經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 李娟 春秋航空董事長王正華第一次有了“大好機(jī)會就在眼前”的興奮感。
他所帶領(lǐng)的春秋航空是國內(nèi)第一家、也是目前唯一一家在運(yùn)營的低成本航空公司,從2005年首飛至今連續(xù)8年保持盈利。但是想要進(jìn)一步擴(kuò)充規(guī)模——新建立分公司、多申請幾架飛機(jī)、多獲得幾條黃金航線——卻格外艱難。
在過去數(shù)年間,用王正華的話說,春秋航空是在“夾縫中求生”。作為一家民營航空公司,在未完全引入市場機(jī)制的航空業(yè),能堅(jiān)持下來已屬不易。
不過,變化正在發(fā)生。在2013年底的全國民航工作會議上,主管機(jī)構(gòu)民航局正式宣布,將積極扶持低成本航空,支持大型骨干航空公司、民間資本和其他社會資金投資設(shè)立低成本航空公司。
這是低成本航空第一次明確獲得來自“官方”的支持。
政策的“明朗”有望為低成本航空的未來發(fā)展開路。中國民航科學(xué)技術(shù)研究院民航發(fā)展研究所副所長胡清華長期關(guān)注低成本航空。在他看來,“低成本航空未來會是民航業(yè)的最大的增長力”。
根據(jù)胡清華的預(yù)測,到2030年,國內(nèi)低成本航空航線數(shù)量占整個民航航線數(shù)量的比例,將從目前的不到7%上升至20%~30%。
曙光
事實(shí)上,在2013年底政策正式出臺之前,王正華已經(jīng)嗅到了不一樣的氛圍。
在這一年,春秋兩次接待了民航局前來調(diào)研的官員。這些官員分別來自財(cái)務(wù)司和計(jì)劃司,在春秋期間,他們詳細(xì)聽取并記錄了春秋一直所“反應(yīng)”的飛機(jī)采購審批難、熱門航線申請不到、航線時刻差等問題。
同樣在這一年內(nèi),包括骨干航空公司在內(nèi)的多家國內(nèi)航企負(fù)責(zé)人,被多次召至北京,一同討論低成本航空的發(fā)展情況,被要求對相關(guān)問題進(jìn)行“獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”。
一位接近民航局的人士對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)解釋稱:“民航局感覺到了未來低成本航空會是非常大的一個航空形態(tài)構(gòu)成,而讓坐飛機(jī)成為一種‘大眾化的航空服務(wù)’又是它之前提出的未來的三大戰(zhàn)略目標(biāo)之一。這時候,發(fā)展低成本航空是最好的途徑。”
在民航局內(nèi)部,低成本航空甚至被看作是將來“航空領(lǐng)域最大的一個增長力”。
低成本航空又稱廉價航空,該模式由美國西南航空公司開創(chuàng)。飛機(jī)高利用率、運(yùn)營二線機(jī)場、點(diǎn)對點(diǎn)航線居多、飛短途航線、采用單一機(jī)型、機(jī)上不提供餐飲、機(jī)票直銷占大頭等都是其重要的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和特色。
低成本航空本質(zhì)上是建立在成本控制基礎(chǔ)上的精細(xì)化運(yùn)營管理。相比傳統(tǒng)的全服務(wù)公司,其盈利能力和抗風(fēng)險能力都更有優(yōu)勢。以美國西南航空公司為例,其從創(chuàng)立至今42年持續(xù)盈利——即使經(jīng)歷行業(yè)危機(jī)(2001年“911事件”)和經(jīng)濟(jì)蕭條(2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī))該記錄也未被打破。
正是基于此,低成本高航空這一模式被多個地區(qū)航空公司所效仿。數(shù)據(jù)顯示,目前低成本航空已占據(jù)全球約26%的客源.在北美和歐洲,低成本航空的市場份額分別達(dá)到30%和40%。
