陳春花/文
01
被數(shù)字技術(shù)改變的世界
《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書放在深圳首發(fā),有著多重的意義,最重要的是我們在這里見證了中國企業(yè)的成長。
為什么要研究組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是要源于我們要去理解這樣一個被數(shù)字改變的世界。這是一個我們熟悉的世界,這也是一個全新的世界。數(shù)字技術(shù)在顛覆世界的同時,其實也是在重塑這個世界。
就像我們今天講的最多的ChatGPT,人機共生可能是未來最主要的基本生存形態(tài)。
對于管理者來講,我們不得不面對一些新的難題,我們必須回答:在被數(shù)字世界改變的世界里,管理者應(yīng)該如何塑造組織?
而這恰恰是我本人最關(guān)注的話題,我相信每個人也都有自己的答案。
在組織這個話題上,我們一直探討的核心內(nèi)容其實就是個體、目標以及持續(xù)性。即:
所以我們在討論組織這個概念時,一直要回答的實際上是:如何確保這三個核心功能的價值不被淡化?
02
什么是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括三個層面:
在這三個層面,我們都必須回答轉(zhuǎn)型如何做的問題。在企業(yè)層面,我選了一個視角——組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
關(guān)于組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,很多人從不同的視角賦予了不同的定義。而我從實踐的視角出發(fā),將其定義為:
企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù),然后賦能員工、客戶和伙伴這三組人,以幫助企業(yè)無限貼近C端,為顧客創(chuàng)造全新體驗和全新價值。
很多人問為什么組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此難做?這是因為我們要賦能三組人。如果我們只幫助自己的員工,并不能真正完全貼近客戶端。
我們必須把供應(yīng)伙伴和產(chǎn)業(yè)伙伴組合起來,才有能力貼近最終的消費者。如果我們沒有能力觸達和賦能客戶本身或最終的消費人群,其實也不能貼近他們。
明確組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義之后,我們怎么去實現(xiàn)它?在本書中,我們選取了5個深度案例跟大家分享。
其中一個案例是大童保險服務(wù)公司。
這家公司通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來貼近兩組最重要的顧客,一組是保險經(jīng)紀人,一種是保險的消費者,當它能夠貼近并賦能這兩組人時,其實就解決了怎么讓保險在人的全生命周期中創(chuàng)造價值的問題。
因此,大童保險數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)論是:轉(zhuǎn)型的難點永遠不是技術(shù),而是對新業(yè)務(wù)的理解,對顧客價值的理解。
另一個案例是波司登。
這家企業(yè)在近年來的品牌煥新和產(chǎn)品創(chuàng)造中,顯現(xiàn)出非常好的成長性,而在整個過程中有一個很重要的能力——數(shù)字化能力。
波司登的創(chuàng)始人高德康非常清晰地理解到:“數(shù)字化的能力既是技術(shù)能力,更是業(yè)務(wù)能力,必須實現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)的高度融合,才能取得較好的效果。”
我在這本書中,系統(tǒng)梳理了組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全過程。
