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    “平深戀”十年答卷——一本暢銷書引發(fā)的往事鉤沉

    2023-03-20 23:43

    一朵時間的玫瑰綻放在智能數(shù)字時代,展示著“零售、科技、協(xié)同”的金融蝶變……

    十年前,中國資本市場一場震撼海內(nèi)外的史詩級并購案塵埃落定——平安收購深圳發(fā)展銀行(以下簡稱“深發(fā)展”)形成新平安銀行的過程,因被華爾街譽(yù)為“中國私募之王”的投資家單偉建近期的一本新書《Money Machine(賺錢機(jī)器)》,重新進(jìn)入人們的視野。單偉建在書中,以第一視角呈現(xiàn)了新橋資本并購并退出深發(fā)展的全過程,還極為罕見地談到了他對平安創(chuàng)始人、掌舵人馬明哲的印象:“我對Peter最深的印象是他的商業(yè)頭腦,他極具遠(yuǎn)見、行動力驚人。”

    穿越周期,映照現(xiàn)實,當(dāng)年對“平深戀”甚囂塵上的詫異或質(zhì)疑聲,都在歷史中消弭殆盡。僅僅十年,曾因經(jīng)營不善資不抵債、瀕臨退市的深發(fā)展,在整合脫胎為新平安銀行之后,騏驥一躍,如今躋身中國股份制銀行第一梯隊、市值前三位,無論是營收、利潤、資產(chǎn)規(guī)模、市值,均實現(xiàn)了超過三倍的增長;從一家依靠對公業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)銀行,成功轉(zhuǎn)型為備受市場矚目的“新貴零售銀行”。

    對單偉建而言,“對深發(fā)展的投資與退出”是其職業(yè)生涯的得意之作;對平安而言,并購深發(fā)展的意義,如單偉建在書中所言:“一個金融控股集團(tuán)需要一家全國性銀行作為其核心”,“馬明哲不是畏懼挫折困難的人。他想把平安變成一個建立在三足鼎立(保險、銀行和資產(chǎn)管理)基礎(chǔ)上的金融控股集團(tuán)”。事實或許證明,此舉對中國綜合金融模式探索、金融監(jiān)管及法律體系發(fā)展可產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響;尤其是近日美國硅谷銀行(SVB)倒閉事件引發(fā)的金融監(jiān)管升級思考——也許十年“平深戀”能給市場提供些許啟示、借鑒價值。如果從2002年的“攜手匯豐,小試牛刀”、“招賢納士”以及“對弈新橋,三足并立”到2022年的“三足鼎立,驅(qū)動綜合金融進(jìn)入快車道”算起,平安的銀行之路正好走了二十年,第一個十年的主題詞是“并購”,第二個十年的主題詞是“轉(zhuǎn)型”。兩個十年的聚變、嬗變造就了今日平安銀行。

    2023年3月8日,平安銀行(000001.SZ)發(fā)布2022年財報,2022年,實現(xiàn)營業(yè)收入1798.95億元,同比增長6.2%;實現(xiàn)凈利潤455.16億元,同比增長25.3%,零售客戶資產(chǎn)(AUM)接近3.6萬億元;加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率(ROE)為12.36%。可見,盡管經(jīng)歷2022年的股債雙殺,但其凈利潤增速仍表現(xiàn)不俗,排名居市場前列。

    由這些數(shù)據(jù)及其背后深度服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)實踐愿景,組成的拼圖或許也可視為十年“平深戀”結(jié)出的銀行重組典范碩果之答卷。

     2002~2012并購

     第一個十年緣起“一心,三步”填補(bǔ)綜合金融空白。

    追本溯源,平安的綜合金融集團(tuán)夢始于1990年,這家公司剛成立兩年,在深圳蛇口一層租來的辦公室經(jīng)營著財產(chǎn)險,發(fā)出一個當(dāng)年聽來是天方夜譚的宏愿:“為了幫助人們以最簡單、最便捷、最全面的方式,一次性解決所有金融需求,平安要建立綜合性金融服務(wù)體系。”

    “發(fā)展綜合金融,銀行是核心支柱之一”。1990年3月,平安第一屆董事會第六次會議提案中,就隱現(xiàn)參資銀行的“夢想”。然而,畢竟羽翼未豐,平安用十余年蟄伏,潛心聚力做大做強(qiáng)保險業(yè)務(wù),一直到初具綜合金融架構(gòu)之后,才真正開始銀行并購征程。

