上海嘉定區(qū)的一條弄堂里，寫字樓的電梯升至4層，梯門開時，映入眼簾的是一家前臺無人接待，整個大廳也沒有亮燈的公司——FlowerPlus（以下簡稱“花加”）。

若不是創(chuàng)始人王柯很快從一片昏暗的區(qū)域中“竄”出來迎接，很容易讓人懷疑和他約采的地點，究竟是不是在這里。

這里已經(jīng)欠了1年多的房租，水電費是公司唯一還在續(xù)繳的費用。這也就不難理解，花加為何會節(jié)省每一分每一毫的電費。

王柯終于打開了大廳的吊燈。穿過許久無人進入的大開間，有剛剛開過會的痕跡——白板上密密麻麻的字還能看見新鮮的墨跡，寫滿了“利潤”“增長”“優(yōu)勢”等與企業(yè)發(fā)展相關的字眼。他就在這里落座，接受了《中國企業(yè)家》的專訪。

王柯帶有幾分碼農的特質，習慣穿白襯衫、黑夾克，戴一副大眾的黑框眼鏡，和人交流時比較慢熱。王柯這個名字，或許大眾并不熟悉，但對于有著小資情調的不少中產來說，他經(jīng)營了多年的花加，占據(jù)著消費者心智多年。

2015年，花加創(chuàng)造了“線上訂閱+產地直送+增值服務”的日常鮮花訂閱模式，克服了此前鮮花市場從生產到零售之間存在大量損耗的難點。2015年~2019年，花加先后獲得了昆仲資本、真格基金等投資機構的6輪注資，融資金額近2億元，年營業(yè)額一度達8億元，一時成為了獨角獸企業(yè)。2017年高光時，花加曾為上下游產業(yè)鏈創(chuàng)造了1萬個工作崗位。

除了花加，同期也跑出了不少鮮花垂直電商。花點時間于2017年7月獲得了B輪億元以上融資；2015年10月和2016年12月，花集網(wǎng)和泰笛科技，還分別走向了新三板。彼時，在王柯的藍圖中，花加離上市已經(jīng)不遠。

然而，命運的齒輪讓這家公司在2022年卡住了。疫情反復、高人工成本等隱患顯現(xiàn)，花加逐漸陷入了資金鏈危機。2023年9月25日，王柯發(fā)內部信，決定進入停業(yè)整頓階段。

自那時起，供應商、客戶、銀行和員工的質詢，就雪片般開始飛向王柯。他邊說邊打開手機通話記錄，顯示每天已接的、未接的、已存的、未存的號碼，需要劃很久才能劃到底。

“公司賬上目前還有著幾百萬元。我原本打算停業(yè)整頓兩周，優(yōu)化渠道和組織架構，恢復經(jīng)營后，資金可以重新滾動起來。然而，隨著訴訟的增加，銀行賬戶無法解凍，公司恢復經(jīng)營之路也就此被堵上。”事態(tài)完全超出了王柯的預期。

“我以前幾乎從不抽煙。但從9月底開始，每天大約要到凌晨三四點才能睡著，2~3個小時后又會驚醒，需要抽兩包煙來緩解情緒，臉都熏黑了。”王柯苦笑著指了指自己淺棕色的臉頰。

2個月的時間，反復思忖之后，王柯覺得挫折教育的這一課，讓自己想通了很多：“過去腦子有點發(fā)熱，利潤、規(guī)模、上市，都想要。最近，我先不想怎么贏，先想怎么不輸。我覺得必須要有舍才有得，放棄低端業(yè)務，才能保證花加的口碑；砍掉不掙錢的渠道，才能大幅降本增效。”

一周前，王柯的情緒逐漸平復下來，每天改抽幾根煙了：“之前太順，做企業(yè)只關注小圈子，對大環(huán)境很鈍感。經(jīng)此一役，我覺得自己對外部環(huán)境也變得敏銳多了。”

生于80年代初，王柯表示，趕上中國發(fā)展最快的這40多年，他們這代人身上，總有一些理想主義，希望去影響世界：“當年喬布斯對斯卡利說，‘你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？’ 這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子可以如何去影響他人？”

從早年創(chuàng)立NOOLABEL私人衣櫥、零零貍網(wǎng)拍到花加，王柯一以貫之的商業(yè)愿景，就是提升購物品質、優(yōu)化消費體驗。

在花加會議室的白板上，可以在滿滿的板書中找到一行小字：“一杯咖啡的價格，享受一日愉悅的心情。”王柯希望有一天，如果花加能夠回歸，消費者還能因為花加的鮮花而“悅己”。

