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魏澤博：我們邦吉的董事會非常好，很顯然制衡是非常重要的，制衡也是非常必要的，我從個人的角度來講，不同的國家情況不太一樣，大部分的國家有股東、有董事會，有管理層，而這三層都是非常必要的，作為股東來說，他們有最終的用腳投票的，他們可以決定買還是賣股票。而董事會的重要責任就是保護小股東的利益，我們不能夠讓大股東控制整個局面，我們有的時候小股東的利益是需要我們特別保護的這也是作為董事會的重要職能之一。董事會很強，這沒有問題，但是我們需要強調(diào)CEO也應(yīng)該發(fā)揮重要的作用，而且兩者之間要加強溝通。因為有時候需要分享一些信息，我也參加其他公司的一些董事會，我們是鼓勵每一個CEO，他們不僅僅是高級管理層，應(yīng)該成為董事會的成員，CEO不僅是貢獻于公司治理的結(jié)構(gòu)，而且也在公司治理的框架內(nèi)發(fā)揮重要的作用，所以公司董事和CEO之間的作用非常重要。一個獨立、強健的董事會要主動要求信息，因為一些信息不是人家主動提交給你的，很多時候要明確規(guī)定有哪些信息是需要管理層提供給他們的，因為索要信息不僅是董事會的權(quán)益，而是董事會的義務(wù)。另外，還需要有一套自我評估機制，其實這一輪的危機對我們也有一些好的作用，有一些積極的作用，我不知道有多少人意識到，真正的權(quán)利董事會當中，不是管理層有很大的權(quán)益，股東也沒有很大的權(quán)益，權(quán)益在股東手中。

簡碧佩：待會我們再討論評級機構(gòu)的問題，剛才布列坦爵士講了，危機其中有時候跟激勵機制有關(guān)系，剛才有一位先生提到了薪酬也有問題。但我們想講一下，從瑞銀的角度來講怎么設(shè)置薪酬機制？

布列坦：瑞銀在這些方面是一個先鋒，是一個先驅(qū)，在很早以前我們就改變了薪酬框架，首先在時間上進行了很多調(diào)整，第二我們不是以現(xiàn)金的方式，而是以股票的方式作為薪酬的組成部分。所以，我們在這里面，不僅有獎金，我們還有一些懲罰機制。比如說你參與了一個交易，可以有獎金，但我如果一個交易之后變得不好了，結(jié)果變得不好了，原先給你的薪酬獎金可以要回去，需要退還。所以很多時候個人做的貢獻和公司整個業(yè)績表現(xiàn)之間會做明確的確定。另外我們也會考慮一些預(yù)期，對我們公司的薪酬機制進行了很多調(diào)整，很早就進行了調(diào)整，效果也是非常好的。還有其他國家也這么做了，包括二十國集團在危機之后也推薦使用這樣的方式。

簡碧佩：您是不是同意現(xiàn)在管理層薪酬太高了，是不是應(yīng)該降下來？或者我們在這些方面是不是進行一些調(diào)整？

奎勵杰：我們作為薪酬模型來說，需要有一個透明度，這是最重要的，另外股東應(yīng)該在這方面發(fā)揮最重要的作用，在決定管理層薪酬方面，不僅僅是董事會，股東大會也應(yīng)該發(fā)揮更大的作用。但我覺得激勵機制是非常重要的，我們既然要請水平很高，具豐富經(jīng)驗的人管理我們的公司，他們的付出應(yīng)該獲得回報。剛才瑞銀提到的模型，潛在可能需要退回當時發(fā)放的獎金，我們在印度也問了一些公司，如果有房地產(chǎn)的泡沫，當時在印度也有相關(guān)資產(chǎn)方面的問題，但他們當時提供給管理層的薪酬機制，他們的銀行主要根據(jù)你收回來的貸款確定薪酬，而不是放出去的貸款確定你的激勵薪酬。所以在銀行體系當中，有時候激勵機制的設(shè)立會覺得人的思維方式，我們根據(jù)現(xiàn)實的情況平衡長期的業(yè)績，長期企業(yè)績效和短期利潤的關(guān)系。比如說銀行高管的薪酬決定是取決于你貸款回收的情況，所以公司管理層在設(shè)置的時候把眼光放長遠，我們有長遠的評估機制確定管理層的薪酬，而不是短期的績效目標確定管理層的薪酬。