    這一征程是平安發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的第一個十年,每三年邁開一步,從小型外資銀行,到地方商業(yè)銀行,最后是全國性股份制銀行,一次比一次的步伐更大:

    第一步,攜手匯豐,小試牛刀。2002年,全球知名金融集團(tuán)匯豐入股平安。在其幫助下,平安開始為進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。2003年,平安聯(lián)手匯豐,收購了國內(nèi)首批合資銀行之一的福建亞洲銀行,次年將其更名為“平安銀行”,總部由福州遷至上海。

    第二步,招賢納士,更上層樓。福建亞洲銀行是一家小型銀行,為平安進(jìn)入銀行領(lǐng)域打開了一道門,但遠(yuǎn)不能撐起平安綜合金融的大廈。平安沒有停下腳步,繼續(xù)蓄勢待發(fā),首先是組建優(yōu)秀的專業(yè)銀行團(tuán)隊。

    2005年,平安迎來了一位國際級銀行家——理查德·杰克遜。此前,理查德是服務(wù)花旗銀行20年的少壯派,歷任花旗英國、韓國、匈牙利銀行主席兼CEO,亞太區(qū)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主管。他曾把匈牙利花旗銀行從僅有一家支行發(fā)展成匈牙利第五大全國性銀行,將韓國花旗銀行從19家支行,拓展為擁有250個分支機(jī)構(gòu)的韓國第五大銀行。

    2006年3月,理查德?lián)纹桨彩紫鹑跇I(yè)務(wù)執(zhí)行官,在為平安組建、培養(yǎng)銀行專業(yè)團(tuán)隊的同時,主持收購了深圳市商業(yè)銀行89.36%的股權(quán),將深商行并入“平安銀行”。

    據(jù)悉,深商行是中國第一家城市商業(yè)銀行,由數(shù)十家信用社合并而成,缺乏現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理制度和IT平臺系統(tǒng),人員素質(zhì)參差不齊總體偏低,被并購前已陷入不良率激增、幾乎資不抵債的局面。合并后,平安對這家區(qū)域性銀行展開大刀闊斧的重組,推動其向全國性銀行發(fā)展,主要做了四件事:建立清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、建立符合國際標(biāo)準(zhǔn)的制度和平臺,建立國際先進(jìn)的IT、運(yùn)營、風(fēng)控系統(tǒng),以及組建國際與本土結(jié)合的人才隊伍,國際人才主要來自花旗,國內(nèi)人才來自于工行、招行、中信、華夏銀行。

    短短兩年內(nèi),銀行舊貌換新顏,不僅資本充足率顯著上升,不良貸款率從超過6%降至0.71%,業(yè)績亦亮眼:凈利潤、營收、存貸款余額都呈倍數(shù)增長,評級從最差的五類躍升到接近最好的二類。

    經(jīng)此一役,平安的綜合金融第三個支柱銀行已嶄露頭角,平安也在銀行并購、經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)一步積累了經(jīng)驗,對并購成功后推動全國性銀行零售轉(zhuǎn)型、融入綜合金融也做好了戰(zhàn)略、團(tuán)隊上的充分準(zhǔn)備。

    第三步,對弈新橋,三足并立。深發(fā)展成立于1987年,和招行同年,曾是中國金融體制改革的一面旗幟。有人說,作為深圳第一家上市企業(yè),深發(fā)展“起了個大早,趕了個晚集”,由于體制原因,其發(fā)展逐漸大幅落后于市場化經(jīng)營的招行、興業(yè),還比不上比深發(fā)展晚10年成立的民生銀行。尤其在資產(chǎn)質(zhì)量方面,深發(fā)展曾出現(xiàn)大量壞賬,陷入資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的境地。2004年,深圳市政府無奈將深發(fā)展賣給美國新橋資本。

    新橋是私人股權(quán)投資基金,一直熱衷且擅長于收購經(jīng)營狀況差但有潛力的企業(yè),購買后派出新的管理層,改善經(jīng)營后再賣出,賺取巨大利潤。入股后第四年,新橋因投資基金即將到期,開始為深發(fā)展尋找新的長期投資者。經(jīng)過一年的考察、比較,最后新橋在多家海內(nèi)外參與深發(fā)展股權(quán)的潛在投資者中,選擇了平安,這也標(biāo)志著深發(fā)展控股權(quán)重新回歸中資。