相比之下,作為全球第二大的航空市場的中國,本土低成本航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模不足70架,訂單數(shù)目不超過30架,僅占據(jù)航空市場7%左右份額。
當(dāng)然,要引發(fā)民航局監(jiān)管思路最終發(fā)生改變,僅僅這些顯然不夠。事實(shí)上,國內(nèi)低成本航空眼下正處于一個“可遇不可求”的發(fā)展契機(jī)。
一方面,航空運(yùn)輸量增長迅速,運(yùn)價敏感型旅客基數(shù)成倍數(shù)增長;另一面,高鐵使得民航中短途航線遭遇到史無前例的分流和沖擊,而國外廉航,尤以亞航為首的東南亞廉價航空的加入亦加速了市場競爭。
機(jī)場等基礎(chǔ)配套的完善也充當(dāng)了助推劑。近幾年來國內(nèi)規(guī)劃、建設(shè)和投產(chǎn)的民用機(jī)場,絕大部分是適合低成本運(yùn)行的機(jī)場,而且更重要的一點(diǎn)——這些機(jī)場絕大部分只能依靠低成本航空才能存活,才能獲取投資回報(bào)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
并且在2014年以及未來幾年間,民航局將在飛機(jī)采購、航線準(zhǔn)入、航班時刻、服務(wù)價格、基礎(chǔ)設(shè)施等多個方面加大對于低成本航空的政策扶持。前述接近民航局消息人士就透露,民航局正在研討如何在上海、北京這類繁忙機(jī)場建立專門的低成本航站樓,以基礎(chǔ)配套保障帶動發(fā)展。
這些對于低成本航空公司而言,無疑都將成為曙光。以至于談及2014年時,王正華對其下定義稱:“春秋真正的大發(fā)展是從今年開始。”
競爭者
幾乎與政策松動同步,探路已經(jīng)開始。
2013年6月,海航集團(tuán)旗下的西部航空正式宣布轉(zhuǎn)型,成為國內(nèi)第二家低成本航空公司。海航集團(tuán)董事長陳峰對此的解釋是:中國的廉價航空時代已經(jīng)到來。
而和春秋一樣同屬民營航空公司的吉祥航空則采用了“九元航空”作為新公司招牌。“九元”取意源自將來要發(fā)售9元的機(jī)票,“劍指”春秋的“99系列”。
吉祥航空稱,目前已向民航局提交籌建低成本航空公司的申請,還在等待審批。擬籌建的低成本航空注冊地、運(yùn)營基地設(shè)在廣州。根據(jù)初步設(shè)想,將來在每個航班上可能發(fā)放5張~10張9元機(jī)票。
這樣的“小打小鬧”很可能在未來會加速升級。民航局此前“支持大型骨干航空公司設(shè)立低成本子公司”的公開表態(tài),被視為是“三大航”即將進(jìn)軍低成本航空市場的信號。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者多方了解得知,事實(shí)上,在航空業(yè)逐步走低的態(tài)勢下,受制于傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型航空公司的成本壓力,三大航對于是否成立低成本航空此前的都有過探討,甚至做過相關(guān)市場調(diào)研。
但到目前為止只有東航采取了行動。2012年3月,東航宣布與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽署協(xié)議合資設(shè)立一家低成本航空公司——捷星香港。這是東航在低成本航空領(lǐng)域的首次試水。
但東航這一步并不順利。捷星香港在申請香港民航運(yùn)營牌照時一度出現(xiàn)障礙,并被迫出讓部分股權(quán)且推遲開航時間。
不久前,東航又再度公告宣布旗下的中聯(lián)航將轉(zhuǎn)型低成本航空公司,未來將布局國內(nèi)市場。最新消息表示目前正在做具體的調(diào)研論證和規(guī)劃方案。