無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展,排在第一位的永遠都是戰(zhàn)略。因此,本書中首先討論的是構(gòu)建數(shù)字化的戰(zhàn)略——共生戰(zhàn)略。
接著討論的話題是依次是:重構(gòu)組織、重構(gòu)人力資源、重構(gòu)工作方式,最后討論的是構(gòu)建為顧客創(chuàng)造的新價值空間——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三維空間。在書的后半部分,為大家分享了5個深度企業(yè)案例。
今天我想聚焦探討組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織重構(gòu)問題,從以下4個維度討論,分別是:
重構(gòu)管理模式;重構(gòu)流程;重構(gòu)組織結(jié)構(gòu);重構(gòu)組織文化。
03
組織管理模式的三次變遷
管理模式為什么要重構(gòu)?其實很簡單,就是人變了。
現(xiàn)在大家感觸最深的就是年輕人不是那么容易被我們按照傳統(tǒng)的方式去管。今天核心的管理團隊普遍都是40多歲以上,但最重要的有創(chuàng)造力的員工人群是85后、90后或00后,對世界的認識和價值觀的差異非常大。
更大的一個“人”變化是機器人,這也是未來的組織系統(tǒng)中最主要的一個合作對象。當人變成數(shù)字人的時候,業(yè)務(wù)模式會變。
組織模式支撐業(yè)務(wù)模式,所以在今天所有的管理當中,挑戰(zhàn)最大的是業(yè)務(wù)模式變化帶來的管理模式的變化。
最初的組織模式是管控—命令式,最大的特點是高組織效率。無論是層級結(jié)構(gòu)、分層管理還是命令與角色鏈條,都會給組織帶來高效率。所以,工業(yè)時代,科層制和管控-命令式是基本的管理模式。
這種管理模式還有一個最大的好處,就是讓管理者有高權(quán)威感。今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很困難的一個原因,就是領(lǐng)導(dǎo)者不愿意失去權(quán)威性。
管控-命令式的管理模式,應(yīng)工業(yè)時代而出現(xiàn),適合于工業(yè)時代穩(wěn)定的、大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu),但并不適應(yīng)今天的多變復(fù)雜的環(huán)境。
組織管理繼續(xù)往前發(fā)展,人們發(fā)現(xiàn)如果把人固定在一個崗位角色上,人會很難受。因此,組織開始尊重個人的成長與成就,管理模式進入服務(wù)-指導(dǎo)式。
服務(wù)-指導(dǎo)式最大的特點是,以人為本。當企業(yè)強調(diào)“人本”這一概念時,組織管理發(fā)展到了一個新的高度。管理者不再具有權(quán)威性,而是可以當教練,由“權(quán)威感”轉(zhuǎn)向“成就感”。
組織管理來到數(shù)字化的今天,新技術(shù)、新領(lǐng)域、新場景的層出不窮,讓一部分管理者陷入認知的被動。
在這種情況下,管理者需要構(gòu)建一個賦能場景,這就要求企業(yè)進入一種新的組織管理模式,我們稱之為激活-賦能式。
今天,好的企業(yè)其實是一個工作賦能場。賦能場景高的企業(yè)會得到很多優(yōu)秀人才,賦能場景低的企業(yè)會流失很多人才。
所以,對于人才的吸引程度,我們常常說新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更有吸引力,原因就在于人們認為,來這里可以學到很多新東西,會有更多新的嘗試。
當工作場景變成賦能場景,不再依靠管理者個人能力的時候,管理者需要做什么?我們叫做“去自我中心化”,管理者必須成為一個 “無我”管理者。
這實際上是一個非常困難的挑戰(zhàn)。以微信為例,從騰訊到微信再到企業(yè)微信,它們一直專注于一個點,即技術(shù)跟人到底是什么關(guān)系?