在時代的洪流中，王柯或許僅僅是滄海一粟，他如許許多多企業(yè)家一般，長期生活在冒險與動蕩的生活之中。王柯希望，企業(yè)和品牌在波峰因大力創(chuàng)造了社會價值、承擔了社會責任而享受掌聲的同時，也能夠在波谷時，稍微多獲得一些包容。

以下為王柯的自述：

“感謝老婆沒逼我送外賣”

你知道嗎？在支付寶被封了之后，今天，我微信里僅剩的23塊零錢也被封了。

之前，我把個人的房產、資金都抵押了，加上從朋友那借的錢，總共有1000多萬元，現(xiàn)在都動不了了。

不是我一個人在經(jīng)歷這些。有很多像我一樣的老板，都在這兩年面臨著相似的困境。一位六七十歲的房地產老板前些日子對我說，他帶著孫子出門，想給孫子買棒棒糖，但因為被封了，微信里一分錢都沒有，只能作罷。

我還看到另一篇報道里提及一位溫州女創(chuàng)業(yè)者，投資人要她回購，查封了她的社保，她坐在醫(yī)院門口大哭——因為她和丈夫都病了。你想象一下，一位可能曾經(jīng)年收入將近10億元的公司老總，就委頓在那里大哭，這種落魄感，有多無助。

前段時間，我一直處在焦灼狀態(tài)，焦慮到每天只能睡著兩三個小時。每天銀行、供應商、客戶、員工都會給我打電話追債、追薪、追訂單。

我一想到有些員工從創(chuàng)業(yè)之初就跟著我，七八年了，如今因為我，社保斷繳了，看不了病，我連幾千塊都拿不出，真的很崩潰；一想到一些供應商和我合作了很多年，公司欠他們的款項少則幾千元，多達幾百萬元，如果賬戶不解封，他們一時半會兒拿不到錢，壓力就非常大。

我一開始什么都不想做，只想躺平。我以前幾乎不抽煙，9月底賬戶被全部查封那會兒開始，我每天抽兩包煙，我覺得自己人都被熏黑了。

我很感謝我老婆，在我的所有賬戶都被查封時，還能給我一些包容，沒有逼我去送外賣（笑）。家庭生活的全部負擔，目前也都在她身上。否則，我就不可能天天和四五個員工一起，在這個目前零產出的會議室里，全身心地探討花加的未來。

我也很感謝還愿意留下的幾位員工，比如法務，一起商議如何去與債權人溝通。我覺得他們都是支撐我把花加繼續(xù)做下去的力量。

我現(xiàn)在最希望的就是供應商能夠盡快撤訴，與花加達成和解。當然，所有的供應商肯定無法第一時間就拿到所有的欠款。但只有他們撤訴了，公司銀行賬戶才能解封，解封后，等花加正常運作起來，產生利潤，之前的債務才能還上。

不過，就目前來看，供應商全部撤訴是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為花加的所有供應商加起來有400個左右，很難達成一致。并且，按照法律規(guī)定，對于供應商來說，如果其中一家選擇了和解，其他家仍在起訴，法院就會強制執(zhí)行，把賬上資金劃給還在起訴的人里最早排隊的那一位。所以我也非常理解供應商，在他們看來，這是一種“人善被人欺”的博弈，我們還是需要自己拋出最優(yōu)解。

我們最近和供應商一周開一次會，和他們及時溝通花加的近況，不少供應商表示會全力支持債務重組。我們還詳細探討了延期支付、債轉股的有關情況，竭力優(yōu)化所有人的債務方案。

我很感謝其中一位供應商，他們通過自己的資源，介紹了三位投資人，其中有兩位我還在持續(xù)接洽。他們都有一旦恢復經(jīng)營，就投資花加的意愿。

另外，我們和銀行也在溝通，銀行表示只要供應商撤訴，公司恢復到正常經(jīng)營狀態(tài)就可以貸款。

我已經(jīng)半年沒有領一分薪水了，剩下的幾位員工也是。我目前靠發(fā)之前攢的一些購物卡給這幾位員工，讓大家生存下去，但最后的糧草也快耗盡了。

時代紅利托起高光時刻

所有企業(yè)都是時代的企業(yè)。如今回想，花加在2016年～2018年的高速發(fā)展，在于抓住了當時的市場紅利。

我從2010年開始創(chuàng)業(yè)，趕上中國經(jīng)濟騰飛的那些年，全國GDP總量達全球第二，用戶的消費力明顯提升。也是在那前后，移動互聯(lián)網(wǎng)每年滲透率高速增長。

2010年~2014年，我先后創(chuàng)立了零零貍網(wǎng)拍、NOOLABEL私人衣櫥，前者是一個定期為用戶挑選靠譜單品和搭配的導購網(wǎng)站，后者為電商平臺提供攝影、圖片處理服務。

