經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 繆舢 南京浦口星火路8號(hào)，4月9日，老牌電力自動(dòng)化企業(yè)國(guó)電南自（600268.SH）迎來(lái)了公司73年歷史上第17任掌門(mén)人。1966年出生的黃源紅被華電集團(tuán)空降到國(guó)電南自，擔(dān)綱總經(jīng)理重任。此前黃源紅任華電集團(tuán)工程技術(shù)與物資管理部副主任，而國(guó)電南自前任總經(jīng)理陳禮東58歲功成身退，退居二線改任巡視員。

黃源紅接盤(pán)的國(guó)電南自，正處于一個(gè)微妙時(shí)刻，一方面年銷(xiāo)售收入達(dá)到41億元、訂單61億元的歷史巔峰，但與此同時(shí)，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加大、內(nèi)部與ABB整合優(yōu)勢(shì)尚未顯現(xiàn)等一系列難題，亦有待破解。

“供應(yīng)鏈先生”

履新僅半個(gè)月的黃源紅尚未對(duì)公司管理做出新的舉措，依舊在低調(diào)地調(diào)研。據(jù)國(guó)電南自一位管理人員稱(chēng)，新來(lái)的總經(jīng)理要求下屬部門(mén)和分公司向他提交有關(guān)產(chǎn)品、成本、技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境的分析報(bào)告，這幾天他的頭等工作大事就是完成這份部門(mén)報(bào)告。

這不禁令人想起黃源紅在2005年提交的長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA畢業(yè)論文。他在論文中解析了華電物料輸送部在新的市場(chǎng)環(huán)境下戰(zhàn)略調(diào)整和重新布局的思考和做法，“2003年華電物料輸送存在產(chǎn)品品種多、子公司布局過(guò)于分散、采購(gòu)成本高、管理費(fèi)用大和管理效率低的一系列問(wèn)題”，他詳盡分析了公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部機(jī)遇和威脅以及組織的資源狀況、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)含量、子公司和總公司的營(yíng)收和利潤(rùn)貢獻(xiàn)，繼而確定了華電物料輸送部今后的產(chǎn)品發(fā)展方向和子公司的合理布局，進(jìn)行了相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

從黃源紅過(guò)往的公司管理經(jīng)驗(yàn)看，在充分調(diào)研、全面分析之后，他有可能對(duì)國(guó)電南自的產(chǎn)品和子公司重新布局，作出戰(zhàn)略調(diào)整。

盡管現(xiàn)在還沒(méi)有任何信號(hào)看出黃源紅將如何重新布局調(diào)整，但“供應(yīng)鏈管理模式的調(diào)整不可避免”,國(guó)電南自一位員工判斷，“都說(shuō)新官上任三把火，黃總有一把火注定要燒向采購(gòu)。”

到目前為止，黃源紅職業(yè)管理生涯中最好的成績(jī)單是在2003年到2009年的6年間，統(tǒng)領(lǐng)下的華電物料輸送部銷(xiāo)售收入從2.4億元增長(zhǎng)到32.98億元。他的秘笈有兩個(gè)，一是整合資源，突出自身有優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)；二是狠抓采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理，降低采購(gòu)成本。因業(yè)務(wù)嫻熟，知道每一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)如何效率最高成本最低，在其曾經(jīng)工作過(guò)的華電工程公司內(nèi)部，有同事私下稱(chēng)他為“供應(yīng)鏈先生”。而國(guó)電南自的采購(gòu)并不受總部統(tǒng)一調(diào)控，都是由各子公司單獨(dú)采購(gòu)。今后怎么去降低國(guó)電南自整體的采購(gòu)成本，提高產(chǎn)品利潤(rùn)率，顯然是這位“供應(yīng)鏈先生”的長(zhǎng)項(xiàng)。

但對(duì)于黃源紅來(lái)說(shuō)，眼下國(guó)電南自更大的挑戰(zhàn)并不是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，盡管從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是必須調(diào)整和優(yōu)化的管理模式，但當(dāng)務(wù)之急最棘手的是，國(guó)電南自與ABB合資公司在一年多的運(yùn)營(yíng)中磕磕碰碰，遭遇中外不同文化的矛盾和沖突，以及國(guó)電南自合資前設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)。

與ABB合資是國(guó)電南自下的一盤(pán)很大的棋，寄予了張國(guó)新和陳禮東前兩任總經(jīng)理的期望。“陳總這兩年，去的最多的一個(gè)公司就是合資公司，可見(jiàn)他對(duì)合資公司的重視。”合資公司的一位主管對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)稱(chēng)。

黃源紅接盤(pán)國(guó)電南自，只有繼續(xù)下完這盤(pán)關(guān)系南自長(zhǎng)遠(yuǎn)利益影響全局的棋。

國(guó)際化路徑

2011年底，國(guó)電南自以電網(wǎng)公司的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)為主體，與ABB中國(guó)公司二次設(shè)備的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)合資組建南自自動(dòng)化公司獲得國(guó)家商務(wù)部批準(zhǔn)。其中國(guó)電南自占股比51%，ABB占股比49%，雙方可同時(shí)使用ABB和SAC（國(guó)電南自商標(biāo)）品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。國(guó)電南自背后的母公司華電集團(tuán)和ABB公司都是全球500強(qiáng)企業(yè)，兩家的合資一度引起業(yè)內(nèi)注目。

