經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 李娟 春秋航空董事長王正華第一次有了“大好機(jī)會就在眼前”的興奮感。

他所帶領(lǐng)的春秋航空是國內(nèi)第一家、也是目前唯一一家在運(yùn)營的低成本航空公司，從2005年首飛至今連續(xù)8年保持盈利。但是想要進(jìn)一步擴(kuò)充規(guī)模——新建立分公司、多申請幾架飛機(jī)、多獲得幾條黃金航線——卻格外艱難。

在過去數(shù)年間，用王正華的話說，春秋航空是在“夾縫中求生”。作為一家民營航空公司，在未完全引入市場機(jī)制的航空業(yè)，能堅(jiān)持下來已屬不易。

不過，變化正在發(fā)生。在2013年底的全國民航工作會議上，主管機(jī)構(gòu)民航局正式宣布，將積極扶持低成本航空，支持大型骨干航空公司、民間資本和其他社會資金投資設(shè)立低成本航空公司。

這是低成本航空第一次明確獲得來自“官方”的支持。

政策的“明朗”有望為低成本航空的未來發(fā)展開路。中國民航科學(xué)技術(shù)研究院民航發(fā)展研究所副所長胡清華長期關(guān)注低成本航空。在他看來,“低成本航空未來會是民航業(yè)的最大的增長力”。

根據(jù)胡清華的預(yù)測，到2030年，國內(nèi)低成本航空航線數(shù)量占整個民航航線數(shù)量的比例，將從目前的不到7%上升至20%～30%。

曙光

事實(shí)上，在2013年底政策正式出臺之前，王正華已經(jīng)嗅到了不一樣的氛圍。

在這一年，春秋兩次接待了民航局前來調(diào)研的官員。這些官員分別來自財(cái)務(wù)司和計(jì)劃司，在春秋期間，他們詳細(xì)聽取并記錄了春秋一直所“反應(yīng)”的飛機(jī)采購審批難、熱門航線申請不到、航線時刻差等問題。

同樣在這一年內(nèi)，包括骨干航空公司在內(nèi)的多家國內(nèi)航企負(fù)責(zé)人，被多次召至北京，一同討論低成本航空的發(fā)展情況，被要求對相關(guān)問題進(jìn)行“獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”。

一位接近民航局的人士對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)解釋稱：“民航局感覺到了未來低成本航空會是非常大的一個航空形態(tài)構(gòu)成，而讓坐飛機(jī)成為一種‘大眾化的航空服務(wù)’又是它之前提出的未來的三大戰(zhàn)略目標(biāo)之一。這時候，發(fā)展低成本航空是最好的途徑。”

在民航局內(nèi)部，低成本航空甚至被看作是將來“航空領(lǐng)域最大的一個增長力”。

低成本航空又稱廉價航空，該模式由美國西南航空公司開創(chuàng)。飛機(jī)高利用率、運(yùn)營二線機(jī)場、點(diǎn)對點(diǎn)航線居多、飛短途航線、采用單一機(jī)型、機(jī)上不提供餐飲、機(jī)票直銷占大頭等都是其重要的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和特色。

低成本航空本質(zhì)上是建立在成本控制基礎(chǔ)上的精細(xì)化運(yùn)營管理。相比傳統(tǒng)的全服務(wù)公司，其盈利能力和抗風(fēng)險能力都更有優(yōu)勢。以美國西南航空公司為例，其從創(chuàng)立至今42年持續(xù)盈利——即使經(jīng)歷行業(yè)危機(jī)（2001年“911事件”）和經(jīng)濟(jì)蕭條（2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)）該記錄也未被打破。

正是基于此，低成本高航空這一模式被多個地區(qū)航空公司所效仿。數(shù)據(jù)顯示，目前低成本航空已占據(jù)全球約26%的客源.在北美和歐洲，低成本航空的市場份額分別達(dá)到30%和40%。