那時候，處處是機遇，滿地都是黃金。2013年左右，當我發(fā)現(xiàn)鮮花市場的需求很大，花店的鮮花價格很高，但花市的花材并不貴時，就又考慮進軍鮮花消費市場。

按照行業(yè)的規(guī)律，當人均GDP達到7500美元以上時，日常鮮花消費就會迎來風口。因此，2014年，當我發(fā)現(xiàn)上海的人均GDP已經(jīng)超過了8000美元時，就打算開干了。

那時候，融資都不太難。不過，對于鮮花電商這樣的垂直賽道，在投資人看來是“非標品”，能拿下融資并不容易。

但即便如此，從2015年~2019年，我們還是先后融到了國灝創(chuàng)投、光合創(chuàng)投、昆仲資本、真格基金等投資機構的6輪資金。現(xiàn)在來看，確實是那時候整個市場的資金量太大了。所以在我們之外，那時候還跑出了花點時間等其他家公司。

那時候的投資圈比較純粹，比較適合我這種不善于打交道、不太會喝酒的性格。2020年之前，我在花加融資的那幾輪，沒有喝過一次酒，和那些投資人連飯都沒怎么吃，直接跟他們講商業(yè)邏輯、復購率、用戶群，錢就來了。投我的機構一般也比較務實。

花加那時候確實也經(jīng)營得很好。我們自建花田、自建分揀、采購等供應鏈中游環(huán)節(jié)，減少了鮮花市場從生產到零售之間存在大量中間損耗的弊病。我們主打的是訂閱制日常鮮花消費，分為季度、月度訂購，比如“99元4束包月套餐”，用戶可以按月訂購、按周收到一束花。

花加的長處還在于花束的多元化搭配。用戶每次收到花之前，都不知道是由哪幾種花組成的，所以就可以獲得像開盲盒那樣的驚喜。

以前的用戶量很大，每周發(fā)貨十幾二十萬單，客戶來自天南海北，本應有個龐大的花藝團隊，但我們在鮮花搭配的算法上投入了大量的資金，那幾年總共投入了幾千萬元，最多時技術人員達到了40人左右，占當時員工總數(shù)的十分之一。因此，我們公司后來只需兩位花藝師來輔助人工操作。

鼎盛時期，也就是大概2017年那會兒，公司的營業(yè)額做到了8億元；上游農戶幾百家，每家農戶又雇了幾個人；中游5個倉庫，也都雇了工人。公司加起來養(yǎng)活了上下游產業(yè)鏈超過1萬人。

2018年、2019年，哪怕是疫情后的2020年，我們仍然是盈利的。我原本想著再連續(xù)盈利三四年，花加就可以上市了。但花加一下子跌入了谷底。

舍得之間

最近，我和員工每天在線上線下，反復研究以及解決方案。一天至少開一兩個小時會，多的時候開七八個小時，隨便點個外賣。

我們覺得，2022年花加經(jīng)營業(yè)績不佳，主要還是與疫情有關。

2022年第二季度，上海這邊下游無法正常發(fā)貨；到了第四季度，全國各地陸續(xù)出現(xiàn)一些陽性病例，我們全國的5個倉庫，物流出現(xiàn)中斷或者貨物積壓，云南花材市場封閉，倉儲人員出現(xiàn)陽而中斷，員工反復居家辦公造成溝通效率下降，整體處于一個完全混亂無序的狀態(tài)。

另外，2022年全年，花加的200名員工，算下來正常工作時間大概就半年，一邊是收入下降，一邊是固定成本和人員薪資依然很高，很難調整，造成了資金大幅流失。

到了今年上半年，疫情的直接影響散去，但是花加的業(yè)務恢復依舊不如預期。我總結這主要在于兩點：第一，去年第四季度受履約不正常的影響，消費者對花加服務的體驗感不佳，影響了今年年初的續(xù)約；第二，市場大環(huán)境的影響開始在今年顯現(xiàn)，鮮花消費畢竟不是剛需，因此新訂閱用戶量也較小。

但是，必須承認的是，花加的資金鏈之所以會斷，自身存在的組織架構、管理費用和花材成本隱患，不可小覷。

花加以前手頭拿到的融資太多了， 當時公司處于快速發(fā)展期，招了很多富余人力和一些高配人員，造成成本極速上升和新老員工之間的矛盾，內部消耗上升，業(yè)務卻沒有得到本質改進。

我過去總覺得在營銷方面要多花點錢。電商方面，除了天貓、京東這些，一些不知名的渠道也都做了投放。營銷費用花的渠道太多、太散，用戶獲取和服務的效率低，配置人員過剩，投入產出比嚴重下降。