人工智能來了之后,我個人更強調(diào)的是,智能部分歸機器,人工部分歸人自己。如果人工智能把人完全替代掉,我相信這既不是技術(shù)的方向,也不是我們追求的價值。
就像張小龍對微信的定位,數(shù)字技術(shù)不是目的,一切技術(shù)最終都是服務(wù)于人。
按照這個邏輯去看,我們就會發(fā)現(xiàn),整個組織管理的模式經(jīng)歷了三次變遷。管理者自身也經(jīng)歷了三個層次的變化,從權(quán)威感到成就感,轉(zhuǎn)到最后的無我和忘我。
雖然整個挑戰(zhàn)非常大,但是必須走到這一步,我們才有機會。
04
重構(gòu)流程系統(tǒng)
組織價值重構(gòu)的第二塊,叫重構(gòu)流程系統(tǒng)。
我一直想跟大家講一個概念,也是我去設(shè)立知識實驗室想做的一件事情——幫助企業(yè)擁有組織成長的能力。
數(shù)字化時代,“變”是特點,但最大的變化是你的組織能不能跟上或者引領(lǐng)變化。對于今天的企業(yè)而言,最大的挑戰(zhàn)不再是滿足需求,而是能不能創(chuàng)造需求。從這一部分來講,就需要組織能力的不斷提升。
什么叫做組織能力?克里斯坦森提出的企業(yè)能力分析框架模型——RPV模型可以幫助我們理解。他認為,組織能力分為三部分:
我為什么要給大家強調(diào)這一部分,實際上是想告訴大家,在重構(gòu)組織流程當中,我們需要特別關(guān)注資源當中,有一個特殊的資源,即人力資源。
換個角度來講,我們有這么多的資源,但今天企業(yè)要強調(diào)的實際上是人力資源在里面起的作用。
就像我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè),早期的時候會強調(diào)有多少廠房,用什么樣的設(shè)備,有多少制造面積,這些都是有形資源。
在今天這個時代,對企業(yè)挑戰(zhàn)最大的是無形的部分,也就是有活力的人力資源。
在流程和價值觀當中,我們需要特別關(guān)注的是,它本身會形成慣性。因此大家一定要懂一件事情,流程和價值觀從本質(zhì)上來講,就意味著不可改變。
所以,當做組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時,我們最大的難題是,傳統(tǒng)的流程和價值觀都是固化的,我們要怎么樣去改變它。
在《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書里,讓我們了解到可以采用數(shù)字技術(shù)。
比如,在企業(yè)微信的實踐案例中,很多企業(yè)采用企業(yè)微信提供的協(xié)同辦公平臺,通過這套數(shù)字技術(shù)工具,讓組織能夠集成一體化的工作,更高效率的溝通和更高效率的價值創(chuàng)造。
但需要注意的是,我們在講數(shù)字化的組織價值重構(gòu)時,流程和價值觀是組織最基本的能力。
如果我們引入了數(shù)字化技術(shù)和資源,但還在沿用原有的組織流程和價值觀體系,也會走不通。因為傳統(tǒng)的流程和價值觀,會將擁有新技術(shù)和新資源的扼殺掉。
因此,要想實現(xiàn)流程數(shù)字化重構(gòu),企業(yè)需要改變兩個方面:
第一,打破現(xiàn)有組織分工界定,形成新的組織資源合作模式;
第二,構(gòu)架價值分配流程,而不僅僅是資源分配流程。
另外,企業(yè)要想實現(xiàn)流程的數(shù)字化重構(gòu),還需要企業(yè)進行全流程的變革。在書中,我通過首鋼股份案例給大家做了進一步闡釋。
它們怎么通過企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,將業(yè)務(wù)、組織跟技術(shù)有效組合,實現(xiàn)全流程的調(diào)整。
在首鋼看來,業(yè)務(wù)是載體,技術(shù)是驅(qū)動,組織是保障。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗,取決于組織和組織中的人,取決于組織結(jié)構(gòu)是否轉(zhuǎn)變、人的意識是否轉(zhuǎn)變、能力提升方法是否轉(zhuǎn)變。
正是因為首鋼將價值觀和流程作為整個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的保障基礎(chǔ),使得他們在新的數(shù)字時代當中,獲得了自己成長的空間和可能性。
05
重構(gòu)組織系統(tǒng):
