的生產(chǎn)和供應(yīng)中來。很多地方的政府不僅對物資生產(chǎn)企業(yè)提供了大量的資金獎(jiǎng)勵(lì)、物流支持,還特事特辦,為有能力生產(chǎn),但經(jīng)營范圍不包括相應(yīng)物資的企業(yè)提供了增加經(jīng)營范圍的綠色通道。顯然,如果企業(yè)可以順應(yīng)政策需要,提供相應(yīng)的物資生產(chǎn),就可以獲得一大筆不錯(cuò)的生意。

    舉例來說,江蘇的紅豆股份本來是生產(chǎn)服裝的。疫情爆發(fā)后,紅豆立即申請了醫(yī)療用品生產(chǎn)資質(zhì),轉(zhuǎn)入了防護(hù)服的生產(chǎn)。現(xiàn)在,紅豆的一般防護(hù)服日產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了3萬件,醫(yī)用防護(hù)服的日產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了2000件。緊急轉(zhuǎn)戰(zhàn)防護(hù)服的生產(chǎn),不僅幫紅豆贏得了一個(gè)“大單”,獲得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)回報(bào),其事跡還被《新聞聯(lián)播》等主流媒體作為典型報(bào)道,從而贏得了寶貴的社會(huì)價(jià)值。

    二是從潛在的客戶里找。疫情的突如其來,將大量的人困在了家中,這讓他們的很多需求受到了抑制,這是很多企業(yè),尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓(xùn)等行業(yè)的企業(yè)目前困境的主要原因。然而,需求雖然被抑制了,但人們的需要卻沒有消失。在家中的人依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對人們的這些需要開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù),誰就能贏得巨大的需求。針對用戶的這種“宅”需求,很多企業(yè)都將原有的業(yè)務(wù)“云”化。就這樣,原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣,原來做線下培訓(xùn)的教育機(jī)構(gòu)紛紛做起了在線教育。

    在我看到的案例中,比較有意思的一個(gè)是健身房的“云”化。受疫情影響,一些健身房不得不將面授的私教課改成了在線的直播課,教練通過直播APP向

    學(xué)員傳授鍛煉技巧、糾正動(dòng)作不足。本來,這只是健身房應(yīng)對危機(jī)的一個(gè)權(quán)宜之計(jì),沒想到一經(jīng)推出卻大受歡迎。由于直播課的受眾要遠(yuǎn)多于線下面授,因此一些健身房在將面授改成直播后,收入反而比之前提升了。

    三是從找商機(jī)的人那里找商機(jī)。營銷學(xué)上有一個(gè)著名的故事:在美國“淘金熱”期間,很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現(xiàn),導(dǎo)致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后,那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盤滿缽滿,其收入甚至超過了那些淘金者。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上,這種由淘金所導(dǎo)致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時(shí)候,企業(yè)都將目光其中在了那些顯而易見的需求上,卻忽視了這些“引致需求”,但事實(shí)上,如果可以滿足這類需求,依然可以獲得豐厚的收入。

    疫情之下,很多企業(yè)都在找客戶、找商機(jī),這種行為讓生意的匹配和撮合成為了一門有利可圖的生意。現(xiàn)在,已經(jīng)有一些企業(yè)開始瞄準(zhǔn)了這個(gè)市場,做起了幫人找生意的生意。

    四是通過分解、重組原有的業(yè)務(wù)來創(chuàng)造商機(jī)。受疫情的影響,很多企業(yè)的原有業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了大幅下降。以制造企業(yè)為例,一方面很多原有的訂單被取消了;另一方面,由于原料缺乏,很多常規(guī)的業(yè)務(wù)也無法開展。在這種情況下,針對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,通過化整為零、重組替換來產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)就十分重要。

    例如,我有一位朋友在浙江經(jīng)營著一家生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的工廠,其中發(fā)動(dòng)機(jī)的大部分零件是其自產(chǎn)的,但有一種關(guān)鍵零件卻需要從江蘇購買。由于疫情封道的原因,這個(gè)關(guān)鍵零件無法及時(shí)運(yùn)到,因而發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)的生產(chǎn)被迫停止。面對這種情況,這位朋友干脆暫時(shí)放棄了發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)生產(chǎn),轉(zhuǎn)而生產(chǎn)配件,專供當(dāng)?shù)氐钠渌l(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)。由于物流不暢,當(dāng)?shù)夭簧倨髽I(yè)正苦于買不到類似配件,因此其供

    應(yīng)產(chǎn)配件的消息一宣布,就收到了很多訂單。

    云化、去中心化和分散化

    有了人、有了錢、有了生意,企業(yè)就可以開工經(jīng)營了。然而,正如我們前面指出的,在疫情沒有平息之前,企業(yè)的開工經(jīng)營依然危機(jī)重重。不僅需要投入巨大的防控成本,還隨時(shí)有可能因個(gè)別員工的身體異常而遭遇“團(tuán)滅”。那么,企業(yè)通過什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低可能的意外停工風(fēng)險(xiǎn)呢?在我看來,重要的是要做到“三化”。

    一是云化。所謂云化,就是要盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來組織生產(chǎn)經(jīng)營,減少人員之間的見面。會(huì)議能在網(wǎng)上開就不要線下開,文件能在網(wǎng)上傳遞就不要線下紙面?zhèn)鳌Mㄟ^云化,就可以有效減少人員的接觸,防范可能的風(fēng)險(xiǎn)。

    二是去中心化。所謂去中心化,指的是要對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行一定的調(diào)整。現(xiàn)在的企業(yè),大多采用了金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)在平時(shí)很有效率,但在危機(jī)時(shí)卻很脆弱,一旦某個(gè)關(guān)鍵位置的員工因感染而被隔離,整個(gè)企業(yè)就可能陷入混亂。在這種背景下,企業(yè)應(yīng)該考慮構(gòu)筑一套去中心化的架構(gòu),讓各個(gè)關(guān)鍵部門、關(guān)鍵員工之間的信息實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)互通。這樣就可以在某個(gè)或某幾個(gè)員工發(fā)生意外時(shí)最大限度保證企業(yè)的正常運(yùn)作。

    三是分散化。所謂分散化,就是將員工分批,分散上班。疫情期間,防控政策非常嚴(yán)格,一人染病,所有接觸過的人都要被隔離。在這種情況下,如果一個(gè)企業(yè)的人都同時(shí)上班,那么只要有一個(gè)人染病,整個(gè)企業(yè)就“團(tuán)滅”了。而如果讓員工分批上班,即使有人染病,被隔離的也只是和他接觸的那一批人,其他員

    工還能繼續(xù)工作。當(dāng)然,這種分批工作可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法滿負(fù)荷工作,從而讓效率有所損失。針對這一情況,可以考慮“以時(shí)間換空間”的策略,增加每日的排班次數(shù),原本一天兩班輪換的,可以改為三班輪換。通過這一策略,就可以最大可能減少企業(yè)的無謂損失。

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