    由此,“平深”并購案正式拉開序幕。單偉健領(lǐng)導(dǎo)的新橋私募基金從收購到退出,這場交易幾乎一直處在聚光燈下,收購過程一波三折,出售過程峰回路轉(zhuǎn),對中國銀行業(yè)的改革和戰(zhàn)略投資者引進(jìn)和退出極具啟發(fā)。單偉健后來在其書中點(diǎn)評:“此宗交易之精細(xì)設(shè)計和博弈,以及收購過程中,馬明哲展現(xiàn)的綜合金融戰(zhàn)略前瞻性布局、規(guī)劃等迄今為止仍被業(yè)界推崇。”該案例也時不時會被專業(yè)人士借鑒,并引為全球著名商學(xué)院并購課件案例,被視為中國金融業(yè)改革創(chuàng)新的代表作,以及中資銀行重組之路的一次重要探索。

    2012~2022:轉(zhuǎn)型 

    第二個十年,可謂“三足鼎立,驅(qū)動綜合金融進(jìn)入快車道”。

    成功并購深發(fā)展,形成全新的平安銀行,是中國平安綜合金融戰(zhàn)略的一座里程碑,補(bǔ)齊了綜合金融架構(gòu)最后的,也是至關(guān)重要的一塊拼圖。

    業(yè)界評價,平安并購深發(fā)展,不僅獲取了一個全國性銀行牌照,更是通過協(xié)同和整合,打造一個更加綜合、完整的金融服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這種思路也許為未來金融業(yè)發(fā)展提供了新的思考方向,如何利用金融科技和模式創(chuàng)新,構(gòu)造更加高效、便捷、全面的金融服務(wù)體系。

    這一點(diǎn),比較新橋與平安對深發(fā)展都做了什么,便可見一斑。

    2004年,新橋接手的深發(fā)展,無論是經(jīng)營管理體系、信貸風(fēng)控還是IT系統(tǒng)等各方面,基礎(chǔ)都很薄弱。新橋作為基金的受托人,是財務(wù)投資者,2004年入股后,為深發(fā)展成功“止血”,控制住了風(fēng)險,尤其是在清理不良資產(chǎn)、樹立新的管理經(jīng)營理念等方面投入很大,效果也是有目共睹。新橋作為財務(wù)投資者和基金受托人,對深發(fā)展的投資是階段性的,其目的是短期內(nèi)獲取巨額回報,能夠?qū)⑸畎l(fā)展初步帶上正常發(fā)展軌道,已殊為不易。

    當(dāng)時有媒體這樣報道,“由于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略性考慮,深發(fā)展在運(yùn)營平臺、科技系統(tǒng)等基礎(chǔ)建設(shè)方面的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。其時,深發(fā)展與國內(nèi)優(yōu)秀銀行相比的差距越來越大,在國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的排名也日益被邊緣化”。關(guān)鍵時刻,中國平安來了。

    如果說,新橋是財務(wù)投資者,幫深發(fā)展成功“止血”,目的是快速退出盈利,那么,平安則是長期戰(zhàn)略投資者,目的是為深發(fā)展“造血”,幫深發(fā)展涅槃重生。平安方面表示,其追求的不僅是財務(wù)性投資價值,更重要的是解決長期困擾深發(fā)展的資本金不足問題,通過深度改革、逐步完善銀行的經(jīng)營管理體制、機(jī)制,同時注入平安集團(tuán)龐大的客戶規(guī)模、渠道隊伍和網(wǎng)絡(luò)資源,為深發(fā)展帶來源源不斷的新活力和可持續(xù)發(fā)展的動力。

    當(dāng)然,對平安而言,深發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)布局,也契合其打造全國性商業(yè)銀行、壯大綜合金融三足格局的戰(zhàn)略意圖。如果平安不通過并購?fù)卣广y行業(yè)務(wù),而是讓原平安銀行逐家開設(shè)分行來完成全國布局,大約需要花費(fèi)12年時間(事實上,城商行的機(jī)構(gòu)擴(kuò)張在五年前被監(jiān)管叫停了)。而且銀行和保險合作可能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)——事實證明,對平安和深發(fā)展均是長期利好。

    據(jù)觀察,遵循“國際化標(biāo)準(zhǔn)、本地化特色”理念,建設(shè)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)控平臺和更專業(yè)、差異化的客戶服務(wù)體驗,平安開始逐步、系統(tǒng)地將“深發(fā)展”改造成為國內(nèi)最佳銀行之一。一份2011年的內(nèi)部交流情況資料顯示,從2010年下半年以來,這家銀行就開始發(fā)生巨變,盈利增長、資產(chǎn)質(zhì)量、隊伍士氣均得到明顯改善,呈現(xiàn)出全新的面貌。