共享服務(wù)體系與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系
組織結(jié)構(gòu)最重要的作用是讓人們在組織內(nèi)進行分工跟協(xié)調(diào)。因此,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心要解決4層關(guān)系:
這是組織結(jié)構(gòu)一定要解決的4個關(guān)系。但是我們今天遇到的難題是什么?在重構(gòu)結(jié)構(gòu)時,我們需要解決3大矛盾:
矛盾一,企業(yè)會尋求大規(guī)模的發(fā)展,但獲得靈活性一定要劃小單元;
矛盾二,管理者都有集中管控的偏好,但組織必須要開放獲得靈活性。
矛盾三,組織復(fù)雜程度的加速,與員工的成長速度之間比較難一致。
我們既要懂得這4個最根本的關(guān)系,同時要注意這3大矛盾,才可以真正重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。
因此,企業(yè)需要構(gòu)建“協(xié)同-平臺化“的組織結(jié)構(gòu)形式。前段時間阿里的組織架構(gòu)調(diào)整,很多人覺得是否因此就否定了“組織中臺”,也許并非如此。
在之前的發(fā)展中,阿里需要用中臺來解決前臺和后臺快速協(xié)同的問題。在今天,它劃分為6個事業(yè)單元,是為了解決細分價值如何更直接面對C端、服務(wù)客戶的問題。
因此,在企業(yè)的每個發(fā)展階段采用不同的組織結(jié)構(gòu),都是為了完成一件事情,如何真正服務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),如何服務(wù)顧客,而在今天,采用協(xié)同和平臺化的管理,可以更好地接近消費者。
無論采用何種組織結(jié)構(gòu),最終要做的事情都是:在組織體系當中建立共享服務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系,從而幫助到業(yè)務(wù)系統(tǒng)更好地為顧客創(chuàng)造價值。
海爾和智盛的案例告訴我們,組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能三組人——員工、客戶和伙伴,即組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型三個維度:業(yè)務(wù)-客戶維度,組織-運營維度,產(chǎn)業(yè)-伙伴維度,也就是賦能了三組人——客戶、員工、伙伴。
為什么今天這三組人有更大的價值?
這是因為我們給顧客的體驗和價值多了兩個空間。原來我們只有一個業(yè)務(wù)的產(chǎn)品空間,現(xiàn)在我們加上了運營的空間和生態(tài)的空間,因此你貼近c端的價值就會更多,我把它稱之為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個維度。
06
刷新組織文化 獲得逆勢增長
我們特別喜歡深圳的一個原因在于它所擁有的中國特區(qū)的文化沉淀。現(xiàn)在我們不再特別強調(diào)它是一個特區(qū),但是它已經(jīng)把敢為人先、不斷創(chuàng)新、一直突破、一直引領(lǐng)的概念,融在了深圳文化里面,成為深圳人的一個重要特點。
討論文化這個概念,我們也可以將組織定義由一組文化構(gòu)成。今天講的組織文化,最重要的是三個核心問題:
問題一,以顧客為中心。
你可能會認為所有人都在講這個概念,但是坦白講,我們在做調(diào)研時發(fā)現(xiàn),能夠以顧客為中心的企業(yè)并不多。我們常常會以權(quán)力為中心,以領(lǐng)導(dǎo)為中心,以自我為中心,以資源為中心,以產(chǎn)品為中心......但偏偏就沒有以顧客為中心。
問題二,尋求多元化和包容性
如果我們沒有能力去尋求多元化和包容性,就會非常的困難。全球的格局也是如此,如果有一個國家不能接受多元的存在,依然會被這個時代所淘汰。
問題三,利他共生的價值取向。
如果你能夠廣泛形成共生體,與更多的人在一個命運共同體之中,在今天就會有機會。
這就是今天組織文化三個最核心的問題。
沿著這個邏輯,我們可以看到很多企業(yè)反而在今天很難的環(huán)境下,可以有逆勢增長,可以有更好的經(jīng)營成果。
我想跟大家簡單分享一下東鵬飲料的案例。我第一次接觸東鵬就是了解他們?nèi)绾斡脭?shù)字技術(shù)賦能140多萬家渠道合作伙伴。
