經(jīng)濟觀察報 見習記者 符小茵 清償完數(shù)十億的短期有息負債后，某區(qū)域頭部房企從現(xiàn)金流安全的生死線上跨了過來，不過，變賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以及降低利潤加大項目去化的代價，也讓公司業(yè)績和團隊信心受到?jīng)_擊。現(xiàn)在，橫亙在他們面前的是發(fā)展的焦慮：接下來地產(chǎn)的形勢會如何發(fā)展？公司的戰(zhàn)略該如何定位？企業(yè)應采取怎樣的策略和打法？

該房企的探索是2022年開年以來房企集體求變的縮影。

在地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)向縮表出清的背景下，據(jù)不完全梳理，2021年下半年以來，包括萬科、碧桂園、華潤置地、保利發(fā)展、世茂、新城、旭輝、中南置地、陽光城、雅居樂、佳兆業(yè)、奧園等20余家公司不約而同地進行了組織架構(gòu)調(diào)整以謀求變革。

2022年開年，陸續(xù)有頭部房企加入變革大軍：祥生控股將集團組織架構(gòu)由原有的7大中心、3大直管部門及多個二級部門調(diào)整為董事辦、營銷管理、金融管理等9大部門，形成全新的7+2集團職能條線管理模式；建業(yè)宣布將從“集團-業(yè)務集團-大區(qū)-城市公司-項目公司”五級管理模式調(diào)整為“集團-城市公司/專業(yè)公司-項目公司”三級管理；中南置地合并蘇皖區(qū)域和蘇滬區(qū)域為滬蘇區(qū)域，合并海西區(qū)域和兩廣區(qū)域為華南區(qū)域；融創(chuàng)將七大區(qū)域調(diào)為九大區(qū)域。

1月9日，在2022年年會上，萬科董事局主席郁亮談到萬科在“黑鐵時代”要破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，進行“戰(zhàn)略-機制-文化-組織-人”五位一體變革，以面對市場萎縮后更加白熱化的競爭。

“所有房企的戰(zhàn)略包括組織管理的動作，實際上都是以業(yè)務為導向進行的，最終是為了提升自我的經(jīng)營能力，實現(xiàn)更好的經(jīng)營效果，而降成本只是其中一方面。”房地產(chǎn)管理咨詢機構(gòu)賽普咨詢合伙人、賽普研究院院長王慶陽說。

另一管理咨詢機構(gòu)廣州迪芃企業(yè)管理有限公司董事長孟宏偉則認為：“越是想明白、優(yōu)秀的企業(yè)動作越兇，堅決在變。”

新階段

2月11日，郁亮在萬科集團年會上長達5000字的總結(jié)發(fā)言傳出后，王慶陽發(fā)現(xiàn)，朋友圈里許多地產(chǎn)從業(yè)者都在轉(zhuǎn)發(fā)，他用“感同身受”來形容大家這一舉動，“未來行業(yè)其實就像郁總在發(fā)言中描述的那樣，這點大家應該是有共識的”。

郁亮在發(fā)言中定調(diào)地產(chǎn)行業(yè)的新階段為“黑鐵時代”，特征是縮表出清、微利潤、回歸民生屬性、規(guī)模萎縮、市場分化，并劃定萬科在“黑鐵時代”的三大核心動作——跌回穩(wěn)提升、縮表出清、“長肌肉”，所有資源包括組織資源、資金資源、人力資源則都要向其靠攏。

2月14日，建業(yè)集團董事長胡葆森在媒體懇談會上將建業(yè)變革的外部背景概括為行業(yè)向管理紅利階段轉(zhuǎn)變，為此調(diào)整的一大方向就是組織瘦身，將以往臃腫、效率低下的五級架構(gòu)精簡成三級架構(gòu)。

無論是“黑鐵時代”亦或是“管理紅利階段”，對房地產(chǎn)行業(yè)而言，都意味著告別高杠桿、高利潤。胡葆森直言，建業(yè)的毛利率一度平均在30%以上，最高的年份甚至達到35%以上。但到2021年，整個行業(yè)的毛利潤率已經(jīng)平均降到20%以下了，凈利潤率更是降至個位數(shù)。

中指研究院數(shù)據(jù)顯示，2021年百億房企銷售額平均增速為4.2%，遠低于2017年36.9%的水平，行業(yè)進入降速求穩(wěn)通道特征明顯。另一方面，2018年之后，代表企業(yè)人均創(chuàng)利均值持續(xù)走低，2020、2021年同比分別下降23.4%和42.6%。

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2021年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資14.8萬億元，同比增速4.4%，增速連續(xù)兩年下降，為二十年來第二低位，僅高于2015年；與此同時，2021年全國房屋新開工面積和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)土地購置面積降幅均達10%以上。