    從“硬件”到“軟件”——“補(bǔ)充資本金”、“做好小股東溝通”、“新銀行品牌名稱——平安銀行”這三件事也為兩行在2011年的合并過渡做了鋪墊工作。2012年8月,“深發(fā)展”股票名稱變更為“平安銀行”。

    一位兩行重組整合的親歷者說,在這家銀行歷史上,這是一個重大的轉(zhuǎn)折與發(fā)展機(jī)遇。新橋時代畢竟是短期行為,長期戰(zhàn)略考慮較少;平安收購深發(fā)展之后,這家銀行才真正獲得新生,找到了自身在綜合金融戰(zhàn)略中的定位——綜合金融模式成功的核心是個人客戶需求導(dǎo)向,零售業(yè)務(wù)是重心,平安銀行零售轉(zhuǎn)型勢在必行。

    在并購重組大功告成,銀行經(jīng)營管理改革成效顯現(xiàn),整個銀行可謂脫胎換骨之后,“洋教頭”理查德圓滿完成歷史使命,于2012年提出希望回國多陪伴家人。于是,來自民生銀行的邵平接過了平安銀行的指揮棒,開始以較為粗放的風(fēng)格和高負(fù)債、高資產(chǎn)成本模式,推動銀行對公業(yè)務(wù)加快擴(kuò)張。這種“重對公、輕零售”的傳統(tǒng)銀行經(jīng)營模式,有悖于平安堅持了二十多年的“一個客戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)”綜合金融戰(zhàn)略,及其推動銀行零售轉(zhuǎn)型的決心。很快,平安發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn),決定糾錯,2016年,平安銀行一把手位置再次易主,由從平安基層起步,壽險、產(chǎn)險、銀行、證券等業(yè)務(wù)線上歷練成長起來的謝永林接管。

    從四年不到就果斷換帥一事上,就足見平安推動銀行零售轉(zhuǎn)型的決心之堅、力度之大。自此,平安銀行忍痛大規(guī)模壓降對公規(guī)模,全面投身“風(fēng)險低、利潤高、資本占用少”,但培育周期長、困難重重的零售市場,圍繞“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”的策略方針,平安銀行開始分階段、有計劃地向“中國最卓越,全球領(lǐng)先的智能化零售銀行”的長期目標(biāo)推進(jìn)。據(jù)平安銀行一位高層回憶,當(dāng)年全行上下很多同事對“壓降對公”極不理解,爭議聲此起彼伏;但如今幾乎所有同業(yè)都面臨對公業(yè)務(wù)增長瓶頸、實施零售轉(zhuǎn)型,特別是近兩年企業(yè)違約爆雷頻發(fā),大家慶幸當(dāng)年轉(zhuǎn)型得足夠堅決、及時、徹底。反觀今日SVB事件,一定程度上,外部環(huán)境(美聯(lián)儲持續(xù)加息)及金融周期等掣肘因素外,“擠兌”至SVB倒閉也與其to B商業(yè)模式有關(guān),對公客戶過于集中,負(fù)債端結(jié)構(gòu)單一。

    據(jù)介紹,平安銀行零售轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn),是客戶消費(fèi)服務(wù)場景最豐富的信用卡。彼時信用卡緊貼日常需求,特別是第三方支付平臺興起之際,通過把握信用卡這一抓手向零售轉(zhuǎn)型,同時融入平安的其他零售金融服務(wù),融入綜合金融戰(zhàn)略,對銀行意義重大。2016年,平安銀行立下信用卡業(yè)務(wù)的“軍令狀”——背靠集團(tuán)綜合金融平臺,信用卡要作為集團(tuán)客戶遷徙的重要橋梁,以較低成本獲得較為優(yōu)質(zhì)的客戶。于是平安銀行與平安壽險等協(xié)同開拓信用卡,一舉多得。信用卡由此成了平安銀行乃至平安集團(tuán)的尖刀產(chǎn)品,平安銀行信用卡業(yè)務(wù)快速實現(xiàn)了從股份行第二梯隊到第一梯隊的跨越式發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示,2017、2018、2019年一季度通過集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同發(fā)放的信用卡,占新增卡量的比重分別為46.0%、39.0%和33.7%。