相比之下,國航和南航的則行動“遲緩”許多。1月9日,一位國航內(nèi)部人士說:“我們還沒有這方面打算,目前目標(biāo)還是要做大型樞紐網(wǎng)絡(luò)航空公司”;南航方面亦表示暫時沒有涉足低成本航空的計(jì)劃。
盡管如此,但在業(yè)內(nèi)看來,隨著低成本航空一系列扶植政策的落地,未來三大航勢必會涉足低成本航空
“這只是一個時間問題,”在王正華看來,國內(nèi)航空市場是一個大市場,誰都不會放棄。而兩三、三四小時的航程實(shí)際上是更適合低成本的模式。在歐洲、美國低成本航空占去航空業(yè)半壁江山,中國低成本航空的實(shí)際需求只會更加旺盛。
“隨著時間的推移,它們一定會在這塊上下大工夫的”,王正華說。
胡清華也認(rèn)為未來傳統(tǒng)航空公司必然要介入這塊市場,考慮到國內(nèi)飛行人才的短缺以及民航局“鼓勵骨干航空公司參與”的表態(tài),傳統(tǒng)型航空公司甚至還有可能成為該領(lǐng)域的主要參與者。
“未來傳統(tǒng)型航空公司很有可能采取一種高中低‘艦隊(duì)模式’,一是大型寬體機(jī)執(zhí)飛長途國際航空,另外則是旗下分子公司采用單一窄體機(jī)型來飛低成本國內(nèi)航線。”他說。
挑戰(zhàn)
一旦三大航挾資源優(yōu)勢殺入,對于春秋這樣勢單力薄的單一型低成本航空而言,并不是一個好消息。
對于這個問題,王正華稱已有心理預(yù)期和準(zhǔn)備。“我們內(nèi)部用了一個詞,血雨腥風(fēng),就是說將來的競爭會非常的殘酷”。他表示,春秋航空未來會在成本控制上狠下功夫。因?yàn)?ldquo;低成本航空拼的就是成本控制能力,誰做的最好誰才能在市場上有足夠的競爭力。”
航空公司的運(yùn)營成本分為剛性成本(約占80%)和柔性成本(約占20%)兩大類。其中,剛性成本包括航油成本、飛機(jī)擁有成本、機(jī)場及空管的費(fèi)用等,柔性成本則涵蓋了人工成本、管理成本、營銷成本等。
這其中有些成本很難控制,如飛機(jī)擁有成本、機(jī)場及空管的費(fèi)用,但是通過提高客座率、采用單一機(jī)型等,就可以間接降低燃油成本。而這些正是未來春秋要進(jìn)一步努力的方向。
根據(jù)此前的披露數(shù)據(jù),春秋2011年?duì)I收43億元,凈利潤4.7億元,之后由于IPO,春秋未對外再度披露過進(jìn)一步的經(jīng)營數(shù)據(jù)。但王正華對本報(bào)稱:“這幾年春秋不光盈利,還保持一種健康的持續(xù)增長。”
當(dāng)然,對于想要涉足低成本航空的傳統(tǒng)型航空公司來講,這亦是一場躲不過去的“大考”。
“全服務(wù)航空公司向低成本航空公司轉(zhuǎn)型事實(shí)上非常艱難。”羅蘭貝格全球合伙人、大中華區(qū)副總裁可峰稱,轉(zhuǎn)型將涵蓋三個方面,即業(yè)務(wù)模式的改造、母子公司管理模式和管理體制的協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變。
這其中業(yè)務(wù)模式的改造是最容易實(shí)現(xiàn)的,后兩者則是最為困難的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)航空公司和低成本航空公司的運(yùn)營在本質(zhì)上是有區(qū)別的。
可峰用了一句話來形容這種“天壤之別”:傳統(tǒng)航空公司發(fā)展靠資源,低成本航空發(fā)展則靠市場。
這意味著對于傳統(tǒng)航空公司必須摒棄原來的管理模式和思維模式,包括原來“大手大腳”花錢的習(xí)慣。只是,勒緊了腰帶的日子多久才可以徹底適應(yīng)?
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