相比之下，作為全球第二大的航空市場的中國，本土低成本航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模不足70架，訂單數(shù)目不超過30架，僅占據(jù)航空市場7%左右份額。

當(dāng)然，要引發(fā)民航局監(jiān)管思路最終發(fā)生改變，僅僅這些顯然不夠。事實(shí)上，國內(nèi)低成本航空眼下正處于一個“可遇不可求”的發(fā)展契機(jī)。

一方面，航空運(yùn)輸量增長迅速，運(yùn)價敏感型旅客基數(shù)成倍數(shù)增長；另一面，高鐵使得民航中短途航線遭遇到史無前例的分流和沖擊，而國外廉航，尤以亞航為首的東南亞廉價航空的加入亦加速了市場競爭。

機(jī)場等基礎(chǔ)配套的完善也充當(dāng)了助推劑。近幾年來國內(nèi)規(guī)劃、建設(shè)和投產(chǎn)的民用機(jī)場，絕大部分是適合低成本運(yùn)行的機(jī)場，而且更重要的一點(diǎn)——這些機(jī)場絕大部分只能依靠低成本航空才能存活，才能獲取投資回報(bào)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

并且在2014年以及未來幾年間，民航局將在飛機(jī)采購、航線準(zhǔn)入、航班時刻、服務(wù)價格、基礎(chǔ)設(shè)施等多個方面加大對于低成本航空的政策扶持。前述接近民航局消息人士就透露，民航局正在研討如何在上海、北京這類繁忙機(jī)場建立專門的低成本航站樓，以基礎(chǔ)配套保障帶動發(fā)展。

這些對于低成本航空公司而言，無疑都將成為曙光。以至于談及2014年時，王正華對其下定義稱：“春秋真正的大發(fā)展是從今年開始。”

競爭者

幾乎與政策松動同步，探路已經(jīng)開始。

2013年6月，海航集團(tuán)旗下的西部航空正式宣布轉(zhuǎn)型，成為國內(nèi)第二家低成本航空公司。海航集團(tuán)董事長陳峰對此的解釋是：中國的廉價航空時代已經(jīng)到來。

而和春秋一樣同屬民營航空公司的吉祥航空則采用了“九元航空”作為新公司招牌。“九元”取意源自將來要發(fā)售9元的機(jī)票，“劍指”春秋的“99系列”。

吉祥航空稱，目前已向民航局提交籌建低成本航空公司的申請，還在等待審批。擬籌建的低成本航空注冊地、運(yùn)營基地設(shè)在廣州。根據(jù)初步設(shè)想，將來在每個航班上可能發(fā)放5張~10張9元機(jī)票。

這樣的“小打小鬧”很可能在未來會加速升級。民航局此前“支持大型骨干航空公司設(shè)立低成本子公司”的公開表態(tài)，被視為是“三大航”即將進(jìn)軍低成本航空市場的信號。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者多方了解得知，事實(shí)上，在航空業(yè)逐步走低的態(tài)勢下，受制于傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型航空公司的成本壓力，三大航對于是否成立低成本航空此前的都有過探討，甚至做過相關(guān)市場調(diào)研。

但到目前為止只有東航采取了行動。2012年3月，東航宣布與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽署協(xié)議合資設(shè)立一家低成本航空公司——捷星香港。這是東航在低成本航空領(lǐng)域的首次試水。

但東航這一步并不順利。捷星香港在申請香港民航運(yùn)營牌照時一度出現(xiàn)障礙，并被迫出讓部分股權(quán)且推遲開航時間。

不久前，東航又再度公告宣布旗下的中聯(lián)航將轉(zhuǎn)型低成本航空公司，未來將布局國內(nèi)市場。最新消息表示目前正在做具體的調(diào)研論證和規(guī)劃方案。

相比之下，國航和南航的則行動“遲緩”許多。1月9日，一位國航內(nèi)部人士說：“我們還沒有這方面打算，目前目標(biāo)還是要做大型樞紐網(wǎng)絡(luò)航空公司”；南航方面亦表示暫時沒有涉足低成本航空的計(jì)劃。