“地產(chǎn)去金融屬性之后，它就轉(zhuǎn)變成了像制造業(yè)一樣的傳統(tǒng)行業(yè)，而制造行業(yè)的根本在于管理精益化，管理的精益度就體現(xiàn)在要有好服務、好產(chǎn)品、好品牌這幾個根本屬性上。”孟宏偉說。

分化

在賽普內(nèi)部，劃定房企類型的標準曾經(jīng)是根據(jù)其業(yè)務的不同類型，比如碧桂園的項目相對下沉，追求高周轉(zhuǎn)，王慶陽習慣稱之為“現(xiàn)金流型”，而中海的項目多聚焦于一二線城市，更追求利潤率，則被歸為“利潤型”。

不過，現(xiàn)在這把標尺統(tǒng)一變成了企業(yè)性質(zhì)。“因為企業(yè)之間業(yè)務特點的差異越來越小，每個企業(yè)都被迫做得很均衡，在這種情況下會把企業(yè)區(qū)隔得很明顯的就是企業(yè)性質(zhì)，央國企和民企這兩種類型會完全不一樣。”王慶陽說。

反映到調(diào)整動作上，差異是，央國企的組織變革動作雖然緊湊，但相對比較穩(wěn)固，民企更多是快刀斬亂麻。王慶陽對此感觸頗明顯，因為即便民營房企在賽普的客戶群中占比更高，但從2021年下半年以來，更多是央國企找他們咨詢相關(guān)管理變革事宜。

短時間內(nèi)大刀闊斧的轉(zhuǎn)變，一般用不著管理咨詢公司的輔助，“通過一些簡單的方式進行城市合并、人員裁剪、架構(gòu)調(diào)整，這些并不需要我們幫助做系統(tǒng)性的規(guī)劃診斷，更多的邏輯是出于，這個業(yè)務單元不裁掉這些人，工資就發(fā)不出來了”。

另一個差異在于兩者戰(zhàn)略的延續(xù)性，房企中，央國企戰(zhàn)略調(diào)整的延續(xù)性更強，而更多民企在短時間內(nèi)被迫舍棄了以前的戰(zhàn)略構(gòu)想。過往幾年，王慶陽接觸的很多房企，不管是Top50還是Top500，甚至中小企業(yè)，都會思考同心多元化的問題，也就是圍繞地產(chǎn)主業(yè)開拓相關(guān)業(yè)務，包括物業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、教育等，不過在這個節(jié)點，他發(fā)現(xiàn)更多還是央國企能夠沿著以往的戰(zhàn)略方向執(zhí)行或者微調(diào)，而很多民營企業(yè)的戰(zhàn)略被迫“變形”，動作包括出售物業(yè)公司，而物業(yè)公司對許多房企而言，在一兩年前都曾是他們戰(zhàn)略規(guī)劃中緊隨地產(chǎn)業(yè)甚至與地產(chǎn)業(yè)平級的戰(zhàn)略支點，戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)而變成如何快速縮表、退出非優(yōu)勢城市來渡過下行周期。

據(jù)中指研究院不完全統(tǒng)計，截至2021年12月10日，2021年物業(yè)管理行業(yè)已披露相關(guān)信息的并購交易達71宗，涉及并購方33家物業(yè)企業(yè)。交易金額約333.3億元，相比2020全年交易總額大幅增長約215.33%。并購標的估值水平在7.45x與26.9x之間，相比2020年的平均估值水平下降約20%。

全國性房企和區(qū)域性房企面臨的戰(zhàn)略調(diào)整壓力也有所不同，前者相較而言會更大。對于全國性房企而言，此刻難以抉擇的問題是，要舍棄哪些區(qū)域、保留哪些區(qū)域、深耕哪些區(qū)域？“保留現(xiàn)在經(jīng)營比較好的城市，退出經(jīng)營不好的城市，還是說保留前景很好的城市，退出前景不好的城市，這是兩種完全不同的選擇策略，有可能你現(xiàn)在經(jīng)營好的城市，不見得戰(zhàn)略判斷中未來會有前景，可能你經(jīng)營不好的城市，未來是國家的重點發(fā)展對象，那房企到底是留還是退呢？”王慶陽說。

與此相反，長三角、大灣區(qū)等市場相對穩(wěn)健地區(qū)中的區(qū)域性房企，由于企業(yè)管理半徑?jīng)]那么大、戰(zhàn)略縱深沒那么長，受到波及相對較小，加上本身在區(qū)域中累積的品牌資源、政治資源等優(yōu)勢，因此在行業(yè)下行周期，運行相對平穩(wěn)。