我很感動于東鵬的做法。因為,數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的是微小企業(yè),而東鵬做了一件很重要的事情,就是讓這些微小的企業(yè)和個人能夠一起跟上了時代的步伐。
因此,在東鵬看來,數(shù)字化運營不僅是解決一個具體問題,而是圍繞產(chǎn)品,系統(tǒng)思考公司如何做生意,如何經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展的問題。
組織很核心的一個問題是持續(xù)發(fā)展,無論是個人還是組織,都必須有利他共生的價值取向,同時尋求多元化和包容性,并具備以顧客為中心的價值取向,才可以有更多的機會。
07
管理層正面臨多重困境
我們都面臨一個最大的難題,也是《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書的最后一個部分,叫做管理層的挑戰(zhàn)。
管理層最大的挑戰(zhàn)其實在于能否勝任新的職責和具備新的能力。今天所有的管理者,不缺失機會,也不缺失崗位,實際上缺的是對新職責和新能力的理解。
很多人會認為自己能走到今天,一定有成功的經(jīng)驗,而恰恰這個經(jīng)驗會成為你被淘汰的根本的原因。
對于大家來講,最大的難題在于:既要面對當下的考驗,又要對長期發(fā)展去作出承諾。因為,數(shù)字化的加速度讓時間軸變短,沒有人敢說自己只做短期,現(xiàn)在犯點錯誤沒問題,未來再去調(diào)整。當下即是未來。
所以,這意味著管理者需要面對4大困境:
(1)認知困境
我們都知道,人都是有局限的,因此,我們必須要能夠認知到自己的認知局限性,持續(xù)主動學習,并洞察外部變化轉(zhuǎn)化為內(nèi)部發(fā)展的可能性。
(2)認同困境
現(xiàn)在越來越多元,而且每一代的代溝越來越深,甚至變成鴻溝。如果你不能夠跟管理團隊和組織成員達成認同,其實不太可能產(chǎn)生績效。
所以,走出認同困境,需要我們有更大的包容性,接納不同的觀點;灰度管理,接受挑戰(zhàn),授權(quán)協(xié)同,甚至要把你的權(quán)威性全部拿掉。
(2)時間困境
現(xiàn)在最稀缺的其實是時間。在時間上,我們面臨兩個方面的挑戰(zhàn):
第一個挑戰(zhàn)是內(nèi)部與外部。如果在內(nèi)部花的時間多,在外部花的時間就會少,今天所有的機會和變化都來源于外部;如果在外部的時間花多了,內(nèi)部時間就會變少,但是今天我們要求內(nèi)部快速的變化。
還有一個很重要的挑戰(zhàn)是,如何平衡當下和未來。
因此對大家最難的地方在于:怎么杜絕虛假繁忙?找到那些虛假的繁忙,把它拿掉,這個是很關(guān)鍵的一件事情。
(3)技能困境
在今天,其實所有人的技能都不夠用,我們必須想辦法加速學習,融入新場景,勇于實踐。
08
付諸行動,自我塑造
當我們走出這一切困境時,我們要意識到一件對于管理者來說變化最大的事情;
在傳統(tǒng)組織管理中,組織承擔培養(yǎng)管理者的職責;在數(shù)字化時代的組織管理,管理者要承擔培養(yǎng)自己的責任。
在傳統(tǒng)組織中,員工和管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理中一項重要的工作,但是在今天,同樣遭遇到全新的挑戰(zhàn)。
前一陣還有企業(yè)管理者問我怎么為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃,我的回答是最好就別做了,因為你還沒給他做,員工就已經(jīng)走了。最近幾年的招聘數(shù)據(jù)顯示,新入職的員工平均離開企業(yè)的時間不足2年。
還有一個就是問如何為管理者做職業(yè)生涯規(guī)劃,可能也做不太成功,原因是什么?有可能公司轉(zhuǎn)型,管理者首先就被淘汰了。
因此,今天我們最大的挑戰(zhàn)在于:管理者要承擔培養(yǎng)自己的責任,跟上組織轉(zhuǎn)型的過程,才不會被淘汰。
組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實是一個“自我塑造”的過程,以及面向未來付諸的行動。
一個是個體的自我塑造,即管理者要培養(yǎng)自己;
一個是組織的自我塑造,包括戰(zhàn)略、工作方式和人力資源等各個方面的更新。
在文章的最后,我也預(yù)祝大家,在數(shù)字化來臨的新世界當中,成為獲得成長的那個人,而不是被淘汰的那個人,一起攜手進步,共同成長。
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