    與此同時,科技引領(lǐng)突破,令平安銀行駛?cè)氚l(fā)展“快車道”。資料顯示,新平安銀行花了半年多時間,進(jìn)行IT系統(tǒng)的整合。專家認(rèn)為,如此規(guī)模的兩行IT系統(tǒng)整合至少需要18個月時間,但平安僅用時11個月就完成了,而且沒有一名客戶“掉隊、下錯站”。為了有效執(zhí)行科技驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,2016年以來平安銀行優(yōu)先落實“科技人才引領(lǐng)”部署,持續(xù)從硅谷、領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)科技公司引入大量復(fù)合型高端技術(shù)人才,構(gòu)建銀行工程師團(tuán)隊的核心壁壘。到2021年底,平安已擁有一支約9000名復(fù)合型人才的金融科技隊伍,占比在同業(yè)遙遙領(lǐng)先。截至2022年9月末,平安銀行口袋銀行App注冊用戶數(shù)達(dá)1.49億,月活躍用戶數(shù)(MAU)4772.62萬戶,月活用戶數(shù)在股份行中僅次于招行。由此,平安銀行被市場譽(yù)為“零售黑馬”,可謂一騎絕塵。

    如此,經(jīng)歷兩行整合、零售戰(zhàn)略再到數(shù)字化賦能發(fā)展,2019年起,平安銀行又邁入零售轉(zhuǎn)型3.0。當(dāng)年度該行的業(yè)績發(fā)布中披露了平安銀行新階段的三張名片——“數(shù)字銀行”、“生態(tài)銀行”、“平臺銀行”,首度介紹了以銀行為發(fā)動機(jī)的團(tuán)金協(xié)同作戰(zhàn)新模式,采用聚類管理模式,將專業(yè)公司按照業(yè)務(wù)屬性分為四大板塊,把專家用最短溝通半徑集中起來,從輪子到汽車,從單打獨(dú)斗到協(xié)同作戰(zhàn),以此實現(xiàn)資源協(xié)同、能力協(xié)同的效益最大化。

    回望2012年1月,新平安銀行誕生的那一刻,可謂“體弱多病”。資產(chǎn)規(guī)模僅1.6萬億元,網(wǎng)點(diǎn)20多家,營收不到400億元,利潤135億元,核心資本充足率僅5.08%,不良率高,撥備嚴(yán)重不足;資產(chǎn)、利潤、營收與招行均差了三倍以上。十年后的今天,按2022年報數(shù)據(jù),平安銀行當(dāng)年度實現(xiàn)營收1798.95億元、凈利潤455.16億元、資產(chǎn)總額達(dá)到5.32萬億元,十年間均實現(xiàn)了復(fù)合年均增長率雙位數(shù)增長,在同業(yè)中名列前茅;其市值也從2012年的808億元增長了2.4倍至2022年末的2721億元,躍升股份行前三位。

    誠然,平安銀行的成功,也更好地驅(qū)動了平安集團(tuán)的綜合金融戰(zhàn)略,銀行與保險、資產(chǎn)管理齊頭并進(jìn),加上近十年的科技賦能,以及進(jìn)入醫(yī)療健康領(lǐng)域,使得平安集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、利潤及市值等均實現(xiàn)巨幅攀升。十年來,平安集團(tuán)因其超強(qiáng)的盈利能力,每年貢獻(xiàn)了千億級別的稅收貢獻(xiàn),深度服務(wù)實體經(jīng)濟(jì),數(shù)萬億的投入和投融資規(guī)模,參與國家脫貧攻堅、鄉(xiāng)村振興、希望工程等社會公益事業(yè)。平安銀行用這個十年,為平安探索綜合金融之路,探索中國金融乃至全球金融服務(wù)業(yè)的綜合化服務(wù)之路,打造了一個獨(dú)特模板。有人說這個模板屬于中國,屬于中國億萬消費(fèi)者,也是世界的,屬于全球資本市場及金融產(chǎn)業(yè)界。

    答案:一個平安

    今天,還會有人說“保險經(jīng)營不好銀行”嗎?時間澄清了一切,給出了答案。

    互聯(lián)網(wǎng)是有記憶的。2012年,對于平安并購深發(fā)展,市場上、行業(yè)內(nèi)不看好的聲音不少,眾說紛紜,最富爭議的,莫過于“保險經(jīng)營不好銀行”。