在數(shù)十家上市房企釋放業(yè)績預虧信號的2022年初始，杭州“地產(chǎn)一哥”濱江集團宣布2021年全年銷售額1691億元，同比增長24%，為歷史最好成績，與此同時，融資利率下降至4.9%，創(chuàng)歷史新低。

中指研究院數(shù)據(jù)顯示，2021年百億房企增速分布呈現(xiàn)倒V形，頭部、尾部企業(yè)增速較低，腰部企業(yè)增速較高。其中3000億以上大型企業(yè)銷售額均值為4825.7億元，銷售額增長率均值為1.4%；1000億-3000億企業(yè)和500億-1000億企業(yè)深耕重點城市，增長率均值分別為0.8%和3.1%；300億-500億企業(yè)銷售額增長率均值分別15.3%，100億-300億企業(yè)銷售額首次出現(xiàn)負增長。

共識

胡葆森在媒體懇談會上透露，建業(yè)此次調(diào)整，總部有超過一多半人員要到一線去、到項目上去、到城市公司去、到能聽得見炮火的戰(zhàn)場上去。無獨有偶，一個月前，郁亮在集團年會上的講話也強調(diào)，管理人員都要全部下沉，身先士卒。

讓高能級管理者下沉是房企總部賦能區(qū)域的方式之一，深耕區(qū)域、做強一線也成為房企這輪戰(zhàn)略調(diào)整的共識。“不管是華潤、金茂，還是我們接觸到的一些區(qū)域性民營企業(yè)、中小企業(yè)，大家大的方向還是要向一線授權(quán)，做強一線。”王慶陽說，“只有區(qū)域深耕才能做到資源的集約化、將政府關(guān)系做到最優(yōu)，形成品牌效應。”

以華潤和金茂2021年的組織框架調(diào)整為例，前者提出“總部做專、大區(qū)做精、城市公司做實”，后者提出“總部做精、區(qū)域做專、城市做強”，雖然兩者對總部和區(qū)域的組織定位不同，但最終都是落位于做好城市。

在城市公司的調(diào)整動作上，華潤和金茂同樣做了加法。華潤增設了采購委員會、成本委員會、EHS管理委員會來對重要事項進行集體決策。金茂的城市公司承接業(yè)務管理職能，聚焦業(yè)務實操，做實經(jīng)營主體責任；部門設置為10+X，強化大生產(chǎn)部門全建制配置，特殊業(yè)務職能則差異化設置。

“做深耕的前提之一是城市公司的建制要齊全，因為城市公司對一線市場的判斷以及客戶感知更為精準。”王慶陽解釋道，伴隨著部門健全的是權(quán)力下放城市公司，“研發(fā)、成本、營銷這些向一線授權(quán)，才可能讓城市公司的業(yè)務效率更高”。

不過，城市層面健全部門，并不意味著部門和員工簡單數(shù)量上的增加，而是城市公司的價值鏈做全，但是人員安排依舊盡可能精簡減配。比如金茂城市公司下屬項目采用矩陣制管理模式，部分專業(yè)人員由城市公司職能部門派出。

另一個與深耕緊密相連的動作是合并，包括區(qū)域合并和組織部門合并，最終指向也是提升區(qū)域或城市組織能力。2021年12月，一貫奉行“商業(yè)+住宅”雙輪驅(qū)動的新城控股宣布將住宅開發(fā)原十四個大區(qū)與商業(yè)開發(fā)原四大區(qū)域，全面整合為十個大區(qū)，并表示此舉是根據(jù)深耕聚焦、就近強強整合原則。此外，中駿在過去一年接連將湖廣區(qū)域公司與粵桂區(qū)域公司合并為華南區(qū)域公司，原東南區(qū)域與蘇皖區(qū)域公司合并為新的東南區(qū)域公司，云貴區(qū)域并入川渝區(qū)域組成新的西南區(qū)域。

“深耕最終是要看你的能力有沒有建立起來。”王慶陽說，而合并的邏輯是讓能力相對而言更強的城市公司給并入其中的城市公司提供管理、人員等多方面的支持來幫助其提升業(yè)務能力。對于房企而言，雖然取消某個城市公司的建制，但是能力并沒有減弱，反而還可以達到組織精簡的效果。

組織部門合并常見的有將運營、工程、客服打通以及成本和招采打通。王慶陽解釋到，運營更多是一個過程的統(tǒng)籌，而工程恰好需要對開發(fā)進度實行精細計劃以及管理，客服則可以跟進處理工程交付階段的投訴，提升客戶滿意度。“三者的業(yè)務交圈很多，并且業(yè)務協(xié)同度高，整合在一起，能夠讓房企業(yè)務效率更高，這是整合的核心。