當(dāng)年國(guó)電南自電網(wǎng)營(yíng)收14.59億元，占南自總收入的45.54%，接近半壁江山。“電網(wǎng)公司是南自最主要的和最大的一塊資產(chǎn)，南自很多人靠它吃飯。”一位南自電網(wǎng)公司的高管對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者說(shuō)。不過(guò)他坦承盡管日子好過(guò)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也遇到了瓶頸。而ABB二次設(shè)備在中國(guó)市場(chǎng)被南自、南瑞戰(zhàn)勝后，已喪失優(yōu)勢(shì)，淪為二流公司。雙方都有自身無(wú)法突破的屏障，成立合資公司也是為了跨越屏障化解長(zhǎng)遠(yuǎn)危機(jī)，雙方從合資中獲取的商業(yè)價(jià)值卻并不一樣。

國(guó)電南自在中國(guó)電力自動(dòng)化領(lǐng)域創(chuàng)造了多個(gè)行業(yè)第一，如第一臺(tái)微機(jī)繼電保護(hù)，第一家行業(yè)內(nèi)上市公司，第一個(gè)符合歐美61850標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字變電站，行業(yè)內(nèi)其他知名上市公司如南瑞科技、四方股份、許繼電氣、金智科技、思源電氣等，都與國(guó)電南自有著頗深的淵源，或在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下由國(guó)電南自培養(yǎng)壯大，或由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)后由南自人離職創(chuàng)業(yè)。但是到了近些年來(lái)，智能電網(wǎng)概念的推出及國(guó)家對(duì)智能電網(wǎng)投資建設(shè)加大，作為國(guó)內(nèi)二次設(shè)備領(lǐng)域一家領(lǐng)軍企業(yè)，南自從中分得一杯羹，但不是這塊蛋糕最大的受益者，它無(wú)力與南瑞爭(zhēng)鋒第一。業(yè)內(nèi)人士解釋?zhuān)@主要是因?yàn)橹悄茈娋W(wǎng)由國(guó)網(wǎng)主導(dǎo)，而南瑞科技、南瑞繼保、許繼電氣均為國(guó)網(wǎng)旗下公司，國(guó)電南自在電網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域無(wú)法趕超過(guò)它們。

但國(guó)電南自也有南瑞們所不具備的背景優(yōu)勢(shì)，華電集團(tuán)是以發(fā)電為主業(yè)的企業(yè)，有100多家電廠。國(guó)電南自在當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理張國(guó)新掌門(mén)時(shí)期，審時(shí)度勢(shì)，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)做大電力二次設(shè)備的同時(shí)，向母公司華電集團(tuán)的主業(yè)靠攏，增強(qiáng)發(fā)電側(cè)工程技術(shù)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，與母公司形成從發(fā)電設(shè)備到發(fā)電服務(wù)再到節(jié)能減排的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

ABB二次電力設(shè)備雖然在中國(guó)市場(chǎng)不具優(yōu)勢(shì)，但卻占全球20%市場(chǎng)份額，產(chǎn)品遍布100多個(gè)國(guó)家，主要集中在歐美市場(chǎng)。國(guó)電南自與ABB合資，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上有著多重利好：一則借ABB成熟的國(guó)際銷(xiāo)售渠道和品牌，將國(guó)電南自產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)際市場(chǎng)，打開(kāi)國(guó)際通道，改變?cè)趪?guó)內(nèi)銷(xiāo)售價(jià)格偏低的不合理現(xiàn)狀，提升產(chǎn)品價(jià)值和利潤(rùn)率。簡(jiǎn)單地說(shuō)，國(guó)電南自把ABB捆綁在一起在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，作為交換，ABB也要在全球的銷(xiāo)售中帶上國(guó)電南自一起玩。二則ABB在中國(guó)二次設(shè)備市場(chǎng)開(kāi)始走向邊緣化，無(wú)論是在價(jià)格上還是在銷(xiāo)售規(guī)模上，都不及中國(guó)本土公司，要想分食智能電網(wǎng)市場(chǎng)，合資是它唯一的戰(zhàn)略選擇。但要進(jìn)入國(guó)電南自長(zhǎng)期建立起來(lái)的渠道和品牌銷(xiāo)售ABB產(chǎn)品，必須付出代價(jià)。ABB別無(wú)選擇，哪怕付出再大的代價(jià)。張國(guó)新當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)多輪談判，ABB為進(jìn)入合資公司向國(guó)電南自支付了8.55億元。國(guó)電南自可以利用這部分資金發(fā)展其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。三則ABB技術(shù)優(yōu)勢(shì)，將其高新技術(shù)轉(zhuǎn)讓給合資公司，共同做大中國(guó)智能電網(wǎng)新技術(shù)新產(chǎn)品的市場(chǎng)，而南自可以縮短新產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間。四則ABB作為全球跨國(guó)公司，公認(rèn)擁有先進(jìn)的管理水平和管理理念，通過(guò)與ABB合資提升國(guó)電南自的管理水平。

這樣看來(lái)如果國(guó)電南自今后能“借船出海”，公司的營(yíng)收將成倍增長(zhǎng)，整體規(guī)模有可能在數(shù)年內(nèi)趕上主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南瑞，實(shí)現(xiàn)翻身。“南自的未來(lái)將是一家全球性的跨國(guó)公司。”2011年，時(shí)任國(guó)電南自總經(jīng)理張國(guó)新的話(huà)言猶在耳。

但國(guó)電南自在合資一年后上述戰(zhàn)略利益大多未得到，相反ABB則通過(guò)合資達(dá)到了目標(biāo)，不僅進(jìn)入了中國(guó)智能電網(wǎng)二次設(shè)備市場(chǎng)，而且每年還能從與國(guó)電南自合資公司分得數(shù)千萬(wàn)元利潤(rùn)。

“合資公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)都是由ABB派來(lái)，具體管公司運(yùn)營(yíng)。董事長(zhǎng)由國(guó)電南自委派，管決策。合資以后，ABB并沒(méi)有給合資公司帶來(lái)新的技術(shù)，主打產(chǎn)品還是南自的，也沒(méi)有通過(guò)ABB的海外渠道銷(xiāo)售南自的產(chǎn)品。至于ABB的管理，也是將國(guó)外那一套硬生生地搬過(guò)來(lái)的。”合資公司銷(xiāo)售經(jīng)理王先生說(shuō)。

合資公司銷(xiāo)售人員抱怨最多的是餐飲費(fèi)報(bào)銷(xiāo)比例。中國(guó)人的很多生意在飯桌上談，或者在飯桌上交往加深感情，飯桌是中國(guó)人談生意的一個(gè)重要平臺(tái)。而歐美跨國(guó)公司對(duì)員工出差住宿標(biāo)準(zhǔn)定得較高，對(duì)吃飯不太重視。據(jù)南自與ABB合資公司的銷(xiāo)售經(jīng)理王先生稱(chēng)，公司對(duì)銷(xiāo)售人員的餐飲費(fèi)報(bào)銷(xiāo)比例比原先合資前下降許多，為該銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售額的千分之五。生產(chǎn)人員和管理人員抱怨比較多的是流程復(fù)雜，發(fā)票報(bào)銷(xiāo)周期長(zhǎng)，制度規(guī)定不近情理。

在員工普遍抱怨的背后，是中外雙方不同文化和價(jià)值觀的沖突與矛盾。尤其是一家有著73年歷史的國(guó)有企業(yè)和100多年歷史的歐洲跨國(guó)公司結(jié)合在一起，它們都有著各自根深蒂固的榮譽(yù)感、國(guó)家的自豪感，在長(zhǎng)期的歷史歲月和公司發(fā)展中積淀下自身優(yōu)良的傳統(tǒng)文化。雙方合資后的管理經(jīng)營(yíng)仍有待進(jìn)一步融合。

與此同時(shí)，國(guó)電南自的老對(duì)手南瑞繼保也加快國(guó)際化擴(kuò)張。

或許是看到未來(lái)國(guó)網(wǎng)分拆的可能性，南瑞繼保在國(guó)內(nèi)訂單突飛猛進(jìn)的同時(shí)，也把目光投向海外。在2012年度總結(jié)大會(huì)上，南瑞繼保稱(chēng)“海外市場(chǎng)合同額持續(xù)大幅增長(zhǎng)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)覆蓋海外66個(gè)國(guó)家和地區(qū)”。南瑞集團(tuán)一位研發(fā)人員稱(chēng)，兩年前南瑞繼保海外銷(xiāo)售兩個(gè)多億，去年猛增到5個(gè)億，而且大多采用其主推的直銷(xiāo)方式，往國(guó)外派常駐技術(shù)和市場(chǎng)人員，售后服務(wù)人員在當(dāng)?shù)卣衅概嘤?xùn)。

國(guó)電南自海外布局進(jìn)展不順，2012年海外市場(chǎng)銷(xiāo)售不到3億元，再度落后南瑞，并且主要依靠國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外承建項(xiàng)目的總承包方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。可以大膽設(shè)想，若干年后，在海外國(guó)際市場(chǎng)逐鹿二次電力設(shè)備的，應(yīng)該還是在中國(guó)市場(chǎng)做到最大最領(lǐng)先的公司南自南瑞們，就像今天在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)逐的主角不是中國(guó)本土品牌，而是外資公司，只是他們把市場(chǎng)從歐洲、美洲移到了中國(guó)。

無(wú)疑，如何在合資公司中保持國(guó)電南自的優(yōu)良文化傳統(tǒng)與ABB的西方文化融合共生，則是擺在新掌門(mén)人黃源紅面前的一道難題；其次是加快推進(jìn)與ABB合資中國(guó)電南自核心利益的落實(shí)，這是需要更大勇氣和智慧去化解難題。