盡管如此，但在業(yè)內(nèi)看來，隨著低成本航空一系列扶植政策的落地，未來三大航勢必會涉足低成本航空

“這只是一個時間問題，”在王正華看來，國內(nèi)航空市場是一個大市場，誰都不會放棄。而兩三、三四小時的航程實(shí)際上是更適合低成本的模式。在歐洲、美國低成本航空占去航空業(yè)半壁江山，中國低成本航空的實(shí)際需求只會更加旺盛。

“隨著時間的推移，它們一定會在這塊上下大工夫的”，王正華說。

胡清華也認(rèn)為未來傳統(tǒng)航空公司必然要介入這塊市場，考慮到國內(nèi)飛行人才的短缺以及民航局“鼓勵骨干航空公司參與”的表態(tài)，傳統(tǒng)型航空公司甚至還有可能成為該領(lǐng)域的主要參與者。

“未來傳統(tǒng)型航空公司很有可能采取一種高中低‘艦隊(duì)模式’，一是大型寬體機(jī)執(zhí)飛長途國際航空，另外則是旗下分子公司采用單一窄體機(jī)型來飛低成本國內(nèi)航線。”他說。

挑戰(zhàn)

一旦三大航挾資源優(yōu)勢殺入，對于春秋這樣勢單力薄的單一型低成本航空而言，并不是一個好消息。

對于這個問題，王正華稱已有心理預(yù)期和準(zhǔn)備。“我們內(nèi)部用了一個詞,血雨腥風(fēng)，就是說將來的競爭會非常的殘酷”。他表示，春秋航空未來會在成本控制上狠下功夫。因?yàn)?ldquo;低成本航空拼的就是成本控制能力，誰做的最好誰才能在市場上有足夠的競爭力。”

航空公司的運(yùn)營成本分為剛性成本（約占80%）和柔性成本（約占20%）兩大類。其中，剛性成本包括航油成本、飛機(jī)擁有成本、機(jī)場及空管的費(fèi)用等，柔性成本則涵蓋了人工成本、管理成本、營銷成本等。

這其中有些成本很難控制，如飛機(jī)擁有成本、機(jī)場及空管的費(fèi)用，但是通過提高客座率、采用單一機(jī)型等，就可以間接降低燃油成本。而這些正是未來春秋要進(jìn)一步努力的方向。

根據(jù)此前的披露數(shù)據(jù)，春秋2011年?duì)I收43億元，凈利潤4.7億元，之后由于IPO，春秋未對外再度披露過進(jìn)一步的經(jīng)營數(shù)據(jù)。但王正華對本報(bào)稱：“這幾年春秋不光盈利，還保持一種健康的持續(xù)增長。”

當(dāng)然，對于想要涉足低成本航空的傳統(tǒng)型航空公司來講，這亦是一場躲不過去的“大考”。

“全服務(wù)航空公司向低成本航空公司轉(zhuǎn)型事實(shí)上非常艱難。”羅蘭貝格全球合伙人、大中華區(qū)副總裁可峰稱，轉(zhuǎn)型將涵蓋三個方面，即業(yè)務(wù)模式的改造、母子公司管理模式和管理體制的協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變。

這其中業(yè)務(wù)模式的改造是最容易實(shí)現(xiàn)的，后兩者則是最為困難的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)航空公司和低成本航空公司的運(yùn)營在本質(zhì)上是有區(qū)別的。

可峰用了一句話來形容這種“天壤之別”：傳統(tǒng)航空公司發(fā)展靠資源，低成本航空發(fā)展則靠市場。

這意味著對于傳統(tǒng)航空公司必須摒棄原來的管理模式和思維模式，包括原來“大手大腳”花錢的習(xí)慣。只是，勒緊了腰帶的日子多久才可以徹底適應(yīng)？