后續(xù)，我打算在這些方面都做一些調整：產品方面去掉一些虧損的產品；渠道上去掉很多非盈利的小渠道；倉庫方面，將全國的五個倉變成一個大一個小；人員優(yōu)化為原來1/3。以及降低管理費，優(yōu)化供應商談判等等，以高效的管理和穩(wěn)步提升的用戶體驗為經(jīng)營核心，讓公司能夠有一個比較好的生存能力。

另外，我覺得花加的品牌想要持久，還是需要靠長期主義，靠鮮花的品質取勝。

2019年前后，抖音直播電商的低價鮮花，的確對于我們構成了用戶流失的危機。為了爭奪市場，2020年，我們在抖音上做過一年左右測試，只要降價，直播間售賣單量就會上升，但只要不促銷，算法就不會推薦花加。促銷價之下，產品的毛利是負的，不可持續(xù)，所以后來就放棄了。

因此，為了我們公司的口碑，也為了企業(yè)能正常盈利，花加以后肯定會舍棄低端市場，專做中高端市場。

當然，做中高端用戶，前期的起量可能會比較少。因為這樣的人群要滿足三個條件：第一，工作比較忙（沒時間自己搭配花束）；第二，對生活有品質要求；第三，有富余的資金去消費。但從長遠來看，用戶體驗感比較好，黏性可能會比較高。

而且，我覺得后續(xù)隨著經(jīng)濟回暖，錢包鼓起來，白領可能也不再滿足于直播間鮮花的品質，會重新回到花加。

理想主義

雖然花加如今仍困于賬戶被封的境遇中，但我仍然相信未來。

有些人覺得訂閱制是偽需求，如果真是如此，花加就不可能盈利至2020年。

至于這兩年普遍被提及的綜合電商對垂直電商的影響，在我看來，對花加的沖擊不大。叮咚買菜、盒馬的鮮花以單品為主，并且消費者主要以買菜順搭購買鮮花為主要場景，與花加受眾群重合度不高。

而且，對比發(fā)達國家，例如日本日常鮮花的銷售規(guī)模，占據(jù)了整體市場規(guī)模的近40%，而中國目前平日鮮花市場觸達率僅8%~9%，還有著3倍的上漲空間。

當然，即便市場未來可期，對于我們這樣的創(chuàng)業(yè)者來說，要繼續(xù)把深陷囹圄的企業(yè)經(jīng)營起來，不僅要綜合能力強，還得要抗壓能力足夠強大。

我的創(chuàng)業(yè)信念，受到比爾·蓋茨和喬布斯兩位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新巨擘的影響。當年喬布斯對斯卡利說：“你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？”這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子要如何去影響他人？于是我心中就播下了理想主義的種子。

我一次又一次去創(chuàng)業(yè)，每一次創(chuàng)業(yè)，都是理想主義的一種踐行。

從早年創(chuàng)立NOOLABEL私人衣櫥、零零貍網(wǎng)拍到花加，我一以貫之的商業(yè)愿景，就是提升用戶的購物品質、優(yōu)化消費者的購物體驗。

NOOLABEL私人衣櫥通過算法，為更多女性解決了穿搭難題；零零貍網(wǎng)拍，則通過技術與藝術，解決了商家多角度全方位展示商品的痛點，提升了買賣雙方的交互體驗。

再到花加，我希望消費者買花，不為他者，而是“悅己”，就像辦公室大廳懸掛的花加座右銘一樣：“販賣的不是鮮花，是快樂~”。花加的使命，是用一杯咖啡的價格，就換來一周愉悅的心情。正是這種使命感，支撐我還在堅挺。

這些日子，我和許多上海的創(chuàng)業(yè)者也都在彼此鼓勵。我們相互之間的啟發(fā)在于，之前過得太順了，只想著公司的上限，現(xiàn)在需要考慮一些底線的問題，生死是核心。規(guī)模如何，利潤多少，都是后續(xù)再考慮的事。

這么多年了，我肯定不會輕言放棄花加。很多花加的用戶和供應商、員工，對花加都有很深的感情，這段時間以來，他們給予的鼓勵和支持，也都是我想繼續(xù)經(jīng)營的動力。

并且，鮮花行業(yè)目前在國內處于蓬勃發(fā)展階段，還沒有市場份額占比很大的公司。花加在行業(yè)深耕9年時間，除了獲取過多輪融資，還積累了1000多萬用戶和豐富的供應鏈經(jīng)驗。我相信目前的艱難只是暫時的，隨著人?生活水平的進一步提升，市場會越來越好，花加也有機會獲得更大的發(fā)展空間。

在這個千億級市場中，一定會出現(xiàn)一到兩家上市公司。也許，歷經(jīng)風雨之后，花加重新起航，能夠再次成為行業(yè)的龍頭。

來源：中國企業(yè)家網(wǎng) 作者：陶淘