    十年時間不長,這些疑慮似乎發(fā)生在昨天。十年時間不短,足夠平安用實際行動和成果,來徹底消解這些疑慮。

    “保險經(jīng)營銀行”,是對平安并購深發(fā)展、經(jīng)營銀行最大的誤解。

    為什么這是誤解?平安銀行從以對公業(yè)務(wù)為主,到完成零售轉(zhuǎn)型,在當(dāng)時國內(nèi)尚無任何成功案例,業(yè)內(nèi)認(rèn)為極艱難、不可為的情況下,平安銀行成功的原因何在?綜合筆者訪談與分析,大概有四點(diǎn):

    首先是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。從第一個十年,平安一直在海內(nèi)外銀行業(yè)招兵買馬可見,平安自始至終從未想過用保險行業(yè)的隊伍,從不用保險行業(yè)的方法來經(jīng)營銀行。平安銀行一路走來,集聚了銀行業(yè)內(nèi)的一眾優(yōu)秀專才,從來自花旗的理查德、Ali Broker、蔡麗鳳、曾寬楊,來自中信銀行的馮杰、雷志衛(wèi),來自招行并為平安銀行打造了第一張信用卡的陳偉、梁瑤蘭,來自民生的邵平、郭世邦、楊志群,來自華夏銀行的葉望春,深發(fā)展舊將、現(xiàn)任平安銀行行長的胡躍飛……等等,一代接著一代,他們無不是用專業(yè)的銀行技術(shù)、系統(tǒng)和經(jīng)驗在經(jīng)營銀行。

    其次是銀行能分享綜合金融的協(xié)同效應(yīng)。平安的銀行業(yè)務(wù)之所以能快速扭虧為盈,并且實現(xiàn)極為艱難的零售轉(zhuǎn)型,除了自身的努力,離不開背后是一家業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的綜合金融集團(tuán)。眾所周知,平安從保險起家,用二十年時間將一家地方性小財險公司,打造成全球市值與品牌均排首位的保險集團(tuán),擁有龐大的保險客戶群和綜合金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò),這為平安銀行轉(zhuǎn)到零售賽道,通過內(nèi)部協(xié)同提供了充足的客戶遷徙資源。這也更好地滿足了個人客戶對于便捷的多元金融服務(wù)的需要。綜合金融協(xié)同效應(yīng)帶來的紅利,是平安銀行得以彎道超車的關(guān)鍵。

    再者是銀行背后有平安領(lǐng)先的科技支持。早在2002年匯豐入股平安后,平安就學(xué)習(xí)匯豐的經(jīng)驗,在上海張江建成了亞洲最大的綜合金融后援集中平臺。除了銀行,保險、投資系列的子公司,都能通過利用這個平臺的后援支持和服務(wù),降低成本、優(yōu)化服務(wù)、控制風(fēng)險、提升效益。近十年平安繼續(xù)發(fā)力科技,在大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域的發(fā)展迅猛,給平安銀行打造“口袋銀行”,加快搭建智能零售系統(tǒng)并不斷優(yōu)化客戶體驗,形成了強(qiáng)有力的支撐。

    最后是求同存異的“一個平安”文化。平安集團(tuán)上市近20年,每年財報都會詮釋一次綜合金融,反復(fù)表達(dá)1990年發(fā)出的那個宏愿,“幫助人們以最簡單、最便捷、最全面的方式,一次性解決所有金融需求”。如今這座被華爾街譽(yù)為“全球綜合金融孤本”的大廈早已落成,但據(jù)稱,平安高管在內(nèi)部仍不斷強(qiáng)調(diào)“一榮俱榮、一損俱損”的危機(jī)感,甚至不乏“如履薄冰”之感。

    正如平安方面表示,相較于經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu),綜合金融集團(tuán)要在一個品牌下,提供多種金融產(chǎn)品,不僅必須以高度一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),滿足客戶的個性化多元需要,還要遵循不同金融門類自身特點(diǎn)和規(guī)律,滿足金融監(jiān)管的各項要求,其難度與復(fù)雜度未可同日而語。平安集團(tuán)內(nèi)部在文化層面上的精誠合作、緊密協(xié)同,共同呵護(hù)好同一個品牌的意識和行動,是其克服這一巨大挑戰(zhàn)的根基。采訪平安高管和員工時,他們幾乎都談到了“一個平安”,此之謂也。

    回眸與眺望之間,現(xiàn)實折射出的歷史回聲告訴人們:當(dāng)年的“平深戀”很美好,綜合金融協(xié)同的化學(xué)與物理反應(yīng),疊加智能數(shù)字化時代,平安銀行將繼續(xù)這樣“深”發(fā)展……

    歐陽